──崩解的年代，出版何去何從？
【給編輯人的信 44 】
「些微的變化一直在影響環境（市場）。當些微的變化開始慢慢滲透，等到關鍵時點，就會有意料不到的表現。莫布遜表示：『每一粒穀物雖然毫不起眼，但是聚少成多却很驚人，當累積超過臨界點時，原有的系統就會失去平衡。』結果就如雪崩一樣。」
「所謂『學習』，就是觀察周遭事物如何改變而已。」＊註1
──華倫．巴菲特（Warren E.Buffett：美國投資大師）
「我們都只知道問題，但是永遠不知道跨過問題、另一邊是什麼。」＊註2
──葛林斯潘（Alan Greenspan：前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
剛打開車上的收音機，就傳出新聞播報員正在報導一則高雄書展的消息，某位攤位老闆以略顯焦慮的聲音說：
「景氣真差啊！忙了一整天，只做了六百塊錢的生意，連租金都不夠付，」接著，歎口氣說：「有些出版社和書店，恐怕撐不過年底了。」
這些話，聽入耳中，令我脊背陣陣發涼，難道嚴酷的經濟蕭條陰影，已籠罩了文化產業嗎？
回到家，撥了幾通電話，問了幾位出版界有影響力的人，他們異口同聲證實了我的聽聞，說：「苦日子要來了。」
問他們可有因應之策，其中有人準備趁勢整頓──該瘦身的瘦身，該重新佈局的佈局。他們雖感憂慮，但心態十分健康，都視這次變局為一次挑戰，並期待藉此更上層樓。
我發覺大家從過去所經歷過的種種磨難之中，終於學會如何面對逆境了。
這回談話的部份內容，似應追記於此。特別有一位公司領導者的見解，道出了當今出版界面臨的困局以及他尋找解困之道的努力，或許可提供出版界朋友一起思索。
他同意我在網上和大家分享這份記錄，但堅持不肯具名，跟他熟識的人，看完此信，應該猜出他是誰了。
以下是談話始末（當然經過我剪裁過了），話題是從我詢問出版景氣與否開始的。
「浩正兄，這次雙重挑戰，是同時發生的。我雖然擔心金融風暴，但目前還不至於讓我致命。一則是我底子厚，經得起煎熬；一則是景氣總有反彈的時候，用不著過於驚慌，反倒是給我機會檢討一下。我要問自己的是，一旦大環境好轉，我準備好如何面對另一波更深層的變化？這才是困擾我的問題。你知道的，表象之下，有比金融風暴更嚴重的大海嘯，正毫無聲息地貼近我們，要是因應無方，肯定在下一場競賽中被一脚踢開。」
我愣住了，他心裡想的會不會也是我心裡想的？
「你寫的關於U時代（ubiquitous：喻指「無所不在的網路世界」）的那幾封信＊註3，我都讀了，唉，你應該知道我在想什麼？出版這行業一旦U化，哪可是一條不歸路，什麼都變了樣。真正讓我心煩的，是這件事呀！」
二、三年前，我在書刊中第一次接觸這些資訊時，也為之驚駭莫名。對我而言，這是全然陌生的新事物，我慶幸自己已遠離職場，再也毋需承擔這亙古未見之變所帶來的壓力了。
我很好奇這位在某出版集團身居要職的朋友，他的疑慮是什麽？我趁機向他請益，希望能解我之惑，我問道：
「網路興起之後，出版社必然面臨壓力，能說說你的看法嗎？」
「豈止壓力而已，浩正兄，看來已經是出版這行業生死攸關的事了。」
「有這麽嚴重？」
「沒錯，我來告訴你，我擔心什麼。」
我嚇住了，乖乖的閉上嘴。
「我承認一開始低估了網路帶來的改變，以為『兵來將擋，水來土掩』，山人自有妙計應付。沒料到這大海嘯是顛覆性的，一不小心我們被歸入『傳統出版』那一區塊去了。我一生自詡是引領潮流的革命份子，如今居然成了被改革、被取代的一代，你說可恨不可恨？」聽得出他在電話那頭喝了口水，又清了清喉嚨：「最近我想了又想，好好研判整體環境，發覺有些影響已經成形，有些影響一時還不很清楚，我擔心自己成了湯鍋裡的靑蛙，被煮熟之前還優哉游哉地玩得不亦樂乎，不知死之將至。」
我不好接腔，靜靜聽著。
「我很了解，危機即轉機。這段不景氣，是我們徹底改造體質、迎向社會U化的大好機會，只是我不曉得自己是走得太快或是太慢；走得太慢固然會死，太快了不但浪費資源，萬一走錯方向，更難回頭。」
何謂快？又何謂慢？他憂懼的事，的確與我不同──經營者和純思考者的差異太大，我可以不負成敗責任地信口雌黃，他若不考慮清楚，絕不敢輕舉妄動，因為往往一著錯，即全盤輸，連從頭開始的機會都不再有。
「我在想，我們還剩多少時間？時機可稍縱即逝啊！」他說。
「怎麽說？」我聽不懂。
「你知道嗎？二、三年前若有人告訴我實體報紙會關門，我一定嗤之以鼻，即使會發生，也至少是十年甚或更久以後的事，因為從小看紙製內容的一代還是社會中堅，汲取知識的習慣，可不是能輕易改換的。可是，美國全國性的大報《基督教科學箴言報》（Christian Science Monitor）宣布，將於明年（2009）4月起，停止出版紙質報紙，專注於製作網路內容。為什麽？報紙銷量嚴重下滑，活不下去了嘛！倒是它的網路版的點擊數穩定上升。你看，結論是如此清楚，算不算是『一葉知秋』了。」
何止報紙？雜誌更是如此！
「我想設一道底限，做為檢查U－出版進展速度的控制點。也就是說，某些現象一旦出現，即在警告我們，到了臨界點，海嘯冲上岸了──在這之前，我們必須做好準備。」
「底限？」我等他揭曉答案。
「其實，有兩個很好的觀察指標，可以讓我們知道『底限』近了。」
「哪兩個？」我問。
「這兩個觀察指標建立在不同的基礎上：一是科技發明的進展，一是社會整體的進步意識和建設力道。」
「願聞其詳。」我的好奇心全被他誘發出來了。
「科技的發明進展，指的是像Kindle這類電子書閱讀器（內容載體）是否正式進入全面替代紙張的階段？社會整體的進步意識和建設力道，則是指社會是否已做好準備，完成無障礙寬頻環境，資訊流通百分百？」
我了解他的意思了。他是說，一旦內容載體從紙張進展到閱讀器（可便宜或免費取得），又可隨時、隨地、隨意下載任何內容時，這場無聲的革命所帶來的深遠影響，恐怕不是三言兩語講得明白。
「我們目前遇上的困難是，出版社整體銷售額降低，利潤變薄，連新書的發貨都在萎縮。情况越來越嚴重，我要問的是：讀者哪裡去了？」
是啊！讀者哪裡去了？看電視去了？聽廣播去了？上網去了？發生了什麼事，把讀者拐跑了？我想，他應該比我更清楚答案：我們來到U時代的大門，跨進了無所不在的網路世界──U，改造了世界，也必將改造我們。
「假使，我是說『假使』──有一天，所有內容都能在網上搜尋到，我們出版社還有存在的意義嗎？純從這角度看，我們做了一輩子的出版業，真的成了『傳統產業』，若是調適不好，說不準還根本是個夕陽產業。」
電話這一頭的我，不禁暗暗點頭，佩服他自我質疑的勇氣。
「但我不甘心，也不接受。」他的聲音高吭起來：「路，一定在！我要找出來！」
其實，大家心裡一片雪亮：傳統出版非U化不足以圖未來的發展，可是U化後的傳統出版又是什麼？我們是解决了一個問題？還是引發更多的問題？
我把我的困惑告訴他。
「一個變化必然帶出更多變化，變化一旦啓動，誰也阻擋不了。不瞞你說，為了因應U出版時代的來臨，我領導一個小組，推演現在與未來可能的變局。」他的語氣充滿信心：「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美國「奇異公司」董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說：『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u，再往下思考？」
漂亮！我打從心底敬重他的論點。他繼續說道：
「我記得你在信上也說過，資訊科技繼續發展下去，一旦紙本書退出載體市場，而內容生產者（廣義的作家）推陳出新的作品都在網上展示時，我們還能自稱是『出版業』嗎？我想過這個問題，我們確實到了必須重新定位自己的時刻了。我們是誰？未來能以什麽性質或形式存在？還能像現在這樣歸類為『製造業』嗎？明天在哪裡？唉，這是我另一層憂慮。坦白說，我不怪讀者跑了，也不怪書店倒了，需要反省的是我們自己，他們始終在哪裡，只是我們一方面失去魅力，一方面找不著接觸他們的通道了。」
「對，你說得對極了，讀者一直在哪兒，用我們不了解的方式活躍著，是我們自己昧於情勢的變化，斷了和他們的連繫，一點一點的失去他們。」我的情緒也受到感染，有點激動。
「我就是這個意思，」他進一步分析：「讀者仍需要各類知識滋養，可是他們將從哪裡取得？是不是取得的途徑和方法改變了，所以不需要『紙本書』了？當知識傳播有了新方法和新途徑，而我們却仍在沿用傳統思維思量、守株守兔似的等候讀者光顧，我們豈能不敗？」
話題漸漸沉重起來，我離開職場太久，不知道有什麼方法可以分其勞，解其憂。在這情景下，我只能選擇沉默。
「浩正兄，你猜猜看，我正在進行的事是什麼，猜到了，等你來台北的時候，請你上鼎泰豐吃小籠包子。」
哈，我怎猜得出，他根本沒請客的誠意嘛，我拒絕回答。他看我半晌沒作聲，只好假裝輕咳一下，自己答道：
「我們在做最笨的事，從產品源頭開始，把出版的產業鏈攤平開來，一項一項列出。」
「這樣做的目的是什麼？」我被他搞糊塗了，忍不住問道。
「目的非常單純，希望從產業鏈的解構、重組甚或揚棄過程，找出可著力的新核心能力，找出新的成長引擎而已。」他停頓了一下，似乎在拿捏要說的話的分寸：「舉例來說吧，我看到有些出版社正在努力嘗試轉換角色身份，重新定義自己。他們一旦做了抉擇，即表示在產業鏈中找到新的立足點，就像一向走在大家前面的遠流，早已看出出版在未來發展的不可測性，而在 15 年前投入 e 化行程，進行了解。到了今天，網路U時代來臨，王榮文不動聲色地將公司的發展方向導向『文化創意產業園區』的開發、以及閱讀平台的軟體研究＊註4，－－我要強調的是：有些出版社改革的步伐極富戲劇性，它們悄悄地微調，改變屬性，將自己變貌。至於未來究竟會長成什麼，沒人能預知。他們走得快，但一定對嗎？產業鏈這麼長，鎖定的發展核心有未來性嗎？我完全不能判斷。可是，我們也不能什麼都不做，光杵在這兒，坐待命運判决。」
我完全理解他的憂心。他的聲音，清晰地從電話那端悠悠地飄來：
「就像印書小鋪建立起服務的核心能力，裝上獨有的成長引擎，使印書小鋪奔馳起來。我之所以檢視產業鏈，也是為了方便將U元素逐項注入，再觀察變化，重啓成長動力。」
「我明白了，總而言之，一切以網路思考為起點。」
「是的，但困擾我們的問題很多，正在理清頭緒，」他顯然跌入深沉的思索中了，沉默了十幾秒鐘之後，才接續說道：「最根本的還是定位問題，如何認識自己，清楚地描述未來的面貌，這是領導者的責任。定位正確，產業鏈的剖解才有意義。我很佩服遠流王榮文的前瞻性格，大膽投入內容承載平台的打造：但各有各的長處，我們會將自己的優勢反映在不同層面，譬如說，是否要成為最大、最完備的內容供應者？這是我們最擅長、最有力的部份，我們也知道，這是進入門檻較低的部份。如何『拉高門檻』？要不要異業結盟？……等，只要想好了，目標確立之後，再深入佈局，我相信未來的路仍無限寬廣。」
他的思慮頗深，再談下去勢必碰觸到敏感問題，還是讓他有所保留吧。其實，他透露的「問題」遠比「答案」重要，他的問題是出版界必須作答的。別以為這些問題離我們尚遠而掉以輕心，等到問題臨門時，就什麼也來不及了。
他所面對的處境，我亦有「吾心戚戚焉」之感，所以故意用輕鬆的口吻說：「頭緒太多，剪不斷，理還亂，不如學學宏碁的施振榮先生說的方法：『千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。』」
他聽了，大笑道：
「哈哈，光是『頭』，就兩個大了。科技進步太快了，社會U化的時程比想像中更加提前到來，這是舊與新並存的時代，傳統還沒蛻殼，新生命已廹不急待想破繭而出，我們必須同時處理這個矛盾。」
他在總結這回交談了，聲音開始嚴肅起來：
「浩正兄，坦白告訴你，我和大多數人一樣，在摸著石頭過河，儘可能想像未來的種種可能，一步一步前進。然而，擺在眼前的功課不少；例如，怎麼找回讀者？怎麽面對潮湧般的內容創生者，要不要自建網站，控制創生源？……怎麼讓自己成為有盈利的N或有收購價值的n？」
以上的談話，不但沒有解我之惑，反而讓我更為憂心；U時代帶來的變化真有這麽強烈的廹切性嗎？會不會是他太杞人憂天了？不過，若他所說的哪怕只有30％真實性，我們是不是該正視這些訊號，未雨綢繆地預行佈局？
我曾在不久前成立的線上數位雜誌《數字出版在線》＊註5，讀到一篇有趣的短文＜未來會怎樣？＞（http://www.epuber.com/?p=35），敘述幾位英國重量級媒體先鋒關於未來的一些看法，他們特別提醒「互聯網已經改變了我們的閱讀習慣」，而改變閱讀習慣這事可非同小可；他們也討論了「什麼時候人人都能成為出版商」和「編輯們何去何從」這兩個話題，並認為「出版商將把他們的角色轉換為某種思想的發佈者，而不是某本圖書的發行商，而作者將在這場商業競爭中成為贏家」，也樂觀的宣示「也許再過幾年，出版業將會有一個炫目的未來，但，客戶還是重中之重」。
大家都在「途中」，停、聽、看、行──親愛的朋友，重要的是最後那個字：行。
祝福大家！
浩正2008/11/13
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＊註1：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。
＊註2：引自＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）。
＊註3：請參閱＜出版2.0＞（第32信）、＜「U－出版」時代，如何優化競爭力？＞（第33信）、＜N（競爭優勢）在哪兒？＞（第34信）、＜新思維．新出路．新未來＞（第35信）、＜活化「出版U元素」＞（第37信）、＜新契機：「無紙化出版時代」來了！＞（第38信）、＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞（第40信）、＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞（第41信）。
＊註4：見2008/11/10《中國時報》林欣誼的報導：＜全球唯一：遠流Koobe把繁體出版變數位了＞他寫道：「今年九月，遠流出版宣布開發出國內第一個具有版權保護機制、也是全球唯一以繁體字為閱讀考量的電子閱讀平台Koobe System。Koobe系統可支援電子書、電子雜誌、動畫繪本、影音互動學習課程等四類刊物的發行。目前，Koobe系統已吸引多家出版、科技、補教業者簽訂合作計畫，台灣閱讀型態產生變革，數位前景令人關注。」
＊註5：根據《數位出版線上》（http://www.epuber.com）的自我介紹，它是「彙集中國數位出版領域相關媒體工作者、專家、學者、一線從業人員的行業交流平臺。網站在獨立評論、客觀分析、深入解讀的基礎上對數位出版產業進行引導、普及數位出版概念，宣導新技術及模式發展。《數位出版線上》採用最新的技術手段讓業界體驗數位出版，從技術、趨勢、運營等各方面指導數位出版實踐，並在行業分析、市場調查、運營診斷方面提供專家組支援。」我鄭重推薦《數位出版線上》。
2009年6月20日 星期六
關於「書的企劃」
【給編輯人的信 43 】
●附/老編桌上還未實現的企劃構想之 3：《年度行銷報告》
「當我們在某個領域上沒有特別優勢（甚至算是劣勢的），
我們為什麼要進入那個領域與人競爭？我們為什麼不在我們具有明顯優勢的領域主宰市場呢？……每個人都必須發掘自己的特長，培養自己的優勢。如果你一直想在自己最弱的領域裡成功的話，我可以保證你的下場絕對不會好到哪裡去。」
──查理．蒙哥（Charlie Munger；美國投資大師）
「一窩蜂地去追逐被證明會賺錢的產業，這是被誤導的觀念，會使得新進者抱持高獲利心態加入已飽和的市場，却無法與已有優勢的舊經營者競爭，結果被迫面臨低利潤的局面。經營企業最大的樂趣，在開發潛力新市場。」
──張忠謀（台積電前董事長）
親愛的朋友：
心理學家吳靜吉教授說：「人的一生有好有壞，老年時，若能整合一生零碎經驗，也就是找一個自己最在乎的架構或價值觀，化繁為簡的提煉出自己活著的意義，人生便覺得無憾、安慰、圓滿。」＊註1這句話的每個字都扣我心弦，對即將邁入「古稀」之齡的我，還有比吳博士所建議的更好方式歡渡餘生嗎？
我聽了，也身體力行。我不知道自己這陣子書寫的短淺之見，價值何在，我只是忠實地記下一得之愚──也呼籲遠離職場的朋友，一起響應吳博士的召喚，在各自的行業裡，做砌造彼德．杜拉克所述「三個石匠的故事」＊註2中建造大教堂的那塊磚石、甚或砌合磚石的泥和水。這些經驗價值必然隨著歲月推移而逐漸消減，好在我們來到U－時代，這些文字只存活於虛擬空間（位元），至於能留住多久，管它呢！
閒話既已表過，接下來續談「書的企劃」。
有些網友來信，希望我多談談書的企劃。其實啊，細心的朋友或許從前面的信裡，讀出我對企劃概念之詮釋與實證。我所記述的一切，若剔除了「企劃」，等於抽去骨骼，沒了支撐，全垮成一堆爛泥了。但，此信仍願單獨成題，為什麽？因為它是個值得闡述的命題。
譬如說，編輯跟企劃之間的關連存不存在？若是血肉相連又有多緊密？書，該不該企劃？能企劃嗎？誰有資格企劃？市場能靠企劃出現嗎？……每句問話後面，都帶出長串問號，光是「書該不該企劃」可能就讓看法殊異的人，爭辯得難分難解。
認為書不該企劃的人，對編輯角色的認定極其嚴謹，他們認為編輯不是內容創生者，必須謙卑地扮演中介，尋找最佳作品，創造最大市場。凡逾越職責本份的任何作為，都是對自己身份的冒進褻瀆。在這意義追尋之下，編輯職能裡的「品味」和「人脈」所形成的篩選能力，常被突顯為重要質素。
光看這段敘述，好像真有完全擯棄企劃作為的人，苦守著編輯素樸夙願，孜孜不倦地工作。但，請原諒我這麼說，這根本是個不存在的命題──真相是「企劃無所不在」，只是强度上的差別而已。
我們不妨從兩位大編輯家的新著說起，略窺兩位大師級的企劃力：一是沈昌文先生的口述自傳《知道》（張冠生整理）＊註3﹔一是俞曉群先生的《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》＊註4，從這兩本書裡，可清晰看到編輯人如何對當代文化出版事業做出貢獻。
和這兩本書結緣，都有一段插曲。
五月底，我們夫婦倆專程趕在奥運之前，跑了一趟北京，抱著朝聖的虔誠之心，想好好參觀鳥巢、水立方、水煮蛋、鐵褲衩、五棵松、北京機場第三航厦……等知名建築群。幸《出版人雜誌》總編陳曉梅女士特地派了專車、請了同事盧芳小姐相陪，讓我們得償心願。
留戀北京期間，承蒙「金城出版社」社長王吉勝先生設宴小酌（5月29日晚），席間得識心儀已久的沈公（沈昌文先生）與程三國先生＊註5。回台不久，即收到沈公新作《知道》。書，早列名北京暢銷書榜「榜首」（《亞洲週刊》,2008/9/28出刊資料仍列第一），得簽名贈書，喜出望外，立刻展卷拜讀，對沈公在那特殊時代的際遇和貢獻，既感慨萬千，又感佩於心。《知道》一書內容，誠如吳靜吉教授所諄諄呼籲的「圓滿奉獻」，它記錄了沈公出版經驗中提煉出來的結晶。
搞出版，有它「一定的時代條件」制約，一般人難蛻那層厚殼，只有真正聰慧的人，能「掌握最佳時機」借勢用勢，曲折地申張衷願。看沈公沉潛一生，幸得善果，可喜可賀。從他口述的崎嶇人生，使我想起福永光司在《莊子：古代中國的存在主義》的＜後記＞中，講他在小學四、五年級時發生的小故事﹕
「有一天，我剛從學校回家，母親出了一道奇妙的習題。母親說﹕
『後面城隍廟裡那棵彎彎曲曲的大松樹，要怎麼看，才能看成直的？仔細想想看喔！』
那時，我若是個會做『砍下那棵大松樹，運到製材廠去……』這樣想法回答的孩子、或是我母親是個準備這種答法的人，那麼我的人生以及我對於事物的看法，必定走到跟現在全然不同的方向去了；不過，我却是一個會將這問題當真尋思下去的孩子，只是這問題對少年的我實在大太高深了。
尋思到第二天，我終於屈服了，跑去母親那兒尋求答案。
『彎曲的樹，就看做彎曲的樹，這就能看成直的。』
這是母親當時的回答，聽了這句似懂非懂的話，我記得我著實發了半晌的獃呆，
可這一句話，就現在也還活在我腦海裡。
我跟『莊子』的連繫，早已在此時便前定了。」＊註6
引述這段文字，當然有用意的。
世間萬物，只要是有生命的，成長之路那有不曲曲折折的？就像電影《侏儸紀公園》裡說的「生命會自尋出路」，一旦遇到阻滯，强靱的生命力自然而然會試著繞過或鑽透，再繼續前行（和企業為求生存的作為如出一轍），這才是真實人生。
福永光司詮釋他所理解的莊子，有一段文字，簡直把世人視之為卑微的存在，提昇到神聖的地位來看待，這句話是這樣講的﹕「在莊子心裡，人的存在自始便是孤獨的，人沒有可依靠的神，人是暴露在不安之中的絕望的存在﹔可是，人却依然不得不耐著孤獨與不安而活下去。活下去，這正是莊子決意之所在。」＊註7
──活下去，這三個字顯得多麼的沉重、多麼的理直氣壯！
然而，怎麽活下去？怎麽活的「自由自在」？
在書的另一段敘述中，他說：「唯有那些順應變化的人，才真能有不變的人生。」我曾經自以為是的試著把這番道理簡化成一個「適」字，來涵括所有生之技能；因為人處於極度不安的、不自由的現實之中，或可以「適」的人生態度，遨遊人間。
我讀《知道》，讀到沈公喜以戲謔、自嘲的口吻述說他「曲曲折折」的經歷，從不安中生出積極的、伸張的力量；然而，真正的領悟却來自他抱持「適」的人生觀面向世人，當他「採取某種最佳的活法」的同時──即使陷落於險惡時刻，仍伺機為延續文化生命做出努力。譬如，他參與周邊力量推動的企劃案：「漢譯世界學術名著」。
用更赤裸的話說：在那困頓的、人人自危、自保的文革年代，多少傑出的知識份子打入了牛棚，眼看著這批菁英即將被時代巨輪壓成齏粉。此時，有些散處社會邊緣、剛好可規劃並執行方案的有心人，祭出雄心勃勃的「漢譯世界學術名著」，以「廢物利用」的口號做掩護，延續了一代文化使命。其間，一則幫助菁英解困，而有了「用武」之地；一則在貧瘠的知識土壤中播下希望的種子。他們把「適」的精髓，用得出神入化，像這企劃案，放在特殊時代的大背景裡了解，特別令人動容。
我在俞曉群先生的書中，也讀到相似却又不同的情景。相似的是那顆急切補實知識落差的心，不同的是身處開放時代初期，有了較多的商業要求。
我有幸讀到俞曉群先生的書，是來自任職於《留日情報雜誌》的讀友錢志偉先生7月8日e-mail的推薦，他一向關注出版，他在mail上說：
「昨晚放假日，再把您最近的信拿出來讀，第二次看果然有不一樣的感觸。確實如您所言，一個不同以往思維和工作方式的新時代正輕叩出版大門。不只台灣，日本的出版業早已面臨U時代帶來深且廣的衝擊，出版這個產業已歷經數個寒冬，似仍盼不到春天到來……。
月初，上海友人到日本遊玩順道來拜訪，帶了一本《一面追風，一面追問：大陸近二十年書業與人物的軌跡》的伴手禮。書中，分享許多出版與閱讀的絕妙觀點，讀完後，增加了對大陸出版現況的了解。這本書，推薦給周老。」
當天，即上「博客來網路書店」訂購。書到之後，一個下午讀畢，第二天忍不住又重讀一次，用鉛筆勾勾劃劃（《知道》也一樣，書上全是鉛筆印痕，靠這方式記下要點）。
《知道》中曾出現過的知識界菁英，在俞先生筆下有了更清晣的臉容（如陳原先生）。我們看到大時代的面貌呈現眼前，他們如何在百廢待舉的時刻，履險而行，企劃出一條條跟周遭「不一樣」的出版之路，例如，光大王雲五先生「萬有文庫」精神的「新世紀萬有文庫」，以及「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」等等，不勝枚舉。
像是「漢譯世界學術名著」和「新世紀萬有文庫」兩個必可傳世的大企劃案，就讓我欽羨不已。「漢譯世界學術名著」這類構想，遠流也曾討論過，但力有未逮，只好放棄，及至某次在香港書店看到大陸譯本，才知道早有高瞻遠矚的有心人做出來了﹔而「新世紀萬有文庫」的構想，台灣商務以「人人文庫」新的面貌＊註8重新問世，在當年可是出版界的盛事。
從沈、俞兩位大編輯家的案例裡，我們至少學到兩點﹕一是「企劃源自需求」；一是不參與競爭（紅海），走自己的路（藍海）。
他們掌握到大陸出版界經過文革「大破」之後，面對著這千古難逢的歷史際遇，這歷史際遇恰是實現隱藏內心深處夢想的最佳時機，而更幸運的是，那是一塊還沒人想到、或一時沒人敢涉入的領域。新市場，正在那兒等待……。
在這裡，不妨換個角度探究，重新回到企劃本身──特別是概念初始階段的認知。例如，試問：「一個企劃概念發靱的源頭，存不存在可供參酌的原理原則？」
這問題，剛好將我的編輯經驗做個總整理。
親愛的朋友，假如你認真讀了前42 封信的內容，答案早已揭曉。
通常，最先面臨的抉擇是：出版企劃是企劃一本書還是企劃一個範疇？
有人認為出版就是要出自己喜歡的書，管它什麽領域、類型、書系，太囉嗦了！要是這位篩選者純粹是文學愛好者，除了文學啥也不愛，那他所出版的書，依然有跡可循；要是這位篩選者興趣廣泛到涉及各個不同知識範疇時，所出版的書的性質，可就沒有一定的章法了。
上面的那一句問話，並無褒貶之意。以一本本書或一條條書系，投向書市，都是出版方式之一，只要能替公司賺錢，有何不可？坦白說，決定編輯成敗的鐵律只有一個：市場決定論。能活下來，就是贏家，才能（曲曲折折地）實現初志：輸了，出局──即便曾經製作過不錯的書。
現在回想自己的成長之路，也經歷過類似的過程。剛入行時，想法非常單純：出版，就是出自己喜愛的書，市場不是不考慮，而是不放在第一順位。年輕的我，動不動就跟自己說：「這書，我不出誰出！」
我獨資成立「長鯨出版社」時（1977年），有些書就這樣找上我。猶記得當初有位朋友介紹蔡英文先生（東海大學歷史系教授；不是民進黨主席蔡英文小姐）相識時，特別攜來他譯完的《奴役與自由》（Slavery and Freedom）希望我出版。我根本不識原著作者貝德葉夫（Nicolas Berdyaev）是何方神聖，蔡先生不厭其煩介紹他是「一位孤獨而偉大的智者」，是20世紀極其重要的、流亡歐洲的俄羅斯哲學家，而這書是他重要的代表作，在此時此地出版，對台灣有重大意義。當時，這部書稿已輾轉多家出版社，沒人肯出，我要求留下譯稿細讀，才讀完＜譯序＞，立刻通知他我願意冒險一試＊註9。厚厚一冊，印了二千本，到長鯨關門，賣不到500本，但我毫不後悔，總認為這才是打造一家出版社風格與風骨的必經之路。
不久，他的弟弟蔡英俊博士（現為清華大學中國文學系教授）譯出西班牙哲學家烏納穆諾（Miguel de Unamuno）的著作《生命的悲劇意識》（Tragic Sense of Life），看到書名我就喜歡上了，淺嚐譯稿，更使我愛不釋手＊註10。有一有二必有三，奧德嘉（Jose Ortega Y Gasset）的名著《論群眾》（The Revolt of The Masses）也跟著出版了，我雖樂在其中，但市場反應冷冷清清，長鯨出版社最終難逃結束營業的命運。
我既已耗盡家中積蓄，從此只好加入上班族行列。
虧損使人反省，我終於明白自己在經營上犯了大錯。
因此，當我成為人家的聘僱人員時，再也不敢任性，必須事事考慮盈虧、考慮自己在公司中的獲利貢獻度，開始一點一滴地重新認識出版是怎麼一回事。我必須告別天真，並時時告誡自己﹕不論任何時候，都要將公司的生存與發展放在第一順位。
這是我學到的第一堂課：不可自以為是，不可一廂情願地不考慮自身的侷限，去追逐不熟悉領域；當個人的資金與才智，都不足以支持時，繳的學費可非常昂貴。
總結地說，在往後的編輯生涯中，我不斷學習並修正自己的想法，時時以「昨非今是」辯證地反覆詰問，檢驗自己的編輯經驗（這也是為什麼會有這些「初探」的經驗談了），從不同的學習階段，歸納出那個階段的片斷心得。
事隔多年後，我不禁想問：出版社究竟需不需要出版政策？若需要，該如何擬訂？應採用何種策略加以實踐？
當我們理解並認同公司的經營理念之後，我們必須從中找出自己的位置，用我們的專長，鞏固、發揚這個理念，讓自己活下來的同時，也讓公司盈利並繼續成長。
就出版而言，編輯的工作即在遵循出版政策下，找到好書以及好賣的書，讓公司發光發熱，得以長存。
但，接下來的問題却是要怎麽做才能達成目標？
有一天，我讀孫隆基教授寫的《歷史的鳥瞰》中＜勢力均衡場論＞論文，他歸結歷史經驗，整理出一把打開勝利之門的鑰匙：「無人地帶」的經營。突然之間，靈光乍現，我頓悟「出版經營」似乎也該從這個方向思考。當年我在「時報出版公司」短暫停留期間，即以「開發無人地帶」（藍海）做為指導觀念，寫下＜無人地帶」的經營方略──「時報出版公司」發展策略分析報告＞，以二八開，擬訂短、中、長期的戰術目標，希望以各種企劃方案予以實踐＊註11。
到了「遠流」，看到詹宏志如何以「沒有圍牆的學校」為理念，形成經營共識，打造發展平台，並由編輯們用所企劃出版的產品來詮釋他們的認知。
說來慚愧，我很晚才明白經營理念與策略運用的重要性。現在，在台灣出版界略具規模的出版社或出版集團，都已運用自如了。
在實踐中，逐漸累積自己的經驗教訓，終於從矇矓中摸索出方向，看到了光。我們從一本本隨心所欲出版的書的經驗累積中，學到「領域與範疇的佔有」與「避開競爭」，在書市激烈競爭下，我們終於明白不可能什麽都做，總得要有抉擇。
親愛的朋友，還記得那那句口訣嗎？──做別人忽略做的；做別人不敢做的；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的。
編輯們經過縝密分析，終於有了抉擇（人棄我取；另闢蹊徑）。每個編輯室都如此這般、各自擁有互不衝突、各領風騷的目標全力衝刺。從不斷嘗試中，一條工作綱領建立起來：──經營概念，經營領域，經營書系，經營作家。
單書的企劃和路線之間的矛盾，也在書系的經營中得到解決。
我，就是這樣成長的。
還可一提的是，我也將莊子哲學中的「適」，用在書的企劃之中＊註12。「適」應用在編輯時，它是什麽？簡而言之，它的意義即在開闢供需之間的新路，換句話說，是在發掘市場（讀者）的新需求，予以滿足。
說到這裡，想起近讀大前研一《專業》和《我的發想術》兩書＊註13，他的觀念用在「書的企劃」上，給人頗多啓發。
企劃來自構想（點子）。大前研一在《我的發想術》中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段，他舉了很多實例佐證，我們可能不會完全接受他的推論（特別是政治議題），但無傷於他的誠懇、坦率與言之成理。
我最欣賞他要求事事「從網路思考」，這是U－時代最大的特徵，捨此難有立足之地；其他各項，顧名思義納入企劃思考，應八九不離十。
然而，在《專業》一書中，大前研一修正了一般人對「專家」的認知，意思是說，只想追求「達人」的境界是不夠的，充其量是個「有數十年功力」的專家，仍不足以因應新時代的挑戰，要想「生存下去，唯一的方法是提昇自己成為一個專業人士」。誠如美國前國務卿季辛吉的話：「所謂『專家』者，只不過是把現有的工作做得要好一點，而並非能夠開創一個新的路線。」＊註14我讀畢《專業》，覺得盧淵源教授的導讀＜在這專家無用的時代＞中，說的最言簡意賅：
「『專業』與『專家』的差異，就是未來與過去、未知與己知、變動與穩定、 挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來──面對的 永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接愛挑戰而不疲累。
所以，在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。」＊註15
大前研一認為：
「真正的專業，則是無論前提條件如何改變，都能看出潮流底層的本質，因 此比誰都能發揮應變的能力。如果組織的領導人夠專業，就可以將組織導向正 確無誤的方向。」＊註16
在成為一個專業人士的要件中，他特別強調「先見力」的重要性，它是一種「能察覺看不見的事物的洞見力。若是每個人都看得到的領域，就沒有什麽事業可為。」先見力是既知危機也知生機所在的一種能力，從事企劃思考者，不可不知。在做書的企劃時，能否具備這種能力，是辨別企劃人或企劃案良窳的重要量尺，就像沈公說的：「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向。」＊註17
且容我摘抄俞曉群先生書中的一段文字：
「1989年末，我拜見《光明日報》評論部三位記者陶鎧、李春林、梁剛建，討教出版的現况與未來。我問，近來中國學術界有什麽新動向？
他們說，『西學』遇到了問題，會有一段時間的沉寂。但是，有人提出，現在正是重提『國學』的大好時機，它可能是未來中國學術復興的機遇所在。
我又問，何謂『國學』？
他們說，我們去見幾位大師當面請教。
於是，我們一同約見葛兆光、王焱、馮統一﹔又一同拜見張岱年、龎樸、梁從誡，開始了組建『國學叢書』的工作。……並延請張岱年先生出任『國學叢書』主編。」＊註18
這段敘述夠清楚了吧！雖說得輕描淡寫，却蘊含著許許多多不足與外人道的編輯企劃的要素，看似簡單，非十數載功力難臻於此一境界。親愛的朋友，我看到的是一個人的虛懷若谷，看到他人脈經營的緜密與周到，看到先見力的精準，看到時機的拿捏，看到抉擇的魄力，看到貫徹到底的執行力。他使我想起當今最有創新力的蘋果電腦執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受訪時，形容自己個性所說的一句話：「Stay Hungry, Stay Foolish.（求知若渴，虛心若愚。）」以及他們相似的人格特質：穩、忍、準、狠（更中國式的形容，應該是：疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山）。
從一個個案，便可看出編輯人的企劃功力了。
沈、俞兩位大師的書上，所談的當然不僅僅是這麼一丁點兒，對他們所經歷的時代我所知甚少，我也不是最適宜的解讀人，我相信年輕朋友若願敞開胸懷，應可從中學到更多東西。
繞了個大圈，終於到了略述我個人看法的「尾聲」了。
我對「書的企劃」的認知，早已散在各信的字裡行間，如「概念經營」、「領域經營」、「創新導向」、「壹的心法」、「不競爭原理」……等，毋需多費篇幅；我在信前，所引用美國投資大師查理．蒙哥和台積電前董事長張忠謀先生的抽言，已充份反映我的觀點。除此之外，倒是有兩個要穴，似應再次強調：
第一，「書的企劃」首在創建一種影響力。
第二，「書的企劃」重點在搶占解釋權。
高明的企劃或多或少都內含這兩種能量，它們的意義已十分清楚，讀友可自作解人。
信後所附《年度行銷報告》方案，是二十多年前的老案，當年沒成功，乃是我編輯生涯的一大憾事。此信寫太長，方案扼要簡述。
浩正/2008/9/21
附/老編桌上還未實現的企劃構想之3：
《年度行銷報告》
【說明】：
1.上世紀八０年代前後的台灣，行銷開始成為顯學，我策劃主編的「實戰智慧叢書」除了加強行銷知識的內容外，極想在這領域插旗，以引領風騷。思索再三，決定做一本鳥瞰全年行銷活動的特刊，每年一刊，定名為《年度行銷報告》。
2.是年七、八月時，由公司負責人王榮文、總經理詹宏志、《工商時報》前後任副刊主編蘇拾平與李屏生、加上剛替叢書寫了暢銷書《行銷實戰讀本》的蕭富峰、客座編輯陳錦輝以及我，共同組成專案小組，每周三晚上固定聚會，研討應有的內容。
3.經過十數次會議，有了輪廓，「年度行銷主題」定為「人物行銷」，選出的人是朱高正（當年黨外運動中，以衝撞現有制度與成規聞名全台，有「台灣第一戰艦」美譽。），他在立法院的粗暴演出，恰巧成了人物行銷的表徵。其他內容還包括了「年度十大行銷新聞」「最注目行銷戰役」「十大風雲產品」「十大年度行銷人物」「大事紀」……等等。
4.經由會議分配各人書寫份額，到交稿期限時，只有蕭富峰如期完成。雖一再催繳，仍無法結案，拖到過年後，時效已失，《年度行銷報告》無疾而終。
5.蕭富峰約七萬餘字長稿，最後以《商戰紀事》為名，單獨成書。
6.經驗教訓：蕭富峰當時是博士研究生，充滿銳氣，而其他人都有專職，無法全程投入。那時候，若全由優秀的碩、博士生組成專案小組，與學界新生力量結合，大事可成，也替叢書增添成長動能。
7.《年度行銷報告》一旦推出，對遠流及「實戰智慧叢書」助益良多，也可與台灣行銷界締結良緣，必將擁有巨大的影響力。若從那時候算起，出版到今天，應有二十多冊，「台灣行銷史」的縮影，可一覧無遺。
8.那麼，現在還能做嗎？──我不知道這問題該由誰來回答。
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＊註1：見《商業周刊》第933期（2006/12/4出版）封面故事＜人生二部曲：熱活族：生命的下半場，該如何看待？＞p.156。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於編輯＞。
＊註3：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。
＊註4：《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》／俞曉群著（網路與書出版社/2008/7/初版一刷）。書中，暢述前輩風範，也看到俞先生少許心路歷程和對出版與編輯最新的見解。
＊註5：這段緣份，緣於「金城出版社」的朱策英先生，將網路上讀到的公共財《編輯力初探1.0》第1～34信整理成《優秀編輯的四門必修課》稿樣，幸蒙「金城出版社」社長王吉勝先生不計盈虧，支持出版。他得知我有北京遊，特地邀約為書寫了推薦文字的沈公和程三國先生相聚。出書雖非我本意，但能認識北京出版界代表性人物，深感榮幸。次週又與程三國、孔燕紅伉儷會晤，北京之行，收穫良多。
＊註6：見《莊子：古代中國的存在主義》／福永光司著／陳冠學譯（三民書局印行/1969/10再版）＜後記＞p.178，在我讀過的解莊書中，這是最獲我心的一本。
＊註7：同上書p.9。
＊註8：早年，台灣處於戒嚴狀態，思想控制嚴厲，青年學子根本無書可讀。王雲五先生乃仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之，所企劃出版的內容以文、史、哲為主。剛開始時，多以大陸時期的舊刊翻印，低價供應，並以單號、雙連號分別定價，雙連號字數多，書厚，定價略高。
這套叢書出版後，嘉惠不少學子，我也是獲益者之一。
＊註9：《奴役與自由》出版後，銷售奇慘。值得一提的是相隔多年後，評論家唐文標教授跟我說：
「你們長鯨出了本好書，賣得好嗎？」
「那一本？」
「《奴役與自由》啊！我在《臺灣政論》雜誌寫了兩萬多字的推介，可惜才登出上篇，雜誌就被警備總部封了。」
我一向對政治冷感，《臺灣政論》從未看過，若非他說，我還真不知此事。
唐先生已過世十多年了，這段佳話，存此紀念。
＊註10：做為出版者，讀到以下的文字時，怎忍心向認真的譯者說不？
「一位腐儒看見梭倫（Solon,古希臘七賢之一）為了死去的孩子哭泣，就向他說：
『如果哭泣不能挽回什麽，那麽，你又何必如是哭泣呢？』
這位聖者回答說﹕
『就是因為它不能挽回什麽！（Precisely for that reason -- because it does not avail.）』
很顯然的，哭泣是有用的，即使它只是減輕痛苦；然而，梭倫對於腐儒的答話有著深刻的意義。我確信我們可以解決許多事情，如果我們都能走到大街上並且毫不掩飾自己的悲苦──也許這只是個人卑微的悲苦，然後在哭泣悲嘆中、在向上帝的悲號與祈求中，讓每一個人都結合在一起了。這樣子，即使上帝聽不到我們的哭喊，但是，祂是願意傾聽我們的哭訴的。聖殿之所以尊貴莊嚴，就因為它是人們共同前往哭泣的地方。
一首普遍為那些受命運折磨的人所唱的乞憐之聲（Miserere），它的意義（價值）不亞於哲學。單是治癒病痛是不够的，我們必須學習為它哭泣。
是的，我們必須學習哭泣！也許，那就是最高的智慧。
為什麼？問問梭倫吧！」
讀到這兒，二話不說，就承諾出版了。
＊註11：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註12：老友郭泰曾將我策劃「實用歷史」的心得總結成800字短文，文中強調「適」之運用。此文收入他的暢銷之作《智囊100》第二集（遠流出版）。
＊註13：《專業》／大前研一著／呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）。
《我的發想術》／大前研一著／王麗芳譯（聯經出版社/2006/9出版）。
大前研一的書，特別曉暢易讀，他的觀點能見人所未見，每每與常理相悖，然時有醍醐灌頂之效。
＊註14：引自《美國外交政策的前瞻》／季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯（軍事譯粹社/1967/5月出版）／第8章＜政策制定者與知識份子＞p.408。
＊註15：見《專業》p.9，在我讀過的大前著作中，這是一本很貼心的作品。
＊註16：同上書p.59。大前研一除了提出「先見力」之外，還强調了「構思力」、「議論力」和「矛盾適應力」。
＊註17：同註3，見＜閣樓裡的燈光──沈昌文訪談錄＞,p.163。
整句話是這樣說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向，所以要經常瀏覽。注意﹕我這裡說的是瀏覽，不全是讀書。第二個目的是，發現好的作家和稿件，看看有什麽買賣好做；第三個目的才是怡情養性。」
＊註18：同註4，見＜大國學，一門公正與仁愛的學問＞,p.80。
●附/老編桌上還未實現的企劃構想之 3：《年度行銷報告》
「當我們在某個領域上沒有特別優勢（甚至算是劣勢的），
我們為什麼要進入那個領域與人競爭？我們為什麼不在我們具有明顯優勢的領域主宰市場呢？……每個人都必須發掘自己的特長，培養自己的優勢。如果你一直想在自己最弱的領域裡成功的話，我可以保證你的下場絕對不會好到哪裡去。」
──查理．蒙哥（Charlie Munger；美國投資大師）
「一窩蜂地去追逐被證明會賺錢的產業，這是被誤導的觀念，會使得新進者抱持高獲利心態加入已飽和的市場，却無法與已有優勢的舊經營者競爭，結果被迫面臨低利潤的局面。經營企業最大的樂趣，在開發潛力新市場。」
──張忠謀（台積電前董事長）
親愛的朋友：
心理學家吳靜吉教授說：「人的一生有好有壞，老年時，若能整合一生零碎經驗，也就是找一個自己最在乎的架構或價值觀，化繁為簡的提煉出自己活著的意義，人生便覺得無憾、安慰、圓滿。」＊註1這句話的每個字都扣我心弦，對即將邁入「古稀」之齡的我，還有比吳博士所建議的更好方式歡渡餘生嗎？
我聽了，也身體力行。我不知道自己這陣子書寫的短淺之見，價值何在，我只是忠實地記下一得之愚──也呼籲遠離職場的朋友，一起響應吳博士的召喚，在各自的行業裡，做砌造彼德．杜拉克所述「三個石匠的故事」＊註2中建造大教堂的那塊磚石、甚或砌合磚石的泥和水。這些經驗價值必然隨著歲月推移而逐漸消減，好在我們來到U－時代，這些文字只存活於虛擬空間（位元），至於能留住多久，管它呢！
閒話既已表過，接下來續談「書的企劃」。
有些網友來信，希望我多談談書的企劃。其實啊，細心的朋友或許從前面的信裡，讀出我對企劃概念之詮釋與實證。我所記述的一切，若剔除了「企劃」，等於抽去骨骼，沒了支撐，全垮成一堆爛泥了。但，此信仍願單獨成題，為什麽？因為它是個值得闡述的命題。
譬如說，編輯跟企劃之間的關連存不存在？若是血肉相連又有多緊密？書，該不該企劃？能企劃嗎？誰有資格企劃？市場能靠企劃出現嗎？……每句問話後面，都帶出長串問號，光是「書該不該企劃」可能就讓看法殊異的人，爭辯得難分難解。
認為書不該企劃的人，對編輯角色的認定極其嚴謹，他們認為編輯不是內容創生者，必須謙卑地扮演中介，尋找最佳作品，創造最大市場。凡逾越職責本份的任何作為，都是對自己身份的冒進褻瀆。在這意義追尋之下，編輯職能裡的「品味」和「人脈」所形成的篩選能力，常被突顯為重要質素。
光看這段敘述，好像真有完全擯棄企劃作為的人，苦守著編輯素樸夙願，孜孜不倦地工作。但，請原諒我這麼說，這根本是個不存在的命題──真相是「企劃無所不在」，只是强度上的差別而已。
我們不妨從兩位大編輯家的新著說起，略窺兩位大師級的企劃力：一是沈昌文先生的口述自傳《知道》（張冠生整理）＊註3﹔一是俞曉群先生的《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》＊註4，從這兩本書裡，可清晰看到編輯人如何對當代文化出版事業做出貢獻。
和這兩本書結緣，都有一段插曲。
五月底，我們夫婦倆專程趕在奥運之前，跑了一趟北京，抱著朝聖的虔誠之心，想好好參觀鳥巢、水立方、水煮蛋、鐵褲衩、五棵松、北京機場第三航厦……等知名建築群。幸《出版人雜誌》總編陳曉梅女士特地派了專車、請了同事盧芳小姐相陪，讓我們得償心願。
留戀北京期間，承蒙「金城出版社」社長王吉勝先生設宴小酌（5月29日晚），席間得識心儀已久的沈公（沈昌文先生）與程三國先生＊註5。回台不久，即收到沈公新作《知道》。書，早列名北京暢銷書榜「榜首」（《亞洲週刊》,2008/9/28出刊資料仍列第一），得簽名贈書，喜出望外，立刻展卷拜讀，對沈公在那特殊時代的際遇和貢獻，既感慨萬千，又感佩於心。《知道》一書內容，誠如吳靜吉教授所諄諄呼籲的「圓滿奉獻」，它記錄了沈公出版經驗中提煉出來的結晶。
搞出版，有它「一定的時代條件」制約，一般人難蛻那層厚殼，只有真正聰慧的人，能「掌握最佳時機」借勢用勢，曲折地申張衷願。看沈公沉潛一生，幸得善果，可喜可賀。從他口述的崎嶇人生，使我想起福永光司在《莊子：古代中國的存在主義》的＜後記＞中，講他在小學四、五年級時發生的小故事﹕
「有一天，我剛從學校回家，母親出了一道奇妙的習題。母親說﹕
『後面城隍廟裡那棵彎彎曲曲的大松樹，要怎麼看，才能看成直的？仔細想想看喔！』
那時，我若是個會做『砍下那棵大松樹，運到製材廠去……』這樣想法回答的孩子、或是我母親是個準備這種答法的人，那麼我的人生以及我對於事物的看法，必定走到跟現在全然不同的方向去了；不過，我却是一個會將這問題當真尋思下去的孩子，只是這問題對少年的我實在大太高深了。
尋思到第二天，我終於屈服了，跑去母親那兒尋求答案。
『彎曲的樹，就看做彎曲的樹，這就能看成直的。』
這是母親當時的回答，聽了這句似懂非懂的話，我記得我著實發了半晌的獃呆，
可這一句話，就現在也還活在我腦海裡。
我跟『莊子』的連繫，早已在此時便前定了。」＊註6
引述這段文字，當然有用意的。
世間萬物，只要是有生命的，成長之路那有不曲曲折折的？就像電影《侏儸紀公園》裡說的「生命會自尋出路」，一旦遇到阻滯，强靱的生命力自然而然會試著繞過或鑽透，再繼續前行（和企業為求生存的作為如出一轍），這才是真實人生。
福永光司詮釋他所理解的莊子，有一段文字，簡直把世人視之為卑微的存在，提昇到神聖的地位來看待，這句話是這樣講的﹕「在莊子心裡，人的存在自始便是孤獨的，人沒有可依靠的神，人是暴露在不安之中的絕望的存在﹔可是，人却依然不得不耐著孤獨與不安而活下去。活下去，這正是莊子決意之所在。」＊註7
──活下去，這三個字顯得多麼的沉重、多麼的理直氣壯！
然而，怎麽活下去？怎麽活的「自由自在」？
在書的另一段敘述中，他說：「唯有那些順應變化的人，才真能有不變的人生。」我曾經自以為是的試著把這番道理簡化成一個「適」字，來涵括所有生之技能；因為人處於極度不安的、不自由的現實之中，或可以「適」的人生態度，遨遊人間。
我讀《知道》，讀到沈公喜以戲謔、自嘲的口吻述說他「曲曲折折」的經歷，從不安中生出積極的、伸張的力量；然而，真正的領悟却來自他抱持「適」的人生觀面向世人，當他「採取某種最佳的活法」的同時──即使陷落於險惡時刻，仍伺機為延續文化生命做出努力。譬如，他參與周邊力量推動的企劃案：「漢譯世界學術名著」。
用更赤裸的話說：在那困頓的、人人自危、自保的文革年代，多少傑出的知識份子打入了牛棚，眼看著這批菁英即將被時代巨輪壓成齏粉。此時，有些散處社會邊緣、剛好可規劃並執行方案的有心人，祭出雄心勃勃的「漢譯世界學術名著」，以「廢物利用」的口號做掩護，延續了一代文化使命。其間，一則幫助菁英解困，而有了「用武」之地；一則在貧瘠的知識土壤中播下希望的種子。他們把「適」的精髓，用得出神入化，像這企劃案，放在特殊時代的大背景裡了解，特別令人動容。
我在俞曉群先生的書中，也讀到相似却又不同的情景。相似的是那顆急切補實知識落差的心，不同的是身處開放時代初期，有了較多的商業要求。
我有幸讀到俞曉群先生的書，是來自任職於《留日情報雜誌》的讀友錢志偉先生7月8日e-mail的推薦，他一向關注出版，他在mail上說：
「昨晚放假日，再把您最近的信拿出來讀，第二次看果然有不一樣的感觸。確實如您所言，一個不同以往思維和工作方式的新時代正輕叩出版大門。不只台灣，日本的出版業早已面臨U時代帶來深且廣的衝擊，出版這個產業已歷經數個寒冬，似仍盼不到春天到來……。
月初，上海友人到日本遊玩順道來拜訪，帶了一本《一面追風，一面追問：大陸近二十年書業與人物的軌跡》的伴手禮。書中，分享許多出版與閱讀的絕妙觀點，讀完後，增加了對大陸出版現況的了解。這本書，推薦給周老。」
當天，即上「博客來網路書店」訂購。書到之後，一個下午讀畢，第二天忍不住又重讀一次，用鉛筆勾勾劃劃（《知道》也一樣，書上全是鉛筆印痕，靠這方式記下要點）。
《知道》中曾出現過的知識界菁英，在俞先生筆下有了更清晣的臉容（如陳原先生）。我們看到大時代的面貌呈現眼前，他們如何在百廢待舉的時刻，履險而行，企劃出一條條跟周遭「不一樣」的出版之路，例如，光大王雲五先生「萬有文庫」精神的「新世紀萬有文庫」，以及「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」等等，不勝枚舉。
像是「漢譯世界學術名著」和「新世紀萬有文庫」兩個必可傳世的大企劃案，就讓我欽羨不已。「漢譯世界學術名著」這類構想，遠流也曾討論過，但力有未逮，只好放棄，及至某次在香港書店看到大陸譯本，才知道早有高瞻遠矚的有心人做出來了﹔而「新世紀萬有文庫」的構想，台灣商務以「人人文庫」新的面貌＊註8重新問世，在當年可是出版界的盛事。
從沈、俞兩位大編輯家的案例裡，我們至少學到兩點﹕一是「企劃源自需求」；一是不參與競爭（紅海），走自己的路（藍海）。
他們掌握到大陸出版界經過文革「大破」之後，面對著這千古難逢的歷史際遇，這歷史際遇恰是實現隱藏內心深處夢想的最佳時機，而更幸運的是，那是一塊還沒人想到、或一時沒人敢涉入的領域。新市場，正在那兒等待……。
在這裡，不妨換個角度探究，重新回到企劃本身──特別是概念初始階段的認知。例如，試問：「一個企劃概念發靱的源頭，存不存在可供參酌的原理原則？」
這問題，剛好將我的編輯經驗做個總整理。
親愛的朋友，假如你認真讀了前42 封信的內容，答案早已揭曉。
通常，最先面臨的抉擇是：出版企劃是企劃一本書還是企劃一個範疇？
有人認為出版就是要出自己喜歡的書，管它什麽領域、類型、書系，太囉嗦了！要是這位篩選者純粹是文學愛好者，除了文學啥也不愛，那他所出版的書，依然有跡可循；要是這位篩選者興趣廣泛到涉及各個不同知識範疇時，所出版的書的性質，可就沒有一定的章法了。
上面的那一句問話，並無褒貶之意。以一本本書或一條條書系，投向書市，都是出版方式之一，只要能替公司賺錢，有何不可？坦白說，決定編輯成敗的鐵律只有一個：市場決定論。能活下來，就是贏家，才能（曲曲折折地）實現初志：輸了，出局──即便曾經製作過不錯的書。
現在回想自己的成長之路，也經歷過類似的過程。剛入行時，想法非常單純：出版，就是出自己喜愛的書，市場不是不考慮，而是不放在第一順位。年輕的我，動不動就跟自己說：「這書，我不出誰出！」
我獨資成立「長鯨出版社」時（1977年），有些書就這樣找上我。猶記得當初有位朋友介紹蔡英文先生（東海大學歷史系教授；不是民進黨主席蔡英文小姐）相識時，特別攜來他譯完的《奴役與自由》（Slavery and Freedom）希望我出版。我根本不識原著作者貝德葉夫（Nicolas Berdyaev）是何方神聖，蔡先生不厭其煩介紹他是「一位孤獨而偉大的智者」，是20世紀極其重要的、流亡歐洲的俄羅斯哲學家，而這書是他重要的代表作，在此時此地出版，對台灣有重大意義。當時，這部書稿已輾轉多家出版社，沒人肯出，我要求留下譯稿細讀，才讀完＜譯序＞，立刻通知他我願意冒險一試＊註9。厚厚一冊，印了二千本，到長鯨關門，賣不到500本，但我毫不後悔，總認為這才是打造一家出版社風格與風骨的必經之路。
不久，他的弟弟蔡英俊博士（現為清華大學中國文學系教授）譯出西班牙哲學家烏納穆諾（Miguel de Unamuno）的著作《生命的悲劇意識》（Tragic Sense of Life），看到書名我就喜歡上了，淺嚐譯稿，更使我愛不釋手＊註10。有一有二必有三，奧德嘉（Jose Ortega Y Gasset）的名著《論群眾》（The Revolt of The Masses）也跟著出版了，我雖樂在其中，但市場反應冷冷清清，長鯨出版社最終難逃結束營業的命運。
我既已耗盡家中積蓄，從此只好加入上班族行列。
虧損使人反省，我終於明白自己在經營上犯了大錯。
因此，當我成為人家的聘僱人員時，再也不敢任性，必須事事考慮盈虧、考慮自己在公司中的獲利貢獻度，開始一點一滴地重新認識出版是怎麼一回事。我必須告別天真，並時時告誡自己﹕不論任何時候，都要將公司的生存與發展放在第一順位。
這是我學到的第一堂課：不可自以為是，不可一廂情願地不考慮自身的侷限，去追逐不熟悉領域；當個人的資金與才智，都不足以支持時，繳的學費可非常昂貴。
總結地說，在往後的編輯生涯中，我不斷學習並修正自己的想法，時時以「昨非今是」辯證地反覆詰問，檢驗自己的編輯經驗（這也是為什麼會有這些「初探」的經驗談了），從不同的學習階段，歸納出那個階段的片斷心得。
事隔多年後，我不禁想問：出版社究竟需不需要出版政策？若需要，該如何擬訂？應採用何種策略加以實踐？
當我們理解並認同公司的經營理念之後，我們必須從中找出自己的位置，用我們的專長，鞏固、發揚這個理念，讓自己活下來的同時，也讓公司盈利並繼續成長。
就出版而言，編輯的工作即在遵循出版政策下，找到好書以及好賣的書，讓公司發光發熱，得以長存。
但，接下來的問題却是要怎麽做才能達成目標？
有一天，我讀孫隆基教授寫的《歷史的鳥瞰》中＜勢力均衡場論＞論文，他歸結歷史經驗，整理出一把打開勝利之門的鑰匙：「無人地帶」的經營。突然之間，靈光乍現，我頓悟「出版經營」似乎也該從這個方向思考。當年我在「時報出版公司」短暫停留期間，即以「開發無人地帶」（藍海）做為指導觀念，寫下＜無人地帶」的經營方略──「時報出版公司」發展策略分析報告＞，以二八開，擬訂短、中、長期的戰術目標，希望以各種企劃方案予以實踐＊註11。
到了「遠流」，看到詹宏志如何以「沒有圍牆的學校」為理念，形成經營共識，打造發展平台，並由編輯們用所企劃出版的產品來詮釋他們的認知。
說來慚愧，我很晚才明白經營理念與策略運用的重要性。現在，在台灣出版界略具規模的出版社或出版集團，都已運用自如了。
在實踐中，逐漸累積自己的經驗教訓，終於從矇矓中摸索出方向，看到了光。我們從一本本隨心所欲出版的書的經驗累積中，學到「領域與範疇的佔有」與「避開競爭」，在書市激烈競爭下，我們終於明白不可能什麽都做，總得要有抉擇。
親愛的朋友，還記得那那句口訣嗎？──做別人忽略做的；做別人不敢做的；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的。
編輯們經過縝密分析，終於有了抉擇（人棄我取；另闢蹊徑）。每個編輯室都如此這般、各自擁有互不衝突、各領風騷的目標全力衝刺。從不斷嘗試中，一條工作綱領建立起來：──經營概念，經營領域，經營書系，經營作家。
單書的企劃和路線之間的矛盾，也在書系的經營中得到解決。
我，就是這樣成長的。
還可一提的是，我也將莊子哲學中的「適」，用在書的企劃之中＊註12。「適」應用在編輯時，它是什麽？簡而言之，它的意義即在開闢供需之間的新路，換句話說，是在發掘市場（讀者）的新需求，予以滿足。
說到這裡，想起近讀大前研一《專業》和《我的發想術》兩書＊註13，他的觀念用在「書的企劃」上，給人頗多啓發。
企劃來自構想（點子）。大前研一在《我的發想術》中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段，他舉了很多實例佐證，我們可能不會完全接受他的推論（特別是政治議題），但無傷於他的誠懇、坦率與言之成理。
我最欣賞他要求事事「從網路思考」，這是U－時代最大的特徵，捨此難有立足之地；其他各項，顧名思義納入企劃思考，應八九不離十。
然而，在《專業》一書中，大前研一修正了一般人對「專家」的認知，意思是說，只想追求「達人」的境界是不夠的，充其量是個「有數十年功力」的專家，仍不足以因應新時代的挑戰，要想「生存下去，唯一的方法是提昇自己成為一個專業人士」。誠如美國前國務卿季辛吉的話：「所謂『專家』者，只不過是把現有的工作做得要好一點，而並非能夠開創一個新的路線。」＊註14我讀畢《專業》，覺得盧淵源教授的導讀＜在這專家無用的時代＞中，說的最言簡意賅：
「『專業』與『專家』的差異，就是未來與過去、未知與己知、變動與穩定、 挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來──面對的 永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接愛挑戰而不疲累。
所以，在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。」＊註15
大前研一認為：
「真正的專業，則是無論前提條件如何改變，都能看出潮流底層的本質，因 此比誰都能發揮應變的能力。如果組織的領導人夠專業，就可以將組織導向正 確無誤的方向。」＊註16
在成為一個專業人士的要件中，他特別強調「先見力」的重要性，它是一種「能察覺看不見的事物的洞見力。若是每個人都看得到的領域，就沒有什麽事業可為。」先見力是既知危機也知生機所在的一種能力，從事企劃思考者，不可不知。在做書的企劃時，能否具備這種能力，是辨別企劃人或企劃案良窳的重要量尺，就像沈公說的：「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向。」＊註17
且容我摘抄俞曉群先生書中的一段文字：
「1989年末，我拜見《光明日報》評論部三位記者陶鎧、李春林、梁剛建，討教出版的現况與未來。我問，近來中國學術界有什麽新動向？
他們說，『西學』遇到了問題，會有一段時間的沉寂。但是，有人提出，現在正是重提『國學』的大好時機，它可能是未來中國學術復興的機遇所在。
我又問，何謂『國學』？
他們說，我們去見幾位大師當面請教。
於是，我們一同約見葛兆光、王焱、馮統一﹔又一同拜見張岱年、龎樸、梁從誡，開始了組建『國學叢書』的工作。……並延請張岱年先生出任『國學叢書』主編。」＊註18
這段敘述夠清楚了吧！雖說得輕描淡寫，却蘊含著許許多多不足與外人道的編輯企劃的要素，看似簡單，非十數載功力難臻於此一境界。親愛的朋友，我看到的是一個人的虛懷若谷，看到他人脈經營的緜密與周到，看到先見力的精準，看到時機的拿捏，看到抉擇的魄力，看到貫徹到底的執行力。他使我想起當今最有創新力的蘋果電腦執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受訪時，形容自己個性所說的一句話：「Stay Hungry, Stay Foolish.（求知若渴，虛心若愚。）」以及他們相似的人格特質：穩、忍、準、狠（更中國式的形容，應該是：疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山）。
從一個個案，便可看出編輯人的企劃功力了。
沈、俞兩位大師的書上，所談的當然不僅僅是這麼一丁點兒，對他們所經歷的時代我所知甚少，我也不是最適宜的解讀人，我相信年輕朋友若願敞開胸懷，應可從中學到更多東西。
繞了個大圈，終於到了略述我個人看法的「尾聲」了。
我對「書的企劃」的認知，早已散在各信的字裡行間，如「概念經營」、「領域經營」、「創新導向」、「壹的心法」、「不競爭原理」……等，毋需多費篇幅；我在信前，所引用美國投資大師查理．蒙哥和台積電前董事長張忠謀先生的抽言，已充份反映我的觀點。除此之外，倒是有兩個要穴，似應再次強調：
第一，「書的企劃」首在創建一種影響力。
第二，「書的企劃」重點在搶占解釋權。
高明的企劃或多或少都內含這兩種能量，它們的意義已十分清楚，讀友可自作解人。
信後所附《年度行銷報告》方案，是二十多年前的老案，當年沒成功，乃是我編輯生涯的一大憾事。此信寫太長，方案扼要簡述。
浩正/2008/9/21
附/老編桌上還未實現的企劃構想之3：
《年度行銷報告》
【說明】：
1.上世紀八０年代前後的台灣，行銷開始成為顯學，我策劃主編的「實戰智慧叢書」除了加強行銷知識的內容外，極想在這領域插旗，以引領風騷。思索再三，決定做一本鳥瞰全年行銷活動的特刊，每年一刊，定名為《年度行銷報告》。
2.是年七、八月時，由公司負責人王榮文、總經理詹宏志、《工商時報》前後任副刊主編蘇拾平與李屏生、加上剛替叢書寫了暢銷書《行銷實戰讀本》的蕭富峰、客座編輯陳錦輝以及我，共同組成專案小組，每周三晚上固定聚會，研討應有的內容。
3.經過十數次會議，有了輪廓，「年度行銷主題」定為「人物行銷」，選出的人是朱高正（當年黨外運動中，以衝撞現有制度與成規聞名全台，有「台灣第一戰艦」美譽。），他在立法院的粗暴演出，恰巧成了人物行銷的表徵。其他內容還包括了「年度十大行銷新聞」「最注目行銷戰役」「十大風雲產品」「十大年度行銷人物」「大事紀」……等等。
4.經由會議分配各人書寫份額，到交稿期限時，只有蕭富峰如期完成。雖一再催繳，仍無法結案，拖到過年後，時效已失，《年度行銷報告》無疾而終。
5.蕭富峰約七萬餘字長稿，最後以《商戰紀事》為名，單獨成書。
6.經驗教訓：蕭富峰當時是博士研究生，充滿銳氣，而其他人都有專職，無法全程投入。那時候，若全由優秀的碩、博士生組成專案小組，與學界新生力量結合，大事可成，也替叢書增添成長動能。
7.《年度行銷報告》一旦推出，對遠流及「實戰智慧叢書」助益良多，也可與台灣行銷界締結良緣，必將擁有巨大的影響力。若從那時候算起，出版到今天，應有二十多冊，「台灣行銷史」的縮影，可一覧無遺。
8.那麼，現在還能做嗎？──我不知道這問題該由誰來回答。
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＊註1：見《商業周刊》第933期（2006/12/4出版）封面故事＜人生二部曲：熱活族：生命的下半場，該如何看待？＞p.156。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於編輯＞。
＊註3：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。
＊註4：《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》／俞曉群著（網路與書出版社/2008/7/初版一刷）。書中，暢述前輩風範，也看到俞先生少許心路歷程和對出版與編輯最新的見解。
＊註5：這段緣份，緣於「金城出版社」的朱策英先生，將網路上讀到的公共財《編輯力初探1.0》第1～34信整理成《優秀編輯的四門必修課》稿樣，幸蒙「金城出版社」社長王吉勝先生不計盈虧，支持出版。他得知我有北京遊，特地邀約為書寫了推薦文字的沈公和程三國先生相聚。出書雖非我本意，但能認識北京出版界代表性人物，深感榮幸。次週又與程三國、孔燕紅伉儷會晤，北京之行，收穫良多。
＊註6：見《莊子：古代中國的存在主義》／福永光司著／陳冠學譯（三民書局印行/1969/10再版）＜後記＞p.178，在我讀過的解莊書中，這是最獲我心的一本。
＊註7：同上書p.9。
＊註8：早年，台灣處於戒嚴狀態，思想控制嚴厲，青年學子根本無書可讀。王雲五先生乃仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之，所企劃出版的內容以文、史、哲為主。剛開始時，多以大陸時期的舊刊翻印，低價供應，並以單號、雙連號分別定價，雙連號字數多，書厚，定價略高。
這套叢書出版後，嘉惠不少學子，我也是獲益者之一。
＊註9：《奴役與自由》出版後，銷售奇慘。值得一提的是相隔多年後，評論家唐文標教授跟我說：
「你們長鯨出了本好書，賣得好嗎？」
「那一本？」
「《奴役與自由》啊！我在《臺灣政論》雜誌寫了兩萬多字的推介，可惜才登出上篇，雜誌就被警備總部封了。」
我一向對政治冷感，《臺灣政論》從未看過，若非他說，我還真不知此事。
唐先生已過世十多年了，這段佳話，存此紀念。
＊註10：做為出版者，讀到以下的文字時，怎忍心向認真的譯者說不？
「一位腐儒看見梭倫（Solon,古希臘七賢之一）為了死去的孩子哭泣，就向他說：
『如果哭泣不能挽回什麽，那麽，你又何必如是哭泣呢？』
這位聖者回答說﹕
『就是因為它不能挽回什麽！（Precisely for that reason -- because it does not avail.）』
很顯然的，哭泣是有用的，即使它只是減輕痛苦；然而，梭倫對於腐儒的答話有著深刻的意義。我確信我們可以解決許多事情，如果我們都能走到大街上並且毫不掩飾自己的悲苦──也許這只是個人卑微的悲苦，然後在哭泣悲嘆中、在向上帝的悲號與祈求中，讓每一個人都結合在一起了。這樣子，即使上帝聽不到我們的哭喊，但是，祂是願意傾聽我們的哭訴的。聖殿之所以尊貴莊嚴，就因為它是人們共同前往哭泣的地方。
一首普遍為那些受命運折磨的人所唱的乞憐之聲（Miserere），它的意義（價值）不亞於哲學。單是治癒病痛是不够的，我們必須學習為它哭泣。
是的，我們必須學習哭泣！也許，那就是最高的智慧。
為什麼？問問梭倫吧！」
讀到這兒，二話不說，就承諾出版了。
＊註11：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註12：老友郭泰曾將我策劃「實用歷史」的心得總結成800字短文，文中強調「適」之運用。此文收入他的暢銷之作《智囊100》第二集（遠流出版）。
＊註13：《專業》／大前研一著／呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）。
《我的發想術》／大前研一著／王麗芳譯（聯經出版社/2006/9出版）。
大前研一的書，特別曉暢易讀，他的觀點能見人所未見，每每與常理相悖，然時有醍醐灌頂之效。
＊註14：引自《美國外交政策的前瞻》／季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯（軍事譯粹社/1967/5月出版）／第8章＜政策制定者與知識份子＞p.408。
＊註15：見《專業》p.9，在我讀過的大前著作中，這是一本很貼心的作品。
＊註16：同上書p.59。大前研一除了提出「先見力」之外，還强調了「構思力」、「議論力」和「矛盾適應力」。
＊註17：同註3，見＜閣樓裡的燈光──沈昌文訪談錄＞,p.163。
整句話是這樣說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向，所以要經常瀏覽。注意﹕我這裡說的是瀏覽，不全是讀書。第二個目的是，發現好的作家和稿件，看看有什麽買賣好做；第三個目的才是怡情養性。」
＊註18：同註4，見＜大國學，一門公正與仁愛的學問＞,p.80。
「編輯力」的養成之旅
【給編輯人的信42】
親愛的朋友：
我做了半輩子編輯，很願意學學春蠶吐絲，交代一些不足與外人道的心得。但左思右想，想不出有什麽特別之處，只好將三十多年前，剛踏入編輯這一行的情形如實陳述，也許能在我跌跌撞撞的路上，看出編輯追求自我成就時，這角色功能的演化（並不具必然的進步意義，讀友不可不察）。我從瑣碎而平凡的歷練中，一步步强化「編輯力」，才得以在職場倖存。
猶記得卸却戎裝（1974），以卅四歲高齡踏入社會，因曾寫過評析瘂弦詩作＜如歌的行板＞，經楚戈引薦，進入瘂弦（王慶麟先生）擔任總編輯的「華欣文化事業中心」（由「退除役官兵輔導會」出資成立）學做叢書編輯。那時候，全是活版鉛字拼版，所以發排之前，必須將稿子做到「完全精確」，以免錯別字太多，影響進度。
我剛入行，什麼也不懂，因此並不負責邀約稿件（那是總編輯的事），只做文字整理、校對、發稿、書介撰寫、著（譯）者連繫、印務執行等基礎工作，幸虧有《中華文藝》主編張默和夏楚兩位行家在一旁指導，從認識鉛字開始學習，才使我勉强留任下來，三個月後，從半天半薪改聘為全職全薪。
不久，蔣孝武（蔣經國次子）介入華欣，公司全面改組，退除役軍人出身的員工幾乎全被辭退（一年內又陸續回聘），我僥倖留下，遷升主編，但因人事全非，毅然求去。後經瘂弦推薦，進入支持隱地（柯青華先生的筆名）實現《書評書目》夢想的「洪建全教育文化基金會」下設的「洪建全兒童文學創作獎」部門擔任編輯（仍由隱地統籌管理，總負責人是簡靜惠女士）。
新工作是將得獎作品按時出版，簡單的說，是連繫高於一切，是個協調者，奔波於作者、設計者和印刷廠之間，也因此勉強熟悉了印製流程和簡單的印務。後來隱地引我參與《書評書目》，才有機會觀察隱地怎麼編出一本內容豐富的定期刋物。在當時文壇上，隱地是少數能寫又能編的名作家，這段學習過程，對我而言是「可遇而不可求」的幸運時光。
這個階段的我，是名副其實的學徒，是亦步亦趨、不敢逾越的跟隨者。
此時，隱地的「爾雅出版社」正式成立，王鼎鈞的「人生三書」和琦君的《煙愁》《三更有夢書當枕》轟動書市，一版再版，供不應求。在這當兒，遠在新竹清華大學圖書館服務的高中同學廖文遠和朋友成立多年的「楓城書局」，準備發展出版業務，邀我加入「楓城出版社」（1975）。
我雖然在《書評書目》累積了少許編輯經驗，但對出版依然陌生，加入楓城之後，立刻面臨一個根本問題：我們該出版什麼書？
這下麻煩來了。七○年代，書市市場狹小，純文學書（小說、散文、新詩為主）當道，非文學類的書，幾無生存空間，而當紅作家我全不認識，即使鼓起勇氣開口約稿，有了對方口頭承諾，依當時作品結集出版的遊戲規則：先在報刊雜誌發表，等累積到足夠字數才交付出版。通常一等就是一年以上，有點名氣的作家，和他（她）有特殊交情的大出版社，一樣得依序排隊，更甭提小出版社了。
「楓城書局」雖在新竹地區小有名氣，但它的聲譽建立在供應教、輔教材方面，在以店銷圖書為主的出版圈，仍屬生手，也沒人認識楓城。認清了這點，我們醒悟過來﹕在我們的缺點之中，或許隱藏著不同的機會──它沒有傳承，它的「零經驗」反而讓它有了隨意進出和自由揮灑的空間。兵法上有一條至理名言，曰：「避其實，擊其虛。」意思是說，別在競爭者擁有優勢的市場和它決戰，弱者的一方絕對討不到半點便宜。所以，楓城應該避開缺乏競爭力的領域，選擇一條少人行走的小徑──出主流出版冷落（輕忽）的書。
我們遠離熱區，以非主流的文、史、哲為主軸，同心協力找尋市場突破點。
第一步，從翻譯輕、薄、短、小的西方名家作品入手。
張伯權譯的《卡夫卡的寓言與格言》《噢，父親》《俄羅斯文學史》《卡繆札記》、王鴻仁譯的《羅丹傳》、梅寅生譯的吉朋代表作《羅馬帝國衰亡史》（簡明版）、林建國譯的赫曼‧赫塞的《輕微的喜悅》等陸續出版，沒想到風評不錯，書市反應也超出預期。
接著，鎖定新竹在地作家，打造地區明星，史作檉老師的《三月的哲思》《九卷》等系列著作問世；也出版了洛夫的詩集《眾荷喧嘩》、吳晟詩集《吾鄉印象》。這些書出版後，引起極大迴響，佳評不斷，口碑迅速擴散。
回想當年，我們所擬訂的出版策略是正確的。可惜，我這個從不支薪的義工要求回到新竹全職上班、為自己的事業打拚時，楓城拒絕了，我只好含淚離去＊註1。
如今捫心自問，以我當時對編輯與出版之膚淺認知，所憑藉的僅魯莽的勇氣而已。退出楓城之後，開始了我在台北顛沛流離的職場生涯＊註2。然，幸運之神始終眷顧我，一次又一次的機會，敲開經驗之門。
驅使我成長的動力，主要來自環境給予的鍛鍊。
也許因為我入行時年紀較大，交辦事情給我比較放心，我僥倖參與多次創辦刊物的任務。最早是「幼獅文化公司」準備辦一本青少年雜誌《幼獅少年》，幼獅期刋部總編輯瘂弦找我去統籌創刊事宜，配合他組成的年輕班底（孫小英、朱榮智、詹宏志、劉嵩），讓這群像白紙一般、毫無經驗的人，放手一搏＊註3。若從今天的立場觀察，他沒找文壇老手和老友助陣，顯然希望《幼獅少年》初試啼聲時，即能一新眾人耳目。
「幼獅文化公司」是負責執行政府青年政策的、半官方機構「救國團」轄下的文化單位，救國團執行長宋時選（救國團團主任由蔣經國兼任）見到台灣缺少一本青少年閱讀的專屬刋物，認為救國國或可填補空隙，因此向幼獅總經理陳康順下達指示：「辦一本像《讀者文摘》一樣的少年雜誌」。
美國的《讀者文摘》中文版，在當時台灣書刊市場一枝獨秀，月銷量約8萬份上下，是排名第一的雜誌，內容老少咸宜，是一般人吸取生活新知的窗户之一。若要《讀者文摘》變成我們的學習標竿，「像《讀者文摘》一樣」究竟代表什麼意思？
我們自以為是地，從不同角度定義《讀者文摘》：
《讀者文摘》是一本趣味性、生活性、文化性以及新知介述的綜合性雜誌。
《讀者文摘》是一本宣揚美國生活方式（文化）與美國立國精神的雜誌。
《讀者文摘》是一本向全世界說明為什麼「美國第一」的雜誌。
《讀者文摘》是一本會讓讀者在潛移默化中，不知不覺地相信美國、愛上美國、崇拜美國、追隨美國的雜誌。
《讀者文摘》是一本能革新人生觀的勵志雜誌。
《讀者文摘》是一本只傳達人生光明面，予人奮鬥不屈的、正面意識的雜誌。
《讀者文摘》是造夢者，是一本歌頌美國夢的雜誌。
………。
照這樣寫下去，凑成一百則也難不倒人。最後，我們把研討所得濃縮成一個字：糖。因為在那知識匱乏的年代，有這麼一本充滿異國風釆、現代新知、幽默風趣、常識豐富的雜誌，太吸引人了，它像「糖」，緊緊粘住讀者的眼球。
所謂「像《讀者文摘》一樣」的意思，經過我們強作解人式的剖析，未來的《幼獅少年》內容走向已經很清楚了：它必須先成為一塊糖。雜誌裡面將看不到硬梆梆的政策宣導八股，要讓小讀者出自衷心的喜歡它，讓老師和家長覺得「開卷有益」，而所有內容都指向一個方向：進取的心和善的力量的展布。＊註4
救國團高層完全放手，任由我們自由發揮。
接下來，我們的工作是擬定宗旨，切割篇幅、分配內頁，讓專題和文章能契合初衷，兼顧到知識性、趣味性、參與性和娛樂性。
為了避免落入閉門造車的處境，我們邀請兒童文學作家、不同類型的創作者、初中老師、資優生、不愛唸書的學生……一連串舉辦十多場座談，蒐集大家對《幼獅少年》的建議，使我們進一步了解讀者的需求。
創刋之後，平實的內容藉著救國團在地方上的滲透力度，訂單如雪片飛來，訂户迅即衝破45,000份，心頭大石總算落下。
經此一役，我知道編輯這碗飯，我暫時可以捧了。＊註5
另一次挑戰來自《王子半月刊》。
《王子半月刊》是一本純民營的、日式風格的少年雜誌，創刊之初，聲勢驚人，每期零售量高達5萬以上，全省各地的中盤商捧著現金在裝訂廠門口漏夜排隊批書，後來不知什麼原因（傳聞太多，無從判斷），從市場節節敗退，由名記者唐達聰和趙堡夫婦接手經營。這時候的《王子半月刊》已從全盛時期的16開本、近300頁的篇幅，縮小成32開本、約一百多頁、用最亷價的滾筒新聞紙的剩紙印製了。
我應唐先生之邀，研究振興之道。這本連老闆娘在內不到5人的雜誌＊註6，機會在哪裡？
若要徹底翻修，工程浩大，絕非現有人力可以完成任務的，需要引進新的人才和資金，所以，歸根結柢要了解的是：改革的目標是什麼？
唐氏夫婦研商的結果，認為萬一改革失敗，連目前尚可苟存的現况都不能維持，但人既已請來了，只希望在不增加資金投入的現有條件下，讓我盡力一試。
我們約定以半年為期進行改造。
我的挑戰是，怎麼在半年之內繳出一張亮麗的成績單？
第一步是廣收資料。我去舊書攤收購英、日文不同年級的兒童和少年雜誌（都是自掏腰包，沒用《王子半月刊》一分錢），常常是將整個年度的舊雜誌全部買下。很快的，在被我剪得支離破碎的資料堆，找到機會。
我的做法很簡單，說穿了，一文不值。
我從收攏的資料中，分門別類理出吻合雜誌屬性的主題，做成六期「專號」＊註7，以六期專號的名稱，徵求「季（3個月）訂户」。你知道最後的結果嗎？短短一個半月內，在既有五千上下的訂户基礎上，一口氣增加了約2,500份。
從這一役，我見識到組織力可敬的爆發力，「化零為整」的集合體，能產生1＋1＞2的綜效。我用僅有的經驗，區分「專輯」與「專號」的優缺點和使用時機，對我日後的編輯工作幫助極大。這時，也稍稍碰觸到廣告與行銷，但我並不真正了解。那時的我，「行銷」兩字還聞所未聞；那時的我，跟文藝圈大多數朋友一樣，不讀這類書的，同時也無書可供選擇（不像現在成了顯學之一）。
很快的，我又有了機會。
隱地推薦我去籌辦一本新的少年雜誌《新少年》。
《新少年》是僑聯建設公司出資辦的，由出身美國名校的MBA施大邵出任總經理。他是很特別的人，後來我稱他為「效率專家」。他像個手上握著碼錶、肌肉隨時緊繃的人，事事講求「精確」與「速度」，我從他那兒了解到什麼是職場上的「一絲不苟」。
基於我不理解的原因，《新少年》創刋時程一延再延＊註8，籌備期長達7個月之久，創刊企劃案數易其稿，最後完成時，成了萬言長卷，細到連細目都一覽無遺，這是我生平第一份正式的企劃案，曾蒙好友郭泰兄收入其《企劃案》一書作為附錄。
《新少年》創刊到結束，雖只印了4期（準備的內容約有8期），我個人學到很多。事後反省那些日子，我發現普通智能的我之所以能苟存於編輯這行，是因為自知笨拙、樣樣輸人，所以只好每經一事，都認真做經驗總結，並胡亂杜撰只有自己了解的名詞，架構理論，做自我指導之用。不知不覺中，形成一套怪論。
譬如，做《幼獅少年》時，認為雜誌宗旨的設定乃一切之母，瞎編出一套「宗旨論」；在《王子半月刊》體認到「組織力」的妙用和好用﹔到了《新少年》又自創「位置論」，意思是說，每期出刋的雜誌中，每一篇都有它一定的位置，前、後、大、小、單（雙）頁起，均不可錯置。這些心得慢慢發酵，漸漸形成自成一格的編輯心法！
在這貧瘠的基礎上，慢慢叠床架屋，新想法不斷出現。有一陣子，以為只要設定明確的「編輯理念」，規劃好詮釋理念的「編輯理路」，問題就解決大半﹔當我把編輯技巧濃縮在「架構與組合」「型的打造與再造」「局（時間/空間）的運用藝術」「放線／收線」「局部／整體」……似通非通的概念時，連自己都快暈了，直到接觸石濤畫論裡的「壹（1）」，一團亂絮才有了頭緒，我發現只要透過「1」進行理解，所有不合理似乎都合理化了。
個人私密的編輯心法，就這樣涓涓滴滴積累而成，從無微言大義，也沒有驚人之見，平平實實地全都源自經驗，拜一次又一次「做中學」，凝聚出可操作的基本概念。
很少人像我如此幸運，得到比同輩的人更多試煉。往後，我參與《臺灣時報》副刊的改革、《中國時報》美洲版創報時「副刊」的規劃、《新書月刊》創刊、分享王、詹共創「遠流出版」崛起奇蹟……，每一次都在檢篩過去經驗中，用新的思維，找到新的槓桿支點，投入競賽。
做為一個半路出家的編輯，成長之路和所有人一樣：不斷碰到問題，不停尋求解答。問題本質從未變過，問題的答案却可能因人、因時、因地而大大不同了。
我曾在書上讀到一則軼事：
「有一次，愛因斯坦請助教代發考卷給研究生。
助教瞄了考題一眼，忍不住發出異議：
『對不起，教授！這是去年的試題，學生不是早知道答案了嗎？』
『沒關係，你瞧，』愛因斯坦回答：『題目雖同，答案己變。』」＊註9
的確，不同世代有不同的挑戰和因應之道，我們這一代跨過來了，親愛的朋友，面對你眼前的挑戰，找到你的答案了嗎？
祝你一路順風！
浩正/2008/7/4
--------------------------------
＊註1：他們拒絕的理由是，出版社規模太小了，養不起專職編輯。現在回想起來，他們的反應是對的，依我那時對編輯工作的理解，若去獨當一面，肯定害了大家。每回想起這段往事，年輕時曾備感委屈，現在啊，可心存感激，因為我得到更多學習的機會。天下事，一本帳，算來算去算到底，吃虧的沒吃虧，衰事成了好事。
＊註2：這時的我，像顆蒲公英種子，隨風飄零，經常身處「兩個工作之間」，但每次總有兩三個機會等在那裡。從我壯年踏入社會到退休，前後歷練了17個崗位，最長的待了近8年，最短的只1天半──確實是荒唐、不足為訓的負面例子。
＊註3：瘂弦組織這批初生之犢的佈局，旨在打破舊思維的窠臼，本身就是一次冒險。假使我們搞砸了，他的位子可能就不保了，他選擇我們，證明外表穩重的他，性格內裡其實有極其激進的一面，也看到他拔擢人才的眼光和膽識。沒有他破格提拔，沒有現在的我。
不久，瘂弦赴美深造，由名作家王鼎鈞先生暫代總編工作。
如今這班底各有各的事業：孫小英接掌「幼獅文化公司」總編輯大位，朱榮智做了師大教授，劉嵩成了著名的記錄片導演，詹宏志在文化界叱吒風雲，影響力無遠弗屆。
＊註4：《幼獅少年》最後以25開本，108頁（含封面、封底），12頁全彩，雙套色，正式問世，頁數少，是為了不要影響孩子的正常課業。
＊註5：我在《幼獅少年》第4期出刋後，離開公司。離開的過程有些離奇，似是一場按照劇本演出的戲。問題的關鍵在我，自以為立下汗馬功勞後，有機會正式留職，但一天天過去，未見下文，奇怪的事却一件件發生。
怪事一，是創刊號付印前，封面封底打出彩樣，大家正在查看樣稿時，我被某長官叫
去，嚴厲質問：
──為什麼封底裡「世界名畫鑑賞」選擇了「穿紅背心的少年」？
──你想讓《幼獅少年》變「紅」嗎？
──寫解說的奚淞是誰？他爸爸是幹什麽的？
迫於無奈，我緊急寫了一首「幼獅之歌」填補空白。
後來，我終於弄懂他口中「紅」的意思，就是「赤化」。
怪事二，與上述情節如出一轍，紅帽子又祭出來了。《幼獅少年》第4期剛印好，還沒
來得及上市，我又被叫去。公司高幹環坐一排，某官（又是他！）拿起雜誌，指了指封面問﹕
──這幅畫上面為什麼有那麼多裂痕？哪裡來的？誰畫的？
我回答說，那是蠟染畫，是馬來西亞的畫家畫的，裂痕是蠟染畫的特色。
他一口咬定蠟染的裂隙處處暗藏「中」「共」兩字，居心叵測，為了保護大家，所以必
須將雜誌全數追回銷燬，換圖重印。結果，白白損失了很多錢。
接一連二的衝擊，我以為只是自己思慮欠周，頗為自責，儍儍的我，竟然沒把所有事
連在一起想，沒料到某發薪日，怪事又生。
中午，我從外面回來，看到放在我辦公桌上的薪水袋（平時薪水袋都由會計親自發放），我
也沒多加思索，順手打開，居然發現薪水變多了，內心正在暗喜，驀地瞥見袋上名字另有其人，才知道自己領的月薪微薄。這回我醒過來了，顯然有人故意要我知道，讓我心生不平，自動掛冠而去。
此事總得有個了斷。我悄悄找陳康順老總問個清楚，他的答覆揭開了謎團，我才明白
幼獅是有制度的公司，我在幼獅從頭到尾是個「黑户」，正式的職稱是「臨時雇員」。
感謝老天，「離去」使我逍遙江湖，那是更適合我發揮的地方。因此，心中只有感激，沒有遺憾。
＊註6：唐先生是《聯合報》高幹，不在《王子》上班。
＊註7：事隔久遠，這六個專號的名稱早忘光了，大概不脫「太空奇幻兵器大揭祕」「調皮搗蛋小百科」之類的，日式少兒刋物的最大優點是﹕活潑生動，絕不說教，內容生活化，特色是「寓教於樂」。
＊註8：後來聽說《新少年》是為了推銷某房地產大案而辦的雜誌，案子結束，任務已了，《新少年》就沒存在價值了，它的存廢本身即是房地產行銷企劃案中的環節，多諷刺啊！
＊註9：見《議題制勝》/麥可．韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下文化/2002/3/25出版,p.6）。
親愛的朋友：
我做了半輩子編輯，很願意學學春蠶吐絲，交代一些不足與外人道的心得。但左思右想，想不出有什麽特別之處，只好將三十多年前，剛踏入編輯這一行的情形如實陳述，也許能在我跌跌撞撞的路上，看出編輯追求自我成就時，這角色功能的演化（並不具必然的進步意義，讀友不可不察）。我從瑣碎而平凡的歷練中，一步步强化「編輯力」，才得以在職場倖存。
猶記得卸却戎裝（1974），以卅四歲高齡踏入社會，因曾寫過評析瘂弦詩作＜如歌的行板＞，經楚戈引薦，進入瘂弦（王慶麟先生）擔任總編輯的「華欣文化事業中心」（由「退除役官兵輔導會」出資成立）學做叢書編輯。那時候，全是活版鉛字拼版，所以發排之前，必須將稿子做到「完全精確」，以免錯別字太多，影響進度。
我剛入行，什麼也不懂，因此並不負責邀約稿件（那是總編輯的事），只做文字整理、校對、發稿、書介撰寫、著（譯）者連繫、印務執行等基礎工作，幸虧有《中華文藝》主編張默和夏楚兩位行家在一旁指導，從認識鉛字開始學習，才使我勉强留任下來，三個月後，從半天半薪改聘為全職全薪。
不久，蔣孝武（蔣經國次子）介入華欣，公司全面改組，退除役軍人出身的員工幾乎全被辭退（一年內又陸續回聘），我僥倖留下，遷升主編，但因人事全非，毅然求去。後經瘂弦推薦，進入支持隱地（柯青華先生的筆名）實現《書評書目》夢想的「洪建全教育文化基金會」下設的「洪建全兒童文學創作獎」部門擔任編輯（仍由隱地統籌管理，總負責人是簡靜惠女士）。
新工作是將得獎作品按時出版，簡單的說，是連繫高於一切，是個協調者，奔波於作者、設計者和印刷廠之間，也因此勉強熟悉了印製流程和簡單的印務。後來隱地引我參與《書評書目》，才有機會觀察隱地怎麼編出一本內容豐富的定期刋物。在當時文壇上，隱地是少數能寫又能編的名作家，這段學習過程，對我而言是「可遇而不可求」的幸運時光。
這個階段的我，是名副其實的學徒，是亦步亦趨、不敢逾越的跟隨者。
此時，隱地的「爾雅出版社」正式成立，王鼎鈞的「人生三書」和琦君的《煙愁》《三更有夢書當枕》轟動書市，一版再版，供不應求。在這當兒，遠在新竹清華大學圖書館服務的高中同學廖文遠和朋友成立多年的「楓城書局」，準備發展出版業務，邀我加入「楓城出版社」（1975）。
我雖然在《書評書目》累積了少許編輯經驗，但對出版依然陌生，加入楓城之後，立刻面臨一個根本問題：我們該出版什麼書？
這下麻煩來了。七○年代，書市市場狹小，純文學書（小說、散文、新詩為主）當道，非文學類的書，幾無生存空間，而當紅作家我全不認識，即使鼓起勇氣開口約稿，有了對方口頭承諾，依當時作品結集出版的遊戲規則：先在報刊雜誌發表，等累積到足夠字數才交付出版。通常一等就是一年以上，有點名氣的作家，和他（她）有特殊交情的大出版社，一樣得依序排隊，更甭提小出版社了。
「楓城書局」雖在新竹地區小有名氣，但它的聲譽建立在供應教、輔教材方面，在以店銷圖書為主的出版圈，仍屬生手，也沒人認識楓城。認清了這點，我們醒悟過來﹕在我們的缺點之中，或許隱藏著不同的機會──它沒有傳承，它的「零經驗」反而讓它有了隨意進出和自由揮灑的空間。兵法上有一條至理名言，曰：「避其實，擊其虛。」意思是說，別在競爭者擁有優勢的市場和它決戰，弱者的一方絕對討不到半點便宜。所以，楓城應該避開缺乏競爭力的領域，選擇一條少人行走的小徑──出主流出版冷落（輕忽）的書。
我們遠離熱區，以非主流的文、史、哲為主軸，同心協力找尋市場突破點。
第一步，從翻譯輕、薄、短、小的西方名家作品入手。
張伯權譯的《卡夫卡的寓言與格言》《噢，父親》《俄羅斯文學史》《卡繆札記》、王鴻仁譯的《羅丹傳》、梅寅生譯的吉朋代表作《羅馬帝國衰亡史》（簡明版）、林建國譯的赫曼‧赫塞的《輕微的喜悅》等陸續出版，沒想到風評不錯，書市反應也超出預期。
接著，鎖定新竹在地作家，打造地區明星，史作檉老師的《三月的哲思》《九卷》等系列著作問世；也出版了洛夫的詩集《眾荷喧嘩》、吳晟詩集《吾鄉印象》。這些書出版後，引起極大迴響，佳評不斷，口碑迅速擴散。
回想當年，我們所擬訂的出版策略是正確的。可惜，我這個從不支薪的義工要求回到新竹全職上班、為自己的事業打拚時，楓城拒絕了，我只好含淚離去＊註1。
如今捫心自問，以我當時對編輯與出版之膚淺認知，所憑藉的僅魯莽的勇氣而已。退出楓城之後，開始了我在台北顛沛流離的職場生涯＊註2。然，幸運之神始終眷顧我，一次又一次的機會，敲開經驗之門。
驅使我成長的動力，主要來自環境給予的鍛鍊。
也許因為我入行時年紀較大，交辦事情給我比較放心，我僥倖參與多次創辦刊物的任務。最早是「幼獅文化公司」準備辦一本青少年雜誌《幼獅少年》，幼獅期刋部總編輯瘂弦找我去統籌創刊事宜，配合他組成的年輕班底（孫小英、朱榮智、詹宏志、劉嵩），讓這群像白紙一般、毫無經驗的人，放手一搏＊註3。若從今天的立場觀察，他沒找文壇老手和老友助陣，顯然希望《幼獅少年》初試啼聲時，即能一新眾人耳目。
「幼獅文化公司」是負責執行政府青年政策的、半官方機構「救國團」轄下的文化單位，救國團執行長宋時選（救國團團主任由蔣經國兼任）見到台灣缺少一本青少年閱讀的專屬刋物，認為救國國或可填補空隙，因此向幼獅總經理陳康順下達指示：「辦一本像《讀者文摘》一樣的少年雜誌」。
美國的《讀者文摘》中文版，在當時台灣書刊市場一枝獨秀，月銷量約8萬份上下，是排名第一的雜誌，內容老少咸宜，是一般人吸取生活新知的窗户之一。若要《讀者文摘》變成我們的學習標竿，「像《讀者文摘》一樣」究竟代表什麼意思？
我們自以為是地，從不同角度定義《讀者文摘》：
《讀者文摘》是一本趣味性、生活性、文化性以及新知介述的綜合性雜誌。
《讀者文摘》是一本宣揚美國生活方式（文化）與美國立國精神的雜誌。
《讀者文摘》是一本向全世界說明為什麼「美國第一」的雜誌。
《讀者文摘》是一本會讓讀者在潛移默化中，不知不覺地相信美國、愛上美國、崇拜美國、追隨美國的雜誌。
《讀者文摘》是一本能革新人生觀的勵志雜誌。
《讀者文摘》是一本只傳達人生光明面，予人奮鬥不屈的、正面意識的雜誌。
《讀者文摘》是造夢者，是一本歌頌美國夢的雜誌。
………。
照這樣寫下去，凑成一百則也難不倒人。最後，我們把研討所得濃縮成一個字：糖。因為在那知識匱乏的年代，有這麼一本充滿異國風釆、現代新知、幽默風趣、常識豐富的雜誌，太吸引人了，它像「糖」，緊緊粘住讀者的眼球。
所謂「像《讀者文摘》一樣」的意思，經過我們強作解人式的剖析，未來的《幼獅少年》內容走向已經很清楚了：它必須先成為一塊糖。雜誌裡面將看不到硬梆梆的政策宣導八股，要讓小讀者出自衷心的喜歡它，讓老師和家長覺得「開卷有益」，而所有內容都指向一個方向：進取的心和善的力量的展布。＊註4
救國團高層完全放手，任由我們自由發揮。
接下來，我們的工作是擬定宗旨，切割篇幅、分配內頁，讓專題和文章能契合初衷，兼顧到知識性、趣味性、參與性和娛樂性。
為了避免落入閉門造車的處境，我們邀請兒童文學作家、不同類型的創作者、初中老師、資優生、不愛唸書的學生……一連串舉辦十多場座談，蒐集大家對《幼獅少年》的建議，使我們進一步了解讀者的需求。
創刋之後，平實的內容藉著救國團在地方上的滲透力度，訂單如雪片飛來，訂户迅即衝破45,000份，心頭大石總算落下。
經此一役，我知道編輯這碗飯，我暫時可以捧了。＊註5
另一次挑戰來自《王子半月刊》。
《王子半月刊》是一本純民營的、日式風格的少年雜誌，創刊之初，聲勢驚人，每期零售量高達5萬以上，全省各地的中盤商捧著現金在裝訂廠門口漏夜排隊批書，後來不知什麼原因（傳聞太多，無從判斷），從市場節節敗退，由名記者唐達聰和趙堡夫婦接手經營。這時候的《王子半月刊》已從全盛時期的16開本、近300頁的篇幅，縮小成32開本、約一百多頁、用最亷價的滾筒新聞紙的剩紙印製了。
我應唐先生之邀，研究振興之道。這本連老闆娘在內不到5人的雜誌＊註6，機會在哪裡？
若要徹底翻修，工程浩大，絕非現有人力可以完成任務的，需要引進新的人才和資金，所以，歸根結柢要了解的是：改革的目標是什麼？
唐氏夫婦研商的結果，認為萬一改革失敗，連目前尚可苟存的現况都不能維持，但人既已請來了，只希望在不增加資金投入的現有條件下，讓我盡力一試。
我們約定以半年為期進行改造。
我的挑戰是，怎麼在半年之內繳出一張亮麗的成績單？
第一步是廣收資料。我去舊書攤收購英、日文不同年級的兒童和少年雜誌（都是自掏腰包，沒用《王子半月刊》一分錢），常常是將整個年度的舊雜誌全部買下。很快的，在被我剪得支離破碎的資料堆，找到機會。
我的做法很簡單，說穿了，一文不值。
我從收攏的資料中，分門別類理出吻合雜誌屬性的主題，做成六期「專號」＊註7，以六期專號的名稱，徵求「季（3個月）訂户」。你知道最後的結果嗎？短短一個半月內，在既有五千上下的訂户基礎上，一口氣增加了約2,500份。
從這一役，我見識到組織力可敬的爆發力，「化零為整」的集合體，能產生1＋1＞2的綜效。我用僅有的經驗，區分「專輯」與「專號」的優缺點和使用時機，對我日後的編輯工作幫助極大。這時，也稍稍碰觸到廣告與行銷，但我並不真正了解。那時的我，「行銷」兩字還聞所未聞；那時的我，跟文藝圈大多數朋友一樣，不讀這類書的，同時也無書可供選擇（不像現在成了顯學之一）。
很快的，我又有了機會。
隱地推薦我去籌辦一本新的少年雜誌《新少年》。
《新少年》是僑聯建設公司出資辦的，由出身美國名校的MBA施大邵出任總經理。他是很特別的人，後來我稱他為「效率專家」。他像個手上握著碼錶、肌肉隨時緊繃的人，事事講求「精確」與「速度」，我從他那兒了解到什麼是職場上的「一絲不苟」。
基於我不理解的原因，《新少年》創刋時程一延再延＊註8，籌備期長達7個月之久，創刊企劃案數易其稿，最後完成時，成了萬言長卷，細到連細目都一覽無遺，這是我生平第一份正式的企劃案，曾蒙好友郭泰兄收入其《企劃案》一書作為附錄。
《新少年》創刊到結束，雖只印了4期（準備的內容約有8期），我個人學到很多。事後反省那些日子，我發現普通智能的我之所以能苟存於編輯這行，是因為自知笨拙、樣樣輸人，所以只好每經一事，都認真做經驗總結，並胡亂杜撰只有自己了解的名詞，架構理論，做自我指導之用。不知不覺中，形成一套怪論。
譬如，做《幼獅少年》時，認為雜誌宗旨的設定乃一切之母，瞎編出一套「宗旨論」；在《王子半月刊》體認到「組織力」的妙用和好用﹔到了《新少年》又自創「位置論」，意思是說，每期出刋的雜誌中，每一篇都有它一定的位置，前、後、大、小、單（雙）頁起，均不可錯置。這些心得慢慢發酵，漸漸形成自成一格的編輯心法！
在這貧瘠的基礎上，慢慢叠床架屋，新想法不斷出現。有一陣子，以為只要設定明確的「編輯理念」，規劃好詮釋理念的「編輯理路」，問題就解決大半﹔當我把編輯技巧濃縮在「架構與組合」「型的打造與再造」「局（時間/空間）的運用藝術」「放線／收線」「局部／整體」……似通非通的概念時，連自己都快暈了，直到接觸石濤畫論裡的「壹（1）」，一團亂絮才有了頭緒，我發現只要透過「1」進行理解，所有不合理似乎都合理化了。
個人私密的編輯心法，就這樣涓涓滴滴積累而成，從無微言大義，也沒有驚人之見，平平實實地全都源自經驗，拜一次又一次「做中學」，凝聚出可操作的基本概念。
很少人像我如此幸運，得到比同輩的人更多試煉。往後，我參與《臺灣時報》副刊的改革、《中國時報》美洲版創報時「副刊」的規劃、《新書月刊》創刊、分享王、詹共創「遠流出版」崛起奇蹟……，每一次都在檢篩過去經驗中，用新的思維，找到新的槓桿支點，投入競賽。
做為一個半路出家的編輯，成長之路和所有人一樣：不斷碰到問題，不停尋求解答。問題本質從未變過，問題的答案却可能因人、因時、因地而大大不同了。
我曾在書上讀到一則軼事：
「有一次，愛因斯坦請助教代發考卷給研究生。
助教瞄了考題一眼，忍不住發出異議：
『對不起，教授！這是去年的試題，學生不是早知道答案了嗎？』
『沒關係，你瞧，』愛因斯坦回答：『題目雖同，答案己變。』」＊註9
的確，不同世代有不同的挑戰和因應之道，我們這一代跨過來了，親愛的朋友，面對你眼前的挑戰，找到你的答案了嗎？
祝你一路順風！
浩正/2008/7/4
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＊註1：他們拒絕的理由是，出版社規模太小了，養不起專職編輯。現在回想起來，他們的反應是對的，依我那時對編輯工作的理解，若去獨當一面，肯定害了大家。每回想起這段往事，年輕時曾備感委屈，現在啊，可心存感激，因為我得到更多學習的機會。天下事，一本帳，算來算去算到底，吃虧的沒吃虧，衰事成了好事。
＊註2：這時的我，像顆蒲公英種子，隨風飄零，經常身處「兩個工作之間」，但每次總有兩三個機會等在那裡。從我壯年踏入社會到退休，前後歷練了17個崗位，最長的待了近8年，最短的只1天半──確實是荒唐、不足為訓的負面例子。
＊註3：瘂弦組織這批初生之犢的佈局，旨在打破舊思維的窠臼，本身就是一次冒險。假使我們搞砸了，他的位子可能就不保了，他選擇我們，證明外表穩重的他，性格內裡其實有極其激進的一面，也看到他拔擢人才的眼光和膽識。沒有他破格提拔，沒有現在的我。
不久，瘂弦赴美深造，由名作家王鼎鈞先生暫代總編工作。
如今這班底各有各的事業：孫小英接掌「幼獅文化公司」總編輯大位，朱榮智做了師大教授，劉嵩成了著名的記錄片導演，詹宏志在文化界叱吒風雲，影響力無遠弗屆。
＊註4：《幼獅少年》最後以25開本，108頁（含封面、封底），12頁全彩，雙套色，正式問世，頁數少，是為了不要影響孩子的正常課業。
＊註5：我在《幼獅少年》第4期出刋後，離開公司。離開的過程有些離奇，似是一場按照劇本演出的戲。問題的關鍵在我，自以為立下汗馬功勞後，有機會正式留職，但一天天過去，未見下文，奇怪的事却一件件發生。
怪事一，是創刊號付印前，封面封底打出彩樣，大家正在查看樣稿時，我被某長官叫
去，嚴厲質問：
──為什麼封底裡「世界名畫鑑賞」選擇了「穿紅背心的少年」？
──你想讓《幼獅少年》變「紅」嗎？
──寫解說的奚淞是誰？他爸爸是幹什麽的？
迫於無奈，我緊急寫了一首「幼獅之歌」填補空白。
後來，我終於弄懂他口中「紅」的意思，就是「赤化」。
怪事二，與上述情節如出一轍，紅帽子又祭出來了。《幼獅少年》第4期剛印好，還沒
來得及上市，我又被叫去。公司高幹環坐一排，某官（又是他！）拿起雜誌，指了指封面問﹕
──這幅畫上面為什麼有那麼多裂痕？哪裡來的？誰畫的？
我回答說，那是蠟染畫，是馬來西亞的畫家畫的，裂痕是蠟染畫的特色。
他一口咬定蠟染的裂隙處處暗藏「中」「共」兩字，居心叵測，為了保護大家，所以必
須將雜誌全數追回銷燬，換圖重印。結果，白白損失了很多錢。
接一連二的衝擊，我以為只是自己思慮欠周，頗為自責，儍儍的我，竟然沒把所有事
連在一起想，沒料到某發薪日，怪事又生。
中午，我從外面回來，看到放在我辦公桌上的薪水袋（平時薪水袋都由會計親自發放），我
也沒多加思索，順手打開，居然發現薪水變多了，內心正在暗喜，驀地瞥見袋上名字另有其人，才知道自己領的月薪微薄。這回我醒過來了，顯然有人故意要我知道，讓我心生不平，自動掛冠而去。
此事總得有個了斷。我悄悄找陳康順老總問個清楚，他的答覆揭開了謎團，我才明白
幼獅是有制度的公司，我在幼獅從頭到尾是個「黑户」，正式的職稱是「臨時雇員」。
感謝老天，「離去」使我逍遙江湖，那是更適合我發揮的地方。因此，心中只有感激，沒有遺憾。
＊註6：唐先生是《聯合報》高幹，不在《王子》上班。
＊註7：事隔久遠，這六個專號的名稱早忘光了，大概不脫「太空奇幻兵器大揭祕」「調皮搗蛋小百科」之類的，日式少兒刋物的最大優點是﹕活潑生動，絕不說教，內容生活化，特色是「寓教於樂」。
＊註8：後來聽說《新少年》是為了推銷某房地產大案而辦的雜誌，案子結束，任務已了，《新少年》就沒存在價值了，它的存廢本身即是房地產行銷企劃案中的環節，多諷刺啊！
＊註9：見《議題制勝》/麥可．韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下文化/2002/3/25出版,p.6）。
另類出版──再談「印書小舖」的崛起
/出版自救之路（6）
【給編輯人的信41】
「規矩是用來打破的（Rules are made to be broken.）。」
──1978年諾貝爾物理獎得主Arno Penzias的信念
「經營的真正訣竅是學會管理位於邊緣的概念，而不是管理已。
進入市場核心的產品；真正重要的商機不在市場核心，而是那些
還不成熟、看起來一團亂、還未被規範的東西。」＊註1
──Ryan Mathews＆Watts Wacker
親愛的朋友：
五月二日清晨，打開信箱，網友陳品頴先生的信跳入眼簾：
「周先生，您好：
4月25日寄來的第40封信已收到。
今日上『老貓學出版』正好看到一篇來自美國的消息＜你是作者嗎？我也是！＞（You’re an Author? Me Too!），您說的『新商業模式』似乎早已在美國發酵。我心中感觸甚多，放眼台灣、華人世界，有哪家知名出版社能有這樣的嗅覺，願意開啟這『新商業模式』？
『城邦』似乎有著類似的基因，但還看不到勇氣？
而『大眾書店』，則是我想到的另一個出版發行商，然而對其運作所知不多。
至於對岸，已有許多線上的文學網，如「起點中文網」成功發掘百萬小說《鬼吹燈》的案例。
看來，有不少機會有待發掘。」
這位網友的心聲多多少少代表著年輕一代編輯，困惑於出版界在U時代的未來走向，將所感受到的憂慮表述出來。坦白說，面對世紀變局，我和大家一樣，並不瞭解U時代帶來的衝擊有多深、多廣，只知道不能束手無策，坐以待「幣」。我在前面接連所寫的幾封信，試著探本溯源，結果也只是繞著現象打轉，始終找不到出口。
我用心讀了他介紹的＜你是作者嗎？我也是！＞＊註2，讀完之後，感觸良深，越發佩服「印書小舖」的張輝潭先生，他能從實作經驗摸索出U時代的「新商業模式」，勇敢挑戰既有規範，並由此打造「印書小舖」的核心能力，的確不同凡響。但，「印書小舖」的經營模式就是U時代的出版方向嗎？當然不是，它只是早同業一步，看到無所不在的網路帶來革命性變化中所綻露的商機，而在現實社會裡實踐了它。
我們先來看看這篇文章說了些什麼。
早在1999年，美國IUniverse公司將自費出版商業化，成立了自助出版服務，而這家公司耕耘不到十年，「年成長率達30％，他們現在每月推出500種新書，已經印行的書達36,000種之多」，這只是一家公司的印製量，若以全美自費出版（含「按需列印」；POD）市場計算，加總的印製量恐怕更讓傳统出版業者心驚膽顫。
從正面解讀＜你是作者嗎？我也是！＞，它描繪著一個出版新樂園──當美國閱讀風氣日趨疲弱，出書風氣却快速蔓延開來，「出書」終於不再是「作家」的專利，因為「每個人都有自己的故事，而每個人都想說它」，只要願意付費，所寫的書都有機會面對讀者。根據資料，「2007年，美國本土所出版的書種已經從2006年的30萬種，急速增加到40萬種」，恐怖不？
從這角度看，「我手寫我口」的創作盛世終於到來，網路世界帶來眾生平等，「書」除了買來看之外，又增添新的功能：公關工具。在＜你是作者嗎？我也是！＞文章裡，書被描述成「名片」「用來打入各式研討會或工作場所之用」，在當前「書」和「作者」還殘存某種社會地位和價值意義的時候，它代表獨特的身份象徵，至少在目前，我們從一位作者手上得到一本精美、厚重而又免費的簽書贈書時，內心是愉悅的。
當自費出版的年出書量只有一百多本的時候，沒有人會視之為威脅，一旦它跨越瓶頸、出現躍進式成長、「1」變身為「多」時，再視若無睹而掉以輕心的話，恐怕就不是明智之舉了。請想像我們將面對的情景：自費出版的數量＞版稅書數量時，書市結構將產生什麼變化？我不知道答案，但我知道有些出版社會被淘汰，有些則乘勢而起，雄踞一方。
書的新價值觀和傳統對書的尊崇之間的矛盾，終將面臨激化，作為出版業一份子的編輯人該怎麽辦？是吸納、漠視、宣戰還是分道揚鑣？
這課題值得深思。
若從負面讀＜你是作者嗎？我也是！＞，首先看到的是：書市並沒有擴大，作者群却明顯的急速成長。買書、讀書的人少了，寫書、出書的人多了。因而，毋需篩選的內容如潮湧般成書出版，它的庸俗化和淺陋化是必然的結果。我們或將目睹書的定義與價值的轉化過程＝半壁江山＝公關工具＝名片＝虛榮心＝文化垃圾＝消耗品＝書的無價化（＝免費、贈品）……。
──真相果真是這樣嗎？
我必須誠實回答：是的，這就是真相，而且我們連反抗的能力也不足。
這是U時代所引發的變化。這變化才剛發生，沒人曉得會把各行各業帶向何方，我們看見有些聰明人發現「長尾現象」，有人在「維基經濟學」的新經濟理論架構中，探索出路。「印書小舖」則創新出版商業模式，重組產業價值鏈。而，不小心獻身出版、做了編輯的我們，要怎麽做才能在「U－出版時代」游刃有餘呢？
在「U－出版時代」，內容創生如風生雲起、鋪天蓋地而來。我在第33信＜U－出版時代，如何優化競爭力＞中，特別提及沈元、張立憲、路金波這些「新出版人」，他們馴化、控御網路，將網路當做「新工具」，型塑新的脈絡結構，建造自家人才（水）庫，找出「新生產者」在哪裡以及怎麼經營他。
「印書小舖」採取了完全不同的策略，以創新的商業模式，把出版由製造業變身服務業，從邊陲切入核心，以鄉村包圍城市的戰略眼光，問鼎中原。我曾經提醒出版界老友，千萬不要低估張輝潭，他的野心絕不會滿足於自費出版這個領域，等「印書小舖」茁壯到一定程度時，大家就曉得他的厲害了。現階段他有限的實力和謙恭的態度，魅惑了競爭對手的判斷力。然而，言者諄諄而聽者邈邈，迄今無人將他視為未來強勁的對手。
親愛的朋友，你碰到的課題是：大餅放在前面，要不要分食這塊市場？現在參加還來得及嗎？
眼看著自費出版市場越來越大，甚至有超越版稅書的一天，它們只是「現象」，連是不是「趨勢」都還有爭議，你當下的抉擇將和未來的命運息息相繫。選擇「不參與」，是一條路，那你必須在傳統出版尋找具有特色的利基市場，以圖生存；若是決心參與呢？可就更刻不容緩了，因為你在和時間賽跑，同時也是競技場上專業能力的對決。
嚴格的說，國內「自費出版」雖然充滿機會，但就現有市場佔有率而言，實在太小，「印書小舖」只算小本經營，還談不上規模，也正因為如此，恰好為大家揭示了千載難逢的商機──怎麽做到後發先至，超越「印書小舖」，搶佔獨大地位？
假使我是對出版情有所鍾的創投者，一定鎖定「印書小舖」加碼投資，以求縮短它成長所需的時間，高築門檻，將分食者阻絕於外；假如我是張輝潭，一定設法邀集資本注入，壓縮成長期，把競爭者遠拋身後；假如我是傳統出版經營主，一定設法購併「印書小舖」（人才難得啊！），全力擴張；若此路不通，則廣籌資金，開闢自費出版的新戰線，一爭雌雄。
張輝潭會將入懷之寶輕易讓人？當然不會。但自費出版這塊新生版圖，遲早會成為兵家必爭之地。未來，「自費出版」的發展方向以及對傳統出版的衝擊力度，值得密切關注。感謝張輝潭這位先驅，把最困難的先鋒角色做了實踐，為後繼者舖下第一層階梯。他雖是觀念領先者，但也暴露出可被超越的空隙，譬如粗放的工作型態，鈍化了建立品牌（形象）的速度，一旦遇到精於此道的編輯人，辛苦打下的江山，很容易拱手讓人；唯有精耕，走向「精緻出版」才能更上層樓。至於什麼是精緻出版，已不是這封短信能夠詳述了。
在上封信裡曾提到「企劃出版」，它是「印書小舖」深化自費出版領域的重要佈局。它的意思是說，任何奇思妙想，都可以由它們協同完成，這條從自費出版拉出的延伸線背後，隱藏著一座金礦。
台灣有一家成立才四年的「百香果出版社」也擁有和「印書小舖」類似的企圖，它們相像（自費）却又迥然不同（內容承製／自製），「百香果」更加單純、專注，它是打造付託人夢想的公司。
多年前，我曾在著名記者彭蕙仙的部落格讀到「百香果」創辦人李東儒和王宇夫的創業故事＊註3。他們揚棄大出版社替政治人物和企業家由專人撰寫回憶錄的模式，改以替小人物立傳為立社使命，認為「每個人都有精彩的人生，都是一本好書」，希望用「口述歷史」拼補基層百姓最真實的時代記憶。他們一對一地量身定做付託人的個人歷練和對人生的看法，為出版開墾出一片新地。李、王兩人是非常獨特的拓荒者，可惜的是規模太小，還不足以匯成洪流。但「百香果」的成績却一點一滴流傳出來。我們從它和「印書小舖」的發展軌跡，嗅出另類出版的商機，目睹一個不同於既往思維與工作方式的新出版時代正在輕叩出版界的大門，有人聽見它低微却清朗的聲音了嗎？
若純從「經營」這個角度審視出版這個行業，一不小心就會落入上述以偏概全的陷阱，忽視其他讓出版能夠流暢運轉的要素。我要申明一點，出版產業有極其細膩而複雜的組合，不論是「印書小舖」或「百香果出版社」，都不足以搖撼或取代既存的出版業。它們只是「現象」，連是不是「趨勢」都還有爭議，它們不等同未來，它們只是未來種種可能的發展之一；唯一可強調的是，它們出生了，用自己找到的新的方式活著──而我們必須謙卑地聆聽從中透露的信息，這才是費了這麼多筆墨的初衷。
到今天為止，我已書寫了41封信，得字二十餘萬，所記述的人與事，目的都在傳達文字背後的觀念。信中，找不到簡單的答案，記述的只有歷程、只有主事者如何面對挑戰，找出致勝之鑰。要再三提醒的是，他們的路不等同你的路，他們解決問題的方法不等同你可以照搬使用。不同年代有不同的困阨，不同年代也自有不同的對策。就像企業管理大師麥可．韓默（Michael Hammer）說的：「問題永遠存在，解決之道却不然，每一代人都面臨與前輩不同的時空環境，必須自尋出路。」＊註4
U時代的出版之路，究竟要怎麽走下去，編輯的角色將如何演化，沒有標準答案，我們看到前仆後繼的冒險家，勇敢的往前邁開大步────他們也許會粉身碎骨，也許將闖出新的天地。寫到這兒，耳畔彷彿響起《看不見的城市》作者伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）的輕聲細語，訴說著他造訪多洛希亞城的回憶：
「我第一次來到這裡，正逢年少，那是一個早晨，許多人在路上趕路，要上市場，齒若編貝的女人直直地望入你的眼睛，平台上有三個士兵正在吹奏喇叭，四處車輪滚滚，彩旗風揚。到這座城市之前，我只認得沙漠和旅行路線。隨後幾年，我收回眼光，再度凝視廣袤的沙漠和旅行路線。然而，現在我知道，這條路只不過是那天早晨多洛希亞向我開啓的許多條路之一。」＊註5
去多洛希亞城，有數不盡的可能，多洛希亞敞開城門歡迎每一位造訪者。「印書小舖」、「百香果出版社」都各自找到通往多洛希亞的路了，親愛的朋友，你看到美好的應許之地了嗎？會怎麼走？
浩正2008/5/22
【又】：寫完信後，因引用陳品穎先生的話，特請他先行審閱，他的回信補充了我叙述不足之處，謹錄於此，也敬表謝意。他說：「您文中提到的『百香果出版社』，去年也曾聽聞過，記得某新聞台還有過他們的報導。綜合『印書小舖』及『百香果出版社』的服務模式（生產模式？獲利模式？），我看到的是『客製化』在出版業的具體實踐。『百香果出版社』為客戶量身打造個人傳記。客戶若是文字不行或沒有時間自己撰寫，百香果有專人可以採訪撰稿；客戶想要有豐富的照片，百香果也有專人可以攝影，這樣的客製化服務與訂做西裝、旗袍相差無幾。」
──────────────────────────
＊註1：請參閱《乖離與怪利：異端概念創造主流市場》/Ryan Mathews＆Watts Wacker著/李芳齡譯（商智文化/2004/3/10/1/1版1刷）。
＊註2：＜你是作者嗎？我也是！＞請見「老貓學出版」＜美國的書籍暴增現象＞一文下方的協力翻譯的譯文（http://b-oo-k.net/blog/blog.php/2008/354），參與翻譯的屈辰晨先生，在他的blog上將全文整理刋出＜人人都是作家的時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_488a0c6501009eee.html）。
＊註3：參閱彭惠仙的blog「Senior Watch」中談論「熟年趨勢之六」＜李東儒、王宇夫書寫小人物的生命故事＞（http://blog.chinatimes.com/senior/archive/2007/06/03/171364.html）。「百香果出版社」的免費連絡電話：0800-880-002；E-mail：LTR@mail2000.com.tw。
＊註4：請參閱《The Agenda：議題制勝》/麥可‧韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下雜誌/2002/3/25初版）。
＊註5：引自《看不見的城市》/伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）/王志宏譯（時報文化/2003/9/23/初版21刷）p.17-18。
【給編輯人的信41】
「規矩是用來打破的（Rules are made to be broken.）。」
──1978年諾貝爾物理獎得主Arno Penzias的信念
「經營的真正訣竅是學會管理位於邊緣的概念，而不是管理已。
進入市場核心的產品；真正重要的商機不在市場核心，而是那些
還不成熟、看起來一團亂、還未被規範的東西。」＊註1
──Ryan Mathews＆Watts Wacker
親愛的朋友：
五月二日清晨，打開信箱，網友陳品頴先生的信跳入眼簾：
「周先生，您好：
4月25日寄來的第40封信已收到。
今日上『老貓學出版』正好看到一篇來自美國的消息＜你是作者嗎？我也是！＞（You’re an Author? Me Too!），您說的『新商業模式』似乎早已在美國發酵。我心中感觸甚多，放眼台灣、華人世界，有哪家知名出版社能有這樣的嗅覺，願意開啟這『新商業模式』？
『城邦』似乎有著類似的基因，但還看不到勇氣？
而『大眾書店』，則是我想到的另一個出版發行商，然而對其運作所知不多。
至於對岸，已有許多線上的文學網，如「起點中文網」成功發掘百萬小說《鬼吹燈》的案例。
看來，有不少機會有待發掘。」
這位網友的心聲多多少少代表著年輕一代編輯，困惑於出版界在U時代的未來走向，將所感受到的憂慮表述出來。坦白說，面對世紀變局，我和大家一樣，並不瞭解U時代帶來的衝擊有多深、多廣，只知道不能束手無策，坐以待「幣」。我在前面接連所寫的幾封信，試著探本溯源，結果也只是繞著現象打轉，始終找不到出口。
我用心讀了他介紹的＜你是作者嗎？我也是！＞＊註2，讀完之後，感觸良深，越發佩服「印書小舖」的張輝潭先生，他能從實作經驗摸索出U時代的「新商業模式」，勇敢挑戰既有規範，並由此打造「印書小舖」的核心能力，的確不同凡響。但，「印書小舖」的經營模式就是U時代的出版方向嗎？當然不是，它只是早同業一步，看到無所不在的網路帶來革命性變化中所綻露的商機，而在現實社會裡實踐了它。
我們先來看看這篇文章說了些什麼。
早在1999年，美國IUniverse公司將自費出版商業化，成立了自助出版服務，而這家公司耕耘不到十年，「年成長率達30％，他們現在每月推出500種新書，已經印行的書達36,000種之多」，這只是一家公司的印製量，若以全美自費出版（含「按需列印」；POD）市場計算，加總的印製量恐怕更讓傳统出版業者心驚膽顫。
從正面解讀＜你是作者嗎？我也是！＞，它描繪著一個出版新樂園──當美國閱讀風氣日趨疲弱，出書風氣却快速蔓延開來，「出書」終於不再是「作家」的專利，因為「每個人都有自己的故事，而每個人都想說它」，只要願意付費，所寫的書都有機會面對讀者。根據資料，「2007年，美國本土所出版的書種已經從2006年的30萬種，急速增加到40萬種」，恐怖不？
從這角度看，「我手寫我口」的創作盛世終於到來，網路世界帶來眾生平等，「書」除了買來看之外，又增添新的功能：公關工具。在＜你是作者嗎？我也是！＞文章裡，書被描述成「名片」「用來打入各式研討會或工作場所之用」，在當前「書」和「作者」還殘存某種社會地位和價值意義的時候，它代表獨特的身份象徵，至少在目前，我們從一位作者手上得到一本精美、厚重而又免費的簽書贈書時，內心是愉悅的。
當自費出版的年出書量只有一百多本的時候，沒有人會視之為威脅，一旦它跨越瓶頸、出現躍進式成長、「1」變身為「多」時，再視若無睹而掉以輕心的話，恐怕就不是明智之舉了。請想像我們將面對的情景：自費出版的數量＞版稅書數量時，書市結構將產生什麼變化？我不知道答案，但我知道有些出版社會被淘汰，有些則乘勢而起，雄踞一方。
書的新價值觀和傳統對書的尊崇之間的矛盾，終將面臨激化，作為出版業一份子的編輯人該怎麽辦？是吸納、漠視、宣戰還是分道揚鑣？
這課題值得深思。
若從負面讀＜你是作者嗎？我也是！＞，首先看到的是：書市並沒有擴大，作者群却明顯的急速成長。買書、讀書的人少了，寫書、出書的人多了。因而，毋需篩選的內容如潮湧般成書出版，它的庸俗化和淺陋化是必然的結果。我們或將目睹書的定義與價值的轉化過程＝半壁江山＝公關工具＝名片＝虛榮心＝文化垃圾＝消耗品＝書的無價化（＝免費、贈品）……。
──真相果真是這樣嗎？
我必須誠實回答：是的，這就是真相，而且我們連反抗的能力也不足。
這是U時代所引發的變化。這變化才剛發生，沒人曉得會把各行各業帶向何方，我們看見有些聰明人發現「長尾現象」，有人在「維基經濟學」的新經濟理論架構中，探索出路。「印書小舖」則創新出版商業模式，重組產業價值鏈。而，不小心獻身出版、做了編輯的我們，要怎麽做才能在「U－出版時代」游刃有餘呢？
在「U－出版時代」，內容創生如風生雲起、鋪天蓋地而來。我在第33信＜U－出版時代，如何優化競爭力＞中，特別提及沈元、張立憲、路金波這些「新出版人」，他們馴化、控御網路，將網路當做「新工具」，型塑新的脈絡結構，建造自家人才（水）庫，找出「新生產者」在哪裡以及怎麼經營他。
「印書小舖」採取了完全不同的策略，以創新的商業模式，把出版由製造業變身服務業，從邊陲切入核心，以鄉村包圍城市的戰略眼光，問鼎中原。我曾經提醒出版界老友，千萬不要低估張輝潭，他的野心絕不會滿足於自費出版這個領域，等「印書小舖」茁壯到一定程度時，大家就曉得他的厲害了。現階段他有限的實力和謙恭的態度，魅惑了競爭對手的判斷力。然而，言者諄諄而聽者邈邈，迄今無人將他視為未來強勁的對手。
親愛的朋友，你碰到的課題是：大餅放在前面，要不要分食這塊市場？現在參加還來得及嗎？
眼看著自費出版市場越來越大，甚至有超越版稅書的一天，它們只是「現象」，連是不是「趨勢」都還有爭議，你當下的抉擇將和未來的命運息息相繫。選擇「不參與」，是一條路，那你必須在傳統出版尋找具有特色的利基市場，以圖生存；若是決心參與呢？可就更刻不容緩了，因為你在和時間賽跑，同時也是競技場上專業能力的對決。
嚴格的說，國內「自費出版」雖然充滿機會，但就現有市場佔有率而言，實在太小，「印書小舖」只算小本經營，還談不上規模，也正因為如此，恰好為大家揭示了千載難逢的商機──怎麽做到後發先至，超越「印書小舖」，搶佔獨大地位？
假使我是對出版情有所鍾的創投者，一定鎖定「印書小舖」加碼投資，以求縮短它成長所需的時間，高築門檻，將分食者阻絕於外；假如我是張輝潭，一定設法邀集資本注入，壓縮成長期，把競爭者遠拋身後；假如我是傳統出版經營主，一定設法購併「印書小舖」（人才難得啊！），全力擴張；若此路不通，則廣籌資金，開闢自費出版的新戰線，一爭雌雄。
張輝潭會將入懷之寶輕易讓人？當然不會。但自費出版這塊新生版圖，遲早會成為兵家必爭之地。未來，「自費出版」的發展方向以及對傳統出版的衝擊力度，值得密切關注。感謝張輝潭這位先驅，把最困難的先鋒角色做了實踐，為後繼者舖下第一層階梯。他雖是觀念領先者，但也暴露出可被超越的空隙，譬如粗放的工作型態，鈍化了建立品牌（形象）的速度，一旦遇到精於此道的編輯人，辛苦打下的江山，很容易拱手讓人；唯有精耕，走向「精緻出版」才能更上層樓。至於什麼是精緻出版，已不是這封短信能夠詳述了。
在上封信裡曾提到「企劃出版」，它是「印書小舖」深化自費出版領域的重要佈局。它的意思是說，任何奇思妙想，都可以由它們協同完成，這條從自費出版拉出的延伸線背後，隱藏著一座金礦。
台灣有一家成立才四年的「百香果出版社」也擁有和「印書小舖」類似的企圖，它們相像（自費）却又迥然不同（內容承製／自製），「百香果」更加單純、專注，它是打造付託人夢想的公司。
多年前，我曾在著名記者彭蕙仙的部落格讀到「百香果」創辦人李東儒和王宇夫的創業故事＊註3。他們揚棄大出版社替政治人物和企業家由專人撰寫回憶錄的模式，改以替小人物立傳為立社使命，認為「每個人都有精彩的人生，都是一本好書」，希望用「口述歷史」拼補基層百姓最真實的時代記憶。他們一對一地量身定做付託人的個人歷練和對人生的看法，為出版開墾出一片新地。李、王兩人是非常獨特的拓荒者，可惜的是規模太小，還不足以匯成洪流。但「百香果」的成績却一點一滴流傳出來。我們從它和「印書小舖」的發展軌跡，嗅出另類出版的商機，目睹一個不同於既往思維與工作方式的新出版時代正在輕叩出版界的大門，有人聽見它低微却清朗的聲音了嗎？
若純從「經營」這個角度審視出版這個行業，一不小心就會落入上述以偏概全的陷阱，忽視其他讓出版能夠流暢運轉的要素。我要申明一點，出版產業有極其細膩而複雜的組合，不論是「印書小舖」或「百香果出版社」，都不足以搖撼或取代既存的出版業。它們只是「現象」，連是不是「趨勢」都還有爭議，它們不等同未來，它們只是未來種種可能的發展之一；唯一可強調的是，它們出生了，用自己找到的新的方式活著──而我們必須謙卑地聆聽從中透露的信息，這才是費了這麼多筆墨的初衷。
到今天為止，我已書寫了41封信，得字二十餘萬，所記述的人與事，目的都在傳達文字背後的觀念。信中，找不到簡單的答案，記述的只有歷程、只有主事者如何面對挑戰，找出致勝之鑰。要再三提醒的是，他們的路不等同你的路，他們解決問題的方法不等同你可以照搬使用。不同年代有不同的困阨，不同年代也自有不同的對策。就像企業管理大師麥可．韓默（Michael Hammer）說的：「問題永遠存在，解決之道却不然，每一代人都面臨與前輩不同的時空環境，必須自尋出路。」＊註4
U時代的出版之路，究竟要怎麽走下去，編輯的角色將如何演化，沒有標準答案，我們看到前仆後繼的冒險家，勇敢的往前邁開大步────他們也許會粉身碎骨，也許將闖出新的天地。寫到這兒，耳畔彷彿響起《看不見的城市》作者伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）的輕聲細語，訴說著他造訪多洛希亞城的回憶：
「我第一次來到這裡，正逢年少，那是一個早晨，許多人在路上趕路，要上市場，齒若編貝的女人直直地望入你的眼睛，平台上有三個士兵正在吹奏喇叭，四處車輪滚滚，彩旗風揚。到這座城市之前，我只認得沙漠和旅行路線。隨後幾年，我收回眼光，再度凝視廣袤的沙漠和旅行路線。然而，現在我知道，這條路只不過是那天早晨多洛希亞向我開啓的許多條路之一。」＊註5
去多洛希亞城，有數不盡的可能，多洛希亞敞開城門歡迎每一位造訪者。「印書小舖」、「百香果出版社」都各自找到通往多洛希亞的路了，親愛的朋友，你看到美好的應許之地了嗎？會怎麼走？
浩正2008/5/22
【又】：寫完信後，因引用陳品穎先生的話，特請他先行審閱，他的回信補充了我叙述不足之處，謹錄於此，也敬表謝意。他說：「您文中提到的『百香果出版社』，去年也曾聽聞過，記得某新聞台還有過他們的報導。綜合『印書小舖』及『百香果出版社』的服務模式（生產模式？獲利模式？），我看到的是『客製化』在出版業的具體實踐。『百香果出版社』為客戶量身打造個人傳記。客戶若是文字不行或沒有時間自己撰寫，百香果有專人可以採訪撰稿；客戶想要有豐富的照片，百香果也有專人可以攝影，這樣的客製化服務與訂做西裝、旗袍相差無幾。」
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＊註1：請參閱《乖離與怪利：異端概念創造主流市場》/Ryan Mathews＆Watts Wacker著/李芳齡譯（商智文化/2004/3/10/1/1版1刷）。
＊註2：＜你是作者嗎？我也是！＞請見「老貓學出版」＜美國的書籍暴增現象＞一文下方的協力翻譯的譯文（http://b-oo-k.net/blog/blog.php/2008/354），參與翻譯的屈辰晨先生，在他的blog上將全文整理刋出＜人人都是作家的時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_488a0c6501009eee.html）。
＊註3：參閱彭惠仙的blog「Senior Watch」中談論「熟年趨勢之六」＜李東儒、王宇夫書寫小人物的生命故事＞（http://blog.chinatimes.com/senior/archive/2007/06/03/171364.html）。「百香果出版社」的免費連絡電話：0800-880-002；E-mail：LTR@mail2000.com.tw。
＊註4：請參閱《The Agenda：議題制勝》/麥可‧韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下雜誌/2002/3/25初版）。
＊註5：引自《看不見的城市》/伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）/王志宏譯（時報文化/2003/9/23/初版21刷）p.17-18。
新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小鋪」
/出版自救之路（5）
【給編輯人的信 40】
「如果能找到一種新的模式、新的價值鏈，就可以做點什麼。」
－－毛心宇＜再談商業模式創新＞http://www.maoxinyu.cn/archives/10
「Be different（不一樣）；不僅是Be different、創造新的顧客、新的需求、新的類別（new category）、新的經營模式──更重要的是能改變、再造原有的行業。」
──「肯夢國際」創辦人朱平答覆「創業」問題時的答案
親愛的朋友：
每次提起「印書小鋪」，心情翻湧，可用「五味雜陳」四字形容，因為它推翻了我編輯經驗的基本認知。過去的歲月裡，我們為了做好編輯工作，努力經營人脈、覓尋暢銷書和暢銷作家，學習控制成本、了解市場……，心裡只有一個目標：做一本叫好又叫座的書。可是，當「印書小鋪」出現，突然之間，這些全變得不重要了，它既不篩選作品也不理會市場，只聚焦於「書的製作」，替想要擁有一本寫著自己名字的著作的人，實現夢想。
它找到的這片新生地叫「自費出版」。
回頭來看「印書小鋪」之所以能抓住自費出版機遇，移植美日等先趨做法到台灣，並成功做到地域性調整，不是沒道理的；與其說它洞燭機先，不如說「乃時勢所趨也」。
這一切演變其來有自。放眼社會，活在網路無所不在的U時代，人們在blog記錄所思所為，早已成了全民運動。你有blog，我有blog，張三李四也有blog，幾幾乎人人都有blog，有的人甚至有好幾個。今天寫，明天寫，越寫越多，不知不覺從幾千字、幾萬字、累積到數十萬字的內容，左看右看，難免敝帚自珍，想過過出書的癮，出一本能發行市面和所仰慕的作家相依為鄰的書。
現在，若是辛苦寫了以下這類作品，你認為該找誰來出版：
「運動彩券」很快要上市了，潛心研究多年的業餘專家，掌握先機，寫了本如何「獵殺」運動彩券的書；一個癌症患者記錄自己與病魔搏鬥的日記；一位天天追索生命意義者，無私的獻出他的思想結晶；美容師寫下她的染髮寶典；詩人精心打造詩集；始終不能忘情文學的經濟系畢業生，完成他第一本處女作；虔誠的信仰者，為基督徒寫了理財專書；兒童物理治療師告訴你「喚醒寶貝潛能」的方法；棒球迷寫出「波士頓紅襪隊」的全記錄；算命師解開文字迷障，將鬼谷子的「算命秘數」白話語譯；豪放女徹底解放自己，寫下挑戰《O孃的故事》《艾曼紐》的情色小說；有人寫了潛艇建造的……各式各樣的類型和題材，都有人認真的書寫出來，在以華文為主的成千上萬blog上，每天至少產出百萬字以上的內容，這是曠古所未見的奇觀，這些內容的最後命運又將會如何？
據我所知，一般出版社各有各的出版政策，對毛遂自薦的外稿，除了極少數稿本因特殊原因得蒙垂青之外，大多數不可能通過編輯篩選。所以，有些創作者乾脆貼在供原創作品發表的網上，從點擊人數和網友評論中，等待更多機會。這些作品，或因題材太普通、或因太聳動、或因太私人化……等不同原因，被隔絕於正常出版的管道之外；也有因為充滿信心，認為自己的作品不是凡俗編者能夠理解，而且深信一旦出版，必供不應求，區區版稅，哪放在眼裡？不如自己出版。
這些看似邊緣、非主流的作品，「印書小鋪」不嫌其藉藉無名，不嫌其良莠不齊，它獨具慧眼，來者不拒，把每一位作者奉為上賓，全心全意經營。到目前為止，已出版了226種著作，等著上市的書，仍源源不絕而來，看不到長尾的尾端在哪裡。
「印書小鋪」不僅接納出版，還將「自費出版」理念神聖化，用實例舉證，告訴大家：自費出版不是沒人要才自費，恰恰相反，寫者之所以選擇自費出版，是基於對自己作品價值的了解和自信。
它整理了「史上不朽的自費出版著作」，來佐證自費出版的重要和非凡（例子太多，僅摘錄部份，詳情請上「印書小鋪」官方網站點閱），如：
‧彌爾頓(John Milton)自費出版史詩鉅著《失樂園》；
‧航海作家康拉德(Joseph Conrad)自費出版第一部小說；
‧托爾斯泰花了12,700美元，自費出版《戰爭與和平》；
‧馬賽爾．普魯斯特(Marcel Proust)在1913年時，預付了前1500頁的印刷費用後，才得以將《追憶逝水年華》付梓出版。1919年，自費出版第二部小說《在少女身旁》，隨後榮獲「龔固爾文學獎」；
‧哲學家尼采自費出版《查拉圖斯特拉如是說》；
‧1946年諾貝爾文學獎得主赫曼．赫塞在二十二歲時，自費出版第一本詩集《浪漫之歌》；
‧徐志摩自費出版首部詩集《志摩的詩》；
‧張系國自費出版長篇小說《皮牧師正傳》；
‧楊牧的第一本詩集《水之湄》，是在父親的印刷廠印出來的……。
由此看來，偉大有可能源自平凡，也可能源自……自費。
很明顯的，「印書小鋪」建立起它的核心價值：服務。它重組出版的價值鏈，以「服務」為軸，將出版拆解成一段段專業化流程，提供服務對象（客户）最佳建議，而每段流程都可量化成可計算的工時報酬──從資本投放的角度看，它的風險是「零」。
一旦接受條件，完成簽約，他們會針對內容提出各種建議，從內文編排到封面設計、印量……等，做貼心的一對一服務。
想做一本特別開本的書？行！
想熱熱鬧鬧辦一場風光的「新書發表會」？行！
想發新聞稿？行！
想刋登廣告，昭告世人，你的書出版了？行！
書評書介？行！
店頭特販？行！……
只要是合理要求，你的夢想都能實現。
前陣子，我看到「印書小鋪」徵求採訪寫手的消息，我為之暗暗吃驚，因為他們在「幫人家出書」的基礎上，又踏進「幫人家寫書」的高階，在它所謂的「企劃出版」項目中，擴張了自費出版的利基市場，這可是一座挖不盡的金銀寶山，請不妨想想，台灣有多少中小企業主及平民百姓，等著看到自己的生命故事佔有書市一隅呢！
這片「庶民史」出版熱度，似乎才剛剛起步，親愛的朋友，你認為它會蔚然成風、帶出新的出版／編輯觀念嗎？且不論未來如何演變，我們不得不打從心底佩服「印書小鋪」的主人翁張輝潭先生，他聰慧地看出傳統出版產業鏈在「U－時代」來臨時的僵硬和不適性，若不賦予新義、改造重組，「印書小鋪」在既有條件下參與競爭，是毫無生存機會的。
「印書小鋪」自成一格的經營術，讓我不能不認真思索，找尋答案。光從企業面看，它的成就可以從不同的理論架構得到印證。例如，我們可以說它採取了「破壞性創新」策略，不與既有市場正面衝突（不競爭原理），將傳統思維中不被視為作家的「寫者」當做「新客户」，從新客户的需求中，找到利基市場；也可以簡單歸類為「藍海策略」的詮釋者；但它的現況，似乎更契合另一種理論：它顛覆傳統，成功塑造有別於以往出版界的「商業模式」（Business Model）＊註1。
這樣的理解，來自粟四維教授發表在《數位時代》的論文＜開放式商業模型是維基經濟致命武器：打造傳世企業真的只需虎與狐特質嗎？＞＊註2的啓發，文章內容對所謂「創新」提出質疑，認為「在長期裡，任何『創新』都成為無差異的商店，產品的存續最終只有靠價格取勝，將不可避免的淪為一般商品」，意思是說，競爭使得商品同質化和庸俗化。解决之道，「唯有不斷創新，而要想具有不斷創新的潛能，靠的是『開放式商業模型』」。
粟教授舉了「亞馬遜網路書店」（Amazon）為例，他說，「亞馬遜作為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型（式）」，而開放式商業模型（式）的前提，「就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部份盡可能的輕盈」。「印書小鋪」揚棄傳統，鎖定於「不篩選，只製作」的新出版模式，「讓服務（核心部份）盡可能的輕盈」的經營方式，由此切入研討，發人深省。
我在最喜愛的「譯言」（http://www.yeeyan.com）網頁，讀到更多關於「商業模式」的介述，由拙塵和毛心宇的譯述中，進一步知道「商業模式」是一種簡化的商業邏輯，需要用一些要素來描述這種邏輯，幫助我們了解。這些要素包含了：價值主張（Value Proposition）、目標消費群區隔（Target Customer Segments）、分銷管道（Distribution Channels）、客戶關係（Customer Relationships）、價值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作夥伴網路（Partner Network）、成本結構（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）等＊註3，聰明的企業能從這九個要素中，結合出新的致勝之鑰。
若從這些要素反覘「印書小鋪」，每個要素都可以得出和傳統出版完全不同型態的答案，我必須承認，對傳統編輯人而言，這是痛苦的變革，因為打從思維起點，就不一樣了。
例如，它區隔的目標消費群，不是傳統意義的「作家」，而是從來不存在傳統出版裡的新客户，所以沒有競爭者來搶奪；它的核心能力是「服務」，而非「銷售」；客户關係單一而緊密，向心力強；成本結構簡單到幾乎沒有感覺到它的存在；價值配置是由自己決定優先次序；而利潤來源，既單純又穩定；合作夥伴網路應該是下一階段擴張的目標；分銷管道全分配出去了，本身的負擔極小──這一切，使得「印書小鋪」改造成一家標榜「自費出版領導者」的出版服務中心。
「印書小鋪」雖然出書，但它的庫存，幾近於零，只需小小調節倉儲、調度配書。所印行的書，主要在委製的客户（作者）那兒，一部份在負責發行的中盤商的倉庫中。書來，書去，對它而言，猶似活水，只在調節倉短暫停留而已。
它沒有發行損失，它只是中盤發行商和作者之間的中介，幫助雙方也監督雙方履行合約。
它以最低成本，承製可無限發展的未來出版。
它唯一要面對的是委製者的信任，必須滿足他們的需求，徹底做到「不辱使命」。
自費出版這塊沃土，到目前為止，還沒出現強而有力的競爭者來挑戰「印書小鋪」的霸主地位。但因進入門檻甚低，自詡正統的傳統出版社或大通路商（如「金石室」、「誠品」與「博客來」等），一則看不起這些猶如碎屑的作品，一則拉不下身段去分食、又昧於未來可能年產千冊、萬冊龎大利基市場的誕生；但若一旦覺醒，以它們的知名度和製作實力，這處於邊陲的利基市場很容易變成紅海。我們也看到「印書小鋪」正努力爭取時間，強化know how，將跟進者遠拋身後；它不斷拋出創意（如「企劃出版」），拉高門檻，保持競爭力道於不墜，讓自己能一直維持品牌優勢。
最後，我想問的是，我們能從「印書小鋪」學到什麽？
──窮則變？變則通？
這樣的答案太過抽象與籠統。在我們眼前活生生上演的真實人生，是一位熱愛出版的年輕人的創業紀實。他和所有成功人士一樣，是位不安於現狀的改革者；他不苟同流俗，選擇了不一樣的路：利用「開放社會」人人可以自主創作出版、因而被人忽視的「自費出版」商機，迅速捕捉於手，重組產業的價值鏈，用全新的模式再造所獻身的行業。
他的「創新力」，或可讓身處變局的出版業，多一個反思的角度。
「印書小鋪」挖到一口活水泉源，民間活力井噴而出，張輝潭先生的成功，豈「幸運」兩字得予概括？
祝福大家！
浩正2008/4/22
────────────────────
＊註1：「商業模式」這個概念早在上世紀50年代就被提出，但直到90年代才被廣泛接受，近來常被創投者用來評估投資對象。根據拙塵（http://www.yeeyan.com/articles/view/little/16）譯自Osterwalder,Pigneur and Tucci (2005)的定義http://www.yeeyan.com/articles/view/little/16：「商業模式」是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本（Relationship Capital）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
＊註2：見《數位時代》第156期（2007/6/15出版），p.122-123。作者粟四維教授任教於中央大學「資訊管理系」，請參閱他的部落格http://intelliweb.blogspot.com。
＊註3：這是Alexander Osterwalder在2004年提出的，見維基百科「商業模式」條目。
【給編輯人的信 40】
「如果能找到一種新的模式、新的價值鏈，就可以做點什麼。」
－－毛心宇＜再談商業模式創新＞http://www.maoxinyu.cn/archives/10
「Be different（不一樣）；不僅是Be different、創造新的顧客、新的需求、新的類別（new category）、新的經營模式──更重要的是能改變、再造原有的行業。」
──「肯夢國際」創辦人朱平答覆「創業」問題時的答案
親愛的朋友：
每次提起「印書小鋪」，心情翻湧，可用「五味雜陳」四字形容，因為它推翻了我編輯經驗的基本認知。過去的歲月裡，我們為了做好編輯工作，努力經營人脈、覓尋暢銷書和暢銷作家，學習控制成本、了解市場……，心裡只有一個目標：做一本叫好又叫座的書。可是，當「印書小鋪」出現，突然之間，這些全變得不重要了，它既不篩選作品也不理會市場，只聚焦於「書的製作」，替想要擁有一本寫著自己名字的著作的人，實現夢想。
它找到的這片新生地叫「自費出版」。
回頭來看「印書小鋪」之所以能抓住自費出版機遇，移植美日等先趨做法到台灣，並成功做到地域性調整，不是沒道理的；與其說它洞燭機先，不如說「乃時勢所趨也」。
這一切演變其來有自。放眼社會，活在網路無所不在的U時代，人們在blog記錄所思所為，早已成了全民運動。你有blog，我有blog，張三李四也有blog，幾幾乎人人都有blog，有的人甚至有好幾個。今天寫，明天寫，越寫越多，不知不覺從幾千字、幾萬字、累積到數十萬字的內容，左看右看，難免敝帚自珍，想過過出書的癮，出一本能發行市面和所仰慕的作家相依為鄰的書。
現在，若是辛苦寫了以下這類作品，你認為該找誰來出版：
「運動彩券」很快要上市了，潛心研究多年的業餘專家，掌握先機，寫了本如何「獵殺」運動彩券的書；一個癌症患者記錄自己與病魔搏鬥的日記；一位天天追索生命意義者，無私的獻出他的思想結晶；美容師寫下她的染髮寶典；詩人精心打造詩集；始終不能忘情文學的經濟系畢業生，完成他第一本處女作；虔誠的信仰者，為基督徒寫了理財專書；兒童物理治療師告訴你「喚醒寶貝潛能」的方法；棒球迷寫出「波士頓紅襪隊」的全記錄；算命師解開文字迷障，將鬼谷子的「算命秘數」白話語譯；豪放女徹底解放自己，寫下挑戰《O孃的故事》《艾曼紐》的情色小說；有人寫了潛艇建造的……各式各樣的類型和題材，都有人認真的書寫出來，在以華文為主的成千上萬blog上，每天至少產出百萬字以上的內容，這是曠古所未見的奇觀，這些內容的最後命運又將會如何？
據我所知，一般出版社各有各的出版政策，對毛遂自薦的外稿，除了極少數稿本因特殊原因得蒙垂青之外，大多數不可能通過編輯篩選。所以，有些創作者乾脆貼在供原創作品發表的網上，從點擊人數和網友評論中，等待更多機會。這些作品，或因題材太普通、或因太聳動、或因太私人化……等不同原因，被隔絕於正常出版的管道之外；也有因為充滿信心，認為自己的作品不是凡俗編者能夠理解，而且深信一旦出版，必供不應求，區區版稅，哪放在眼裡？不如自己出版。
這些看似邊緣、非主流的作品，「印書小鋪」不嫌其藉藉無名，不嫌其良莠不齊，它獨具慧眼，來者不拒，把每一位作者奉為上賓，全心全意經營。到目前為止，已出版了226種著作，等著上市的書，仍源源不絕而來，看不到長尾的尾端在哪裡。
「印書小鋪」不僅接納出版，還將「自費出版」理念神聖化，用實例舉證，告訴大家：自費出版不是沒人要才自費，恰恰相反，寫者之所以選擇自費出版，是基於對自己作品價值的了解和自信。
它整理了「史上不朽的自費出版著作」，來佐證自費出版的重要和非凡（例子太多，僅摘錄部份，詳情請上「印書小鋪」官方網站點閱），如：
‧彌爾頓(John Milton)自費出版史詩鉅著《失樂園》；
‧航海作家康拉德(Joseph Conrad)自費出版第一部小說；
‧托爾斯泰花了12,700美元，自費出版《戰爭與和平》；
‧馬賽爾．普魯斯特(Marcel Proust)在1913年時，預付了前1500頁的印刷費用後，才得以將《追憶逝水年華》付梓出版。1919年，自費出版第二部小說《在少女身旁》，隨後榮獲「龔固爾文學獎」；
‧哲學家尼采自費出版《查拉圖斯特拉如是說》；
‧1946年諾貝爾文學獎得主赫曼．赫塞在二十二歲時，自費出版第一本詩集《浪漫之歌》；
‧徐志摩自費出版首部詩集《志摩的詩》；
‧張系國自費出版長篇小說《皮牧師正傳》；
‧楊牧的第一本詩集《水之湄》，是在父親的印刷廠印出來的……。
由此看來，偉大有可能源自平凡，也可能源自……自費。
很明顯的，「印書小鋪」建立起它的核心價值：服務。它重組出版的價值鏈，以「服務」為軸，將出版拆解成一段段專業化流程，提供服務對象（客户）最佳建議，而每段流程都可量化成可計算的工時報酬──從資本投放的角度看，它的風險是「零」。
一旦接受條件，完成簽約，他們會針對內容提出各種建議，從內文編排到封面設計、印量……等，做貼心的一對一服務。
想做一本特別開本的書？行！
想熱熱鬧鬧辦一場風光的「新書發表會」？行！
想發新聞稿？行！
想刋登廣告，昭告世人，你的書出版了？行！
書評書介？行！
店頭特販？行！……
只要是合理要求，你的夢想都能實現。
前陣子，我看到「印書小鋪」徵求採訪寫手的消息，我為之暗暗吃驚，因為他們在「幫人家出書」的基礎上，又踏進「幫人家寫書」的高階，在它所謂的「企劃出版」項目中，擴張了自費出版的利基市場，這可是一座挖不盡的金銀寶山，請不妨想想，台灣有多少中小企業主及平民百姓，等著看到自己的生命故事佔有書市一隅呢！
這片「庶民史」出版熱度，似乎才剛剛起步，親愛的朋友，你認為它會蔚然成風、帶出新的出版／編輯觀念嗎？且不論未來如何演變，我們不得不打從心底佩服「印書小鋪」的主人翁張輝潭先生，他聰慧地看出傳統出版產業鏈在「U－時代」來臨時的僵硬和不適性，若不賦予新義、改造重組，「印書小鋪」在既有條件下參與競爭，是毫無生存機會的。
「印書小鋪」自成一格的經營術，讓我不能不認真思索，找尋答案。光從企業面看，它的成就可以從不同的理論架構得到印證。例如，我們可以說它採取了「破壞性創新」策略，不與既有市場正面衝突（不競爭原理），將傳統思維中不被視為作家的「寫者」當做「新客户」，從新客户的需求中，找到利基市場；也可以簡單歸類為「藍海策略」的詮釋者；但它的現況，似乎更契合另一種理論：它顛覆傳統，成功塑造有別於以往出版界的「商業模式」（Business Model）＊註1。
這樣的理解，來自粟四維教授發表在《數位時代》的論文＜開放式商業模型是維基經濟致命武器：打造傳世企業真的只需虎與狐特質嗎？＞＊註2的啓發，文章內容對所謂「創新」提出質疑，認為「在長期裡，任何『創新』都成為無差異的商店，產品的存續最終只有靠價格取勝，將不可避免的淪為一般商品」，意思是說，競爭使得商品同質化和庸俗化。解决之道，「唯有不斷創新，而要想具有不斷創新的潛能，靠的是『開放式商業模型』」。
粟教授舉了「亞馬遜網路書店」（Amazon）為例，他說，「亞馬遜作為書店只是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型（式）」，而開放式商業模型（式）的前提，「就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部份盡可能的輕盈」。「印書小鋪」揚棄傳統，鎖定於「不篩選，只製作」的新出版模式，「讓服務（核心部份）盡可能的輕盈」的經營方式，由此切入研討，發人深省。
我在最喜愛的「譯言」（http://www.yeeyan.com）網頁，讀到更多關於「商業模式」的介述，由拙塵和毛心宇的譯述中，進一步知道「商業模式」是一種簡化的商業邏輯，需要用一些要素來描述這種邏輯，幫助我們了解。這些要素包含了：價值主張（Value Proposition）、目標消費群區隔（Target Customer Segments）、分銷管道（Distribution Channels）、客戶關係（Customer Relationships）、價值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作夥伴網路（Partner Network）、成本結構（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）等＊註3，聰明的企業能從這九個要素中，結合出新的致勝之鑰。
若從這些要素反覘「印書小鋪」，每個要素都可以得出和傳統出版完全不同型態的答案，我必須承認，對傳統編輯人而言，這是痛苦的變革，因為打從思維起點，就不一樣了。
例如，它區隔的目標消費群，不是傳統意義的「作家」，而是從來不存在傳統出版裡的新客户，所以沒有競爭者來搶奪；它的核心能力是「服務」，而非「銷售」；客户關係單一而緊密，向心力強；成本結構簡單到幾乎沒有感覺到它的存在；價值配置是由自己決定優先次序；而利潤來源，既單純又穩定；合作夥伴網路應該是下一階段擴張的目標；分銷管道全分配出去了，本身的負擔極小──這一切，使得「印書小鋪」改造成一家標榜「自費出版領導者」的出版服務中心。
「印書小鋪」雖然出書，但它的庫存，幾近於零，只需小小調節倉儲、調度配書。所印行的書，主要在委製的客户（作者）那兒，一部份在負責發行的中盤商的倉庫中。書來，書去，對它而言，猶似活水，只在調節倉短暫停留而已。
它沒有發行損失，它只是中盤發行商和作者之間的中介，幫助雙方也監督雙方履行合約。
它以最低成本，承製可無限發展的未來出版。
它唯一要面對的是委製者的信任，必須滿足他們的需求，徹底做到「不辱使命」。
自費出版這塊沃土，到目前為止，還沒出現強而有力的競爭者來挑戰「印書小鋪」的霸主地位。但因進入門檻甚低，自詡正統的傳統出版社或大通路商（如「金石室」、「誠品」與「博客來」等），一則看不起這些猶如碎屑的作品，一則拉不下身段去分食、又昧於未來可能年產千冊、萬冊龎大利基市場的誕生；但若一旦覺醒，以它們的知名度和製作實力，這處於邊陲的利基市場很容易變成紅海。我們也看到「印書小鋪」正努力爭取時間，強化know how，將跟進者遠拋身後；它不斷拋出創意（如「企劃出版」），拉高門檻，保持競爭力道於不墜，讓自己能一直維持品牌優勢。
最後，我想問的是，我們能從「印書小鋪」學到什麽？
──窮則變？變則通？
這樣的答案太過抽象與籠統。在我們眼前活生生上演的真實人生，是一位熱愛出版的年輕人的創業紀實。他和所有成功人士一樣，是位不安於現狀的改革者；他不苟同流俗，選擇了不一樣的路：利用「開放社會」人人可以自主創作出版、因而被人忽視的「自費出版」商機，迅速捕捉於手，重組產業的價值鏈，用全新的模式再造所獻身的行業。
他的「創新力」，或可讓身處變局的出版業，多一個反思的角度。
「印書小鋪」挖到一口活水泉源，民間活力井噴而出，張輝潭先生的成功，豈「幸運」兩字得予概括？
祝福大家！
浩正2008/4/22
────────────────────
＊註1：「商業模式」這個概念早在上世紀50年代就被提出，但直到90年代才被廣泛接受，近來常被創投者用來評估投資對象。根據拙塵（http://www.yeeyan.com/articles/view/little/16）譯自Osterwalder,Pigneur and Tucci (2005)的定義http://www.yeeyan.com/articles/view/little/16：「商業模式」是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本（Relationship Capital）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
＊註2：見《數位時代》第156期（2007/6/15出版），p.122-123。作者粟四維教授任教於中央大學「資訊管理系」，請參閱他的部落格http://intelliweb.blogspot.com。
＊註3：這是Alexander Osterwalder在2004年提出的，見維基百科「商業模式」條目。
自製＝華文創意出版的明天？
／出版自救之路（4）
【給編輯人的信39】
「最大的利益，往往是屬於開創者的。」
－－張忠謀（前台積電董事長）
親愛的朋友：
去年八月下旬某日，我起了大早，帶著台中名產「太陽餅」匆匆趕到台北，跟來自成都出版界的王益與吳鴻見面，碰巧吳鴻和劉景琳（北京新華立品總經理）與台灣出版同業相約於重慶南路「東方出版社」會晤，我權充嚮導，帶著他們乘坐捷運，一路遊逛。
因時間尚早，特地引領他倆彎到正好在附近的「大雁文化事業公司」編輯本部拜訪。
去「大雁」，不僅僅因為老闆蘇拾平是多年未見的老同事，他又是當今台灣出版界的代表人物，更重要的是他邀集了我非常欽佩的兩位編輯人王思迅與周本驥加盟於大雁旗下。他倆追隨蘇先生離開「城邦出版集團」，分別創建了「如果」和「橡實」兩家新出版社（雖然我和他們對編輯工作或有不同的詮釋，但基本理念仍有一脈相繫之處），他們的獨特性（製作觀念），我認為很值得讓大陸同行多了解他們一些。
我介紹他們時，用的詞語是：
「你們見到的是代表臺灣出版的新力量。」
我為什麼這麽說？
因為除了獨特的選書視角之外，他們還旁及「自製」。
「自製」一詞，在此並無「排他性」含義，但對出版界而言，「自製」關係到最終的特色創製與國家文創產業的競爭優勢。
以台灣出版界為例，它是由許許多多不同內涵、風格、專長的大大小小出版社構成的「內容產業」集合體，彼此各擅勝場，互領風騷，長短相濟，競合依存。有偏重於本土創製的，有長於引進國外作品的，有兼容並蓄的……，因此，書市得以百花齊放，絢爛奪目。
在這片大好形勢中（壹），「自製」（編輯主導﹔本土創製）與「非自製」（國外引進；他製）是難以切割分述，猶如人的雙腿：用單脚跳，能跳多遠？學會了雙脚走，才能追、趕、跑、跳、蹦，對不？
我們若冷靜檢視市場，即可發現「非自製」的翻譯書種，其市占率即使不是最大也常是書市寵兒。出版社為了快速厚植實力，最便捷的方法，便是從國外橫向移植暢銷書和大師作品，當前美、英、法、德、日、韓……等國各類讀物大舉入據書市，不是毫無緣由的。
但若再往內深思，在「非自製」領域裡，雖然選擇極多，可是你的第一選擇，往往也是別人的第一選擇；你不惜成本，別人也一樣（甚至比你更敢、更狠）。互競的結果，必然走上競價比賽的不歸路，「授權金」水漲船高，墊高了成本，徒增經營壓力。
另一方面，危機常發生在橫向移植成為慣性依賴時（可怕啊！），一旦搶輸別人或搶到的作品褪了流行，一時又找不到替代品時，迅即失去競爭力與市場，這便是跟隨者的宿命。
更要緊的是長期「買」版權却沒能力「賣」版權，文化資產的失衡狀態該不該省思？有些學科我們是落後國，但難道真找不到能形成自己優勢的著力點？那日本和韓國是怎麽做到的？他們文化產業的輸出產值，這些年可是快速成長，我們呢？
不論是「自製」或「非自製」，我們稍不留意，就會一窩蜂搶進熱騰騰的競爭圈，跌落紅海。在開發中國家，「自製」與「非自製」都是出版的策略與手段，但激烈的生存競爭迫使我們嚴肅思考：什麼才是我們的終極利益？
引進來－－找對書，獲益可觀，但命脈却繫於外在，分食的是國內消費者的錢。請想想，一套英國出版的《哈利波特》，它在華文市場的收益是個天文數字，出版者必須與授權者分享利益。
走出去－－將舞台搬到全世界，可使利潤極大化。台灣出版曾出現過「蔡志忠旋風」，他的作品近30種，翻譯成19種語文，行銷31國，全球總銷量高達3,000萬本＊註1，作者版稅收入令人咋舌；幾米的繪本也敲開世界書市之門，橫跨電影與動漫，締造出讓人羨慕的佳績。最近，姜戎的《狼圖騰》英譯本在全球110個國家和地區同步發行，電影版權也早由國外電影公司購得。這種成就，只有「自製產品」才能拓展最大邊際效應，這也是編輯人的大夢。所以，寫這封信的目的在重新檢視一些基本認知，我承認自己的看法難免偏頗，只希望經由經驗反芻與省思，請讀友自行決定今後的發展方向。
在實作領域裡，「自製」是個含混、有待釐清的概念。立足點不同，切入角度殊異，答案就大不同。有了這層理解，即可試著解答：
－－對編輯而言，自製意謂著什麼？
－－對出版社而言，自製又意謂著什麼？
－－對出版界或整個華文「文化創意產業」而言，自製的意涵可豐饒如海了。
先試著剝開第一層。
自製，最素樸的解釋，就是「自己動手做」。但，做為編輯不可能事事親為，連要出的書都自己寫（台灣曾有一段時間流行作家自己成立出版社，只出版自己的著作），因而，編輯究竟「該」做什麼，答案就因人而異了。
從「自製」角度看，除了最不可能的「自己寫」之外，著眼於本土作品成了不二之選。有一種說法是：編輯嘛，主要任務是爭取到國人各領域中最具代表性、最知名、最有市場價值的作品，將作者交來的稿子，以專業能力將它做最好的呈現，獻給讀者，任何逾越這條界線的作為，都失了應守的分寸－－這是「自製」。
另一種說法是，編輯應該擁有較大的彈性，他可以是個「發掘者」（篩選器），尋覓有潛力的、尚未成名的作者和作品，用心經營－－這是「自製」。
更積極的說法是，編輯不僅僅是消極的從事作品篩選，除了「發現佳作」帶來的喜悅之外，他在實務經驗長期薰陶下，很可能形成一套理念，敏銳地嗅出有利基市場的領域，進而組合稿件，深入精耕。他扮演主催角色過程中，必然碰觸到創作者的發現、育成、光大以及如何掌握社會流變與趨勢形成的契機等挑戰－－這也是「自製」。
以上三種說法，基本上都彰顯了編輯的任務，即在找出有市場競爭力的作家與作品。但對成熟的編輯而言，第三種說法即是構成編輯力的要素、「企劃之必要」的背景，也是建立編輯主體意識的重要環節。
接著要問：編輯理念與技能提昇，真能隨職場經驗累積而「嗅出有利基市場的領域」，有助於新市場的開拓嗎？
答案是肯定的。
我在最新一期《遠見雜誌》讀到彼得．聖吉（Peter Senge）在台灣的演講中，提及源自科學哲學家博蘭尼（Michael Polanyi）的兩個基本概念：「內隱知識」（tacit knowledge；也稱「默會致知」）與「外顯知識」（explicit knowledge），詮釋他的「學習型組織」，強調「人生就是不斷的學習過程」＊註2。
這兩個概念也可以用來解釋編輯力的育成路徑。
彼得．聖吉指出，「外顯知識」是指我們從書中學習得來的東西；而「內隱知識」却只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業無一例外。他說，「一個剛從大學畢業和一個經驗豐當的工程師相比，兩人之間最大的差異就在『內隱知識』」。我相信透過職場反覆的實作演練，除了少數食古不化的人，否則都該在因應各類不同任務中，磨練出自己的工作技能。當幸運之神眷顧時，頓悟也好，漸悟也罷，常有發現別有洞天的驚喜。我個人曾在閱讀與實作中，領會到「壹」的奥妙，就是幸運的例子。
小林一博著述的《出版大崩壞？！》中提到的日本名編神吉晴夫的理念和手法，即是出自「內隱知識」的積累。
他在1945年主持光文社編務時，大力倡導「文化是大眾的」、「編輯看不懂的內容，要請作者一次又一次修正，直到編輯了解為止」；他的「編輯等於製作人」的定位，對日本出版界和編輯、出版人影響深遠，他製作了許多暢銷系列書籍，是自製概念的實踐先驅。他從「做中學」孕生出「創作出版」理論＊註3，這種智能的成長，應是所有編輯邁向成熟的必經歷程吧。
在他那個年代，他所宣示的理念可用「驚世駭俗」來形容，他推翻了編輯「只是請作家（作者）寫稿，然後奔波於稿件收發，並沒有從企劃階段就參與內容構成」的傳統工作模式；他心目中的好編輯是「負責企劃，找到適合的作者，然後和作者一起合力完成作品」，在當時日本出版圈，他是百分之百的顛覆者。
很熟悉吧！我們在2004年鷲尾賢也寫的《編輯力》書中，看到一脈相承、更為成熟的理念發揮，而神吉晴夫在1945年就做了，並形成日本編輯界的大傳統。
假如「創作出版」理念是正確的方向之一，那麼「編輯」與「內容創製」之間的矛盾與衝突，又該如何看待？
依我個人默會致知，兩者之間的糾結，產生於對內容創製的性質和來源的誤解而造成的。將互不相屬的領域或類型產品，套用「同一把尺」去衡量，它的荒謬性不亞於削足適履那種做事方法帶來的傷害，要釐清的是：究竟什麼類型的創作領域，是編輯可以涉入的？若需涉入，何時涉入？強度如何？
譬如說，像余光中、張大春、朱天文、朱天心、簡媜、王安憶、蘇童、余華……等作家，我相信沒有任何一位正常的編輯會愚蠢到涉入他們的創作歷程，即便神吉睛夫也不敢狂妄至此。面對歸屬於嚴肅文學領域的詩、散文、小說等創作，做為編務執行者，能做的僅僅是製程的後半段，儘可能把書編得讓作者稱心、讓讀者歡喜，編輯只負責編務技術的支援。
另一方面，一般性的、尤其偏於應用知識範疇的稿件，有時憑著編輯獨有的眼光，看到稿件隱藏著連作者都未必理解的價值或指出某種方向與範疇的建議，因而重加詮釋、包裝，使幸運兒脫穎而出，這類例子也常有所見。
據《出版大崩壞？！》記述，「御茶水女子大學」心理學教授波多野完治，將他專研兒童心理學的太太勤子和兒子之間的往來信件交予神吉晴夫，他和勤子共同設定架構，將內容重新編整，以《少年期：母子四年來的記錄》為名，推出之後，成了第一暢銷書，編者「從與作者互動當中找到靈感，覓得『少年期』書名」，使得「○○期」在當時成了流行用語。
這個被傳誦的案例，成了一段佳話。
80年代，日本「GOMA書房」席捲市場的占卜書「細木系列」，亦佐證了「創作出版」的威力。遵奉「神吉流」編輯理念的篠原直（「GOMA書房」社長），回顧這段往事時，說：「我跟細木數子小姐開始接觸，是拿到她的小說原稿，我看了之後立刻拒絕……但因原稿中有一行字寫著『我從小就會占卜』，所以……告訴她不如寫些有關占卜的書……。《六曜占星術》就是她第一本書。」
編輯主動涉入創作者內容書寫的企圖心，從這些例子中一覽無遺，我們也清楚看到編輯的貢獻。不過，篠原直反對「編輯明星論」，他認為編輯是「幕後推手」，舞台是屬於表演者（作家）的，他的看法，我完全贊同，我認為編輯功能猶似白天亮著的日光燈（白日燈理論），平時沒人感覺它的存在，只在遭遇挑戰及困難時（黑夜來臨），它的用途才會彰顯。
回顧台灣出版史，我們對「書的企劃」也有類似的理解與成長。
這跟七○年代報紙副刊改革有重大關係，因此請容許我稍為離題，先介紹一位台灣副刊史上劃時代的人物，他就是被詹宏志譽為「紙上風雲第一人」的高信疆先生，圈內暱稱「高公」的他，把「企劃觀念」導入副刊，影響了整個世代的文化界。
他和所有改革家一樣，徹徹底底推翻傳統，從形式到內容全都顛覆了。
他接下《中國時報》「人間副刊」編務之後，首先將副刊重新定位，拋却傳統「文藝副刊」走向，以「文化副刊」自居。
第二步，立即與社會新生力量結合，將內容擴張到小說、散文與詩之外，深深地「擁抱社會」。
當時，大批放洋海外的留學生都已學有所成，在各行各業開始崢嶸頭角。所以，他開闢了「海外專欄」，邀請年輕留學生抒發心聲，在哪知識飢渴的年代，這個專欄擴大了國內讀者的視野，立即吸引了所有人的目光，既叫座又叫好。
他也密切關注在地（localization）冒出的新芽，不惜篇幅，大力介紹：一位鄉間吟唱的老歌手陳達，經副刊報導後，立即成為一種象徵，甚至還出了唱片；素人畫家洪通，因「人間」的推薦，他的畫作有了不同的評價；朱銘彫塑作品的大師地位，「人間」是第一個肯定者；他邀請當時攝影、繪畫、音樂等各藝術領域的代表人物，共同探討新思潮，引領變化，這些傳統副刊不刻意經營的知識性內容，豐實了「人間」，使它變得多元、新穎、前衛。
他也是話題製造者。他敢在文學掛帥的年代，大篇幅刋登「史前文明的奥秘」、「神秘的百慕達三角洲」這類書摘，將副刊閱讀層面及影響力迅速擴大，不再侷限於狹隘的文藝圈子。
接著，他引進新文體「報導文學」，透過新的表達形式，與社會發展脈搏緊密貼合。我還記得陳銘磻一篇＜賣血人＞的報導引起震撼，社會底層不為人知的真實面被揭開了，也揭穿社會的偽善。政府情治單位緊盯高信疆的言語行止，幸虧報業主余紀忠先生愛才有加，全力維護，給他最有力的支持和最大的發揮空間。
高信疆不間歇地舉辦各式各樣的「紙上大展」，推出各有所長的「名家專欄」，策劃全國注目的一年一度、高額獎金的小說大賽，一代代得獎新人，全成了長期合作者……一個個企劃案接踵而出，看得讀者目眩神迷。在那年代，《中國時報》的報份，居然因副刊而快速成長，這在報業史上是極其少見的。
高信疆是個徹頭徹尾的創新者。他改革副刊，不光是內容的擴張與深化，他還兼及形式（版面）的顛覆，在以文字為主的版面，由專任藝術編輯每天依主題配畫。他還打破禁忌，開放編製權，讓年輕設計家登台演出，繪製版面，讀者們每天除了內容的饗宴外，還有視覺上的享受。
他是大開大闔的人物。他主編下的副刊，成了「人才養成所」，育才無數，也因此，他的人脈深入基層，不斷向外擴散，影響力無遠弗屆。
總之，在報紙只有三大張的年代，這種經營「注意力」的進步技巧，奠定高信疆未來整整十二年在台灣副刊史上無可替代的龍頭地位。
他是個對社會變遷充滿關注的編輯人，我試舉一例，可見一二。
為了保持敏銳的社會批判力，他曾於副刋策劃「人小鬼大」專欄。60歲以上的人，或許對「人小鬼大」還留有印象。作者姑隱小姐，說是就讀北一女（台北第一女子高級中學）高二（？）學生的化名，以嬉笑怒駡、幽默突梯的筆觸，月旦新聞人物與事件。刋出之後，反應可用「狂熱」兩字形容，人人追問誰是姑隱？等到專欄結集成書，每一冊都熱銷10萬冊以上，這個銷售數字在七○年代可是個夢幻數字。
事隔20多年後，有一次和輔仁大學「大眾傳播研究所」教授關紹箕先生談起這段往事，他年輕時正好在人間副刊工作，我告訴他，沒人肯透露這段秘辛，「姑隱」究竟是真有其人還是另有捉刀人？
他聽了哈哈大笑，說他沒想到這秘密讓我困惑多年，他指了指自己說：
「我，姑隱就是我，我就是姑隱。」
我聽了也不禁為之失笑，顯然我問了多年，問錯了對象。台灣現在的副刋，有了新的定位，不作興這些了，否則以這幾年來的社會（特別是教育界）氛圍，在姑隱縱筆之下，一定讓讀者看得痛快淋漓，一抒鬱悶。
那個年代，出版界的企劃力也迭有表現。
高信疆和他的妻子柯元馨在《中國時報》成立「時報出版公司」，最值得稱道的企劃案是《中國歷代經典寶庫》（共63冊），由國內年輕一代學有所長者，以現代觀點重新詮釋古代經典，以豪華精裝本問世，光是預約期間，即有數萬套訂單＊註4。一些中、小型出版社也時見佳構，隱地創辦的「爾雅出版社」的「年度小說選」、「年度詩選」、「年度評論選」引起文壇注目，以及日後推出的「極短篇」、「十句話」系列等，均屢創佳績﹔吳榮斌的「文經社」策劃的「800字小語」系列、「脚底按摩」系列等，都看得出經營者的用心……例子太多了！
台灣的出版領域到了詹宏志加入「遠流出版公司」，在一個月內推出（40種新書）搶占市場的「大眾心理學全集」時，又把企劃概念推進到另一層次，他找到書市軟肋，長驅直入。一個嶄新的遠流，因「大眾心理學」書系而重回繁盛，我們在詹宏志身上發現編輯的新定義：除了傳統編、校功能之外，還扮演了類似建築師和工程師的角色。
至此，企劃觀念已牢牢紥根。
我們從實務經驗充分明白，要想保持勝利果實於不墜，由明確的概念組成的書系所形成的利基市場，值得放手一搏。編輯人之所以需要強而有力的企劃能力，完全是競爭下的自然產物，誠如麥克．波特（Michael E. Porter）指出的：「亞洲國家的企業在缺乏經營策略的情况下，產業競爭環境惡化，使得大家同質化，破壞產業結構……企業經營若要有策略，就要有不同的活動系統（activity system），在有限度的範圍內，找到特殊的客户群，選擇出企業的經營策略。……企業經營策略不是滿足客户的需求或是銷售產品，而是選擇你想銷售的客户，放棄大小通吃，有所取捨。」
將波特「競爭優勢」理論移放到編輯創新來看，一樣堅實有效。企劃的本質，即在尋找吻合差異化策略的產品，經營新的利基，形成不易為人模倣的「競爭優勢」，不論是高信疆或詹宏志，他們都是波特競爭理論的實踐者。
再以遠流「大眾心理學全集」、「實用歷史叢書」為例：編輯找到這組概念（不同的活動系統），用心經營由概念凝聚而成的領域，從出版的書籍發展出獨有（差異化策略）的路線，在路線推進的同時，找到特色鮮明的專屬作家，以作品滿足特殊客户群的需要－－書系遂如蛟龍盤山，蜿蜒而上＊註5。
編輯人一旦身負經營重責，在市場競爭壓力之下，不得不勇敢地另闢蹊徑，而企劃能力之良窳，從所拋出的議題（概念）與執行過程，一看即知。
說到這裡，握著出版社盈利與發展之鑰的編輯人，應清楚了解未來之路怎麽走了：走不同的路，不落入「創新者的兩難」困境，才是聰明抉擇。而「自製」（本土創製），或許是佈局未來新市場、建立新競爭優勢的創意策源地，也是尋找「不競爭領域」（藍海）的一帖良方。
倘若你讀過前面已發表過的信，細嚼遠流成長史，你會發覺它於崛起之初，幸運地在不自覺中處理了「自製」與「非自製」的矛盾，小心翼翼地避開當時所有強大的競爭者，繪製獨特的出版地圖。（注意啊，朋友！我一直在講「出版地圖」，似乎沒有人關心這四字背後的雄心壯志以及帶來的龎大利益。）負責策略擬訂的詹宏志，默默地玩著拼圖遊戲，終於讓遠流一飛冲天＊註6。
「自製」意謂著徹底解放，完全自主。換句話說，即在我們選擇的領域、在我們選擇的地點、在我們選擇的時間、以我們獨有的產品、用我們選擇的方法進入市場，完成市場的占領。
站在出版樞紐位置的編輯人，現在或可再一次自問：
「如何規劃我要的主戰場？」
「如何讓作品走出去？」
答案，可以簡單到只鎖定兩個字：原創。
翻開報章雜誌，到處見到「創新」的口號，一個個創新基地迅速冒出地表，文化創意產業似乎來到大躍進的門口，我們看到台北由遠流的王榮文擔任董事長的「華山創意園區」動了起來，大陸地區更是如雨後春筍般遍地開花，據報載，光上海一地正式立案的高達七十五家，這現象說明了什麼？說明了睿智的文化人充滿憂患意識，這一切作為，都為了明天的競爭力，為了在下一波競爭中不被邊緣化、不被淘汰出局。
現在，挑戰來了：編輯如何運用企劃力，使自製文化產品不但占領國內利基市場，並藉此敲開世界之門？
這麼一問，不冷汗流淌者幾希！若再配上華文領域喊得震天價響的「文化創意」為標的的訴求來衡量，親愛的朋友，你擔不擔心「明天在哪裡」？
我曾（自以為是的）找到一個竅門：在某種層次上，企劃的意義與本質，即在創建一種影響力以及搶占解釋權，假使我們所企劃的產品能從這兩個方向切入，或可收事半功倍之效。
我有一些未經檢驗的陳舊案子，不知是否已經有人付諸實施，若還未見出版，且學野人獻曝，表列於此，希望能引出更多、更出色的高明見解，
【案例1】《年度行銷報告》
【案例2】《新‧資治通鑑（年度中國紀事）》
【案例3】《大決策：改變中國歷史發展歷程的重大政策分析報告》
【案例4】《策論學》
【案例5】《中國帝王學》
【案例6】《MOOK萬歲！／elite：出類拔萃方案》
【案例7】《1本萬利商法：Follow the money！》
【案例8】《小本生意經營術》
【案例9】《「無師自通」2.0版／DIY‧自己動手做》
以上9個案例，有大有小，有單書、套書、系列書；有領域占領；有好做，有難做；有曾付諸實行而失敗的。先存目於此，留待有緣再述。
其他如我先前各信提及的方案，如「哼哈二將」、「電影書」、「經典再造」……等，都各擁發展空間，有心者請自行參考。
走筆至此，才針對編輯自製的探討，剝開「第一層」。
至於站在出版社立場言，自製意謂著「產權擁有」。台灣最知名、最具歷史以自製聞名的出版社，首推吳美雲、黄永松、奚淞、姚孟嘉領導的「漢聲出版社」，漢聲是個創意掛帥、以製作見長的公司，所出版的書，無論內容、編排及裝幀均令國際驚豔，而經由它訓練過的人才，散佈各處，全面提昇了製作水平。台灣有些野心勃勃的出版社，除出版一般店銷書之外，常另設製作小組，希望透過「自製」找出公司的核心能耐，遠流「台灣館」出版的系列叢書，即是其中佼佼者。
說到這裡，再來談論第三層、奠基於編輯和出版社自製能力的「華文創意產業」的遠景，似乎是多此一舉了。唯一可說的是，中國崛起的大好形勢，已為華文出版提供最佳機會。大陸市場太大了，全世界不同行業的冒險家們，無不摩拳擦掌、躍躍欲試，但苦於對中國了解無門，缺乏能滿足基本好奇心與深層認識的資訊和知識，就此層面言，可供編輯人操作的想像空間已可無限延伸，親愛的朋友，你不以為處處是藍海嗎？
對於不僅僅只想固守國內市場、企圖能兼及輸出型的文化創意產業，馮久玲在《文化是好生意》書中說的話，一針見血地道出贏的秘訣，她說：「我們的未來，原來是在過去。」＊註7意思是說，怎麽從自己的文化中提煉精華，讓來自四面八方的參訪者，滿心歡喜接納。
身為編輯人，面對這項挑戰，理應義不容辭吧。
自製，本源自創新；創新，需要編輯人不同流俗的企劃力。這種企劃力，來自跨領域的觸類旁通、來自整合、來自同理心、來自「壹」、來自謙卑、來自對社會邊緣概念的尊重、來自新觀念、新生力量（事物）、來自打破重組……。
而，華文出版創意的明天，或許就隱藏於美國「現代主義派」詩人龎德（Ezra Pound）論詩的秘語裡：
「詩之道，唯三字：
Make it new.（推陳出新）」
浩正2008/4/6
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
＊註1：引自《文化是好生意》/馮久玲著/臉譜出版（2003/3/1/初版8刷）p.44。
＊註2：請參閱《遠見雜誌》第261期（2008/3/1出版）p.80-84，黄浩榮整理/彼得．聖吉演講＜領導力的修練：學習與問題並存＞。「內隱知識」的說法和大前研一所言「街頭營生者」（street smart）、醫學領域中注重人的專業性成長的「隱形課程」（hidden curriculum），庶乎近之。《財訊》313期（2008/4/1出版）清華大學「科技與社會研究中心」吳泉源主任撰寫的＜小齒輪，大世界＞文中，批判台灣工程教育「過度強調理論，忽略『實務理解力』（engineering sense）的重要性，導致培養出大批只懂理論、不懂實務的畢業生」，吳教授所憂慮的應是同一件事，由此可見實作歷練的重要性。
＊註3：請參閱《出版大崩壞？！》第三章＜GOMA書房突顯的「出版大崩壞」＞。神吉晴夫的主張「文化是大眾的」，在當時並非沒有反彈的，有些作家或學者甚至拒絕跟他碰面。
＊註4：《中國歷代經典寶庫》後來又出版平裝及袖珍本，這套書的袖珍本迄今仍活躍於店頭，歷久不衰。
＊註5：請參閱討論「書系經營」的第12～14信。
＊註6：當時「遠流出版公司」的發展策略，現在回顧起來非常有意思，它幾乎每一年入據1-3個領域，悄
悄的成為入據領域中獨占或獨大，它的蠶食策略使它的影響力和公司營收迅速倍增，建立起強力的競爭優勢。
＊註7：同註1，p.35。馮久玲女士對文創產業的見解，感動很多人，也包括了我。
【給編輯人的信39】
「最大的利益，往往是屬於開創者的。」
－－張忠謀（前台積電董事長）
親愛的朋友：
去年八月下旬某日，我起了大早，帶著台中名產「太陽餅」匆匆趕到台北，跟來自成都出版界的王益與吳鴻見面，碰巧吳鴻和劉景琳（北京新華立品總經理）與台灣出版同業相約於重慶南路「東方出版社」會晤，我權充嚮導，帶著他們乘坐捷運，一路遊逛。
因時間尚早，特地引領他倆彎到正好在附近的「大雁文化事業公司」編輯本部拜訪。
去「大雁」，不僅僅因為老闆蘇拾平是多年未見的老同事，他又是當今台灣出版界的代表人物，更重要的是他邀集了我非常欽佩的兩位編輯人王思迅與周本驥加盟於大雁旗下。他倆追隨蘇先生離開「城邦出版集團」，分別創建了「如果」和「橡實」兩家新出版社（雖然我和他們對編輯工作或有不同的詮釋，但基本理念仍有一脈相繫之處），他們的獨特性（製作觀念），我認為很值得讓大陸同行多了解他們一些。
我介紹他們時，用的詞語是：
「你們見到的是代表臺灣出版的新力量。」
我為什麼這麽說？
因為除了獨特的選書視角之外，他們還旁及「自製」。
「自製」一詞，在此並無「排他性」含義，但對出版界而言，「自製」關係到最終的特色創製與國家文創產業的競爭優勢。
以台灣出版界為例，它是由許許多多不同內涵、風格、專長的大大小小出版社構成的「內容產業」集合體，彼此各擅勝場，互領風騷，長短相濟，競合依存。有偏重於本土創製的，有長於引進國外作品的，有兼容並蓄的……，因此，書市得以百花齊放，絢爛奪目。
在這片大好形勢中（壹），「自製」（編輯主導﹔本土創製）與「非自製」（國外引進；他製）是難以切割分述，猶如人的雙腿：用單脚跳，能跳多遠？學會了雙脚走，才能追、趕、跑、跳、蹦，對不？
我們若冷靜檢視市場，即可發現「非自製」的翻譯書種，其市占率即使不是最大也常是書市寵兒。出版社為了快速厚植實力，最便捷的方法，便是從國外橫向移植暢銷書和大師作品，當前美、英、法、德、日、韓……等國各類讀物大舉入據書市，不是毫無緣由的。
但若再往內深思，在「非自製」領域裡，雖然選擇極多，可是你的第一選擇，往往也是別人的第一選擇；你不惜成本，別人也一樣（甚至比你更敢、更狠）。互競的結果，必然走上競價比賽的不歸路，「授權金」水漲船高，墊高了成本，徒增經營壓力。
另一方面，危機常發生在橫向移植成為慣性依賴時（可怕啊！），一旦搶輸別人或搶到的作品褪了流行，一時又找不到替代品時，迅即失去競爭力與市場，這便是跟隨者的宿命。
更要緊的是長期「買」版權却沒能力「賣」版權，文化資產的失衡狀態該不該省思？有些學科我們是落後國，但難道真找不到能形成自己優勢的著力點？那日本和韓國是怎麽做到的？他們文化產業的輸出產值，這些年可是快速成長，我們呢？
不論是「自製」或「非自製」，我們稍不留意，就會一窩蜂搶進熱騰騰的競爭圈，跌落紅海。在開發中國家，「自製」與「非自製」都是出版的策略與手段，但激烈的生存競爭迫使我們嚴肅思考：什麼才是我們的終極利益？
引進來－－找對書，獲益可觀，但命脈却繫於外在，分食的是國內消費者的錢。請想想，一套英國出版的《哈利波特》，它在華文市場的收益是個天文數字，出版者必須與授權者分享利益。
走出去－－將舞台搬到全世界，可使利潤極大化。台灣出版曾出現過「蔡志忠旋風」，他的作品近30種，翻譯成19種語文，行銷31國，全球總銷量高達3,000萬本＊註1，作者版稅收入令人咋舌；幾米的繪本也敲開世界書市之門，橫跨電影與動漫，締造出讓人羨慕的佳績。最近，姜戎的《狼圖騰》英譯本在全球110個國家和地區同步發行，電影版權也早由國外電影公司購得。這種成就，只有「自製產品」才能拓展最大邊際效應，這也是編輯人的大夢。所以，寫這封信的目的在重新檢視一些基本認知，我承認自己的看法難免偏頗，只希望經由經驗反芻與省思，請讀友自行決定今後的發展方向。
在實作領域裡，「自製」是個含混、有待釐清的概念。立足點不同，切入角度殊異，答案就大不同。有了這層理解，即可試著解答：
－－對編輯而言，自製意謂著什麼？
－－對出版社而言，自製又意謂著什麼？
－－對出版界或整個華文「文化創意產業」而言，自製的意涵可豐饒如海了。
先試著剝開第一層。
自製，最素樸的解釋，就是「自己動手做」。但，做為編輯不可能事事親為，連要出的書都自己寫（台灣曾有一段時間流行作家自己成立出版社，只出版自己的著作），因而，編輯究竟「該」做什麼，答案就因人而異了。
從「自製」角度看，除了最不可能的「自己寫」之外，著眼於本土作品成了不二之選。有一種說法是：編輯嘛，主要任務是爭取到國人各領域中最具代表性、最知名、最有市場價值的作品，將作者交來的稿子，以專業能力將它做最好的呈現，獻給讀者，任何逾越這條界線的作為，都失了應守的分寸－－這是「自製」。
另一種說法是，編輯應該擁有較大的彈性，他可以是個「發掘者」（篩選器），尋覓有潛力的、尚未成名的作者和作品，用心經營－－這是「自製」。
更積極的說法是，編輯不僅僅是消極的從事作品篩選，除了「發現佳作」帶來的喜悅之外，他在實務經驗長期薰陶下，很可能形成一套理念，敏銳地嗅出有利基市場的領域，進而組合稿件，深入精耕。他扮演主催角色過程中，必然碰觸到創作者的發現、育成、光大以及如何掌握社會流變與趨勢形成的契機等挑戰－－這也是「自製」。
以上三種說法，基本上都彰顯了編輯的任務，即在找出有市場競爭力的作家與作品。但對成熟的編輯而言，第三種說法即是構成編輯力的要素、「企劃之必要」的背景，也是建立編輯主體意識的重要環節。
接著要問：編輯理念與技能提昇，真能隨職場經驗累積而「嗅出有利基市場的領域」，有助於新市場的開拓嗎？
答案是肯定的。
我在最新一期《遠見雜誌》讀到彼得．聖吉（Peter Senge）在台灣的演講中，提及源自科學哲學家博蘭尼（Michael Polanyi）的兩個基本概念：「內隱知識」（tacit knowledge；也稱「默會致知」）與「外顯知識」（explicit knowledge），詮釋他的「學習型組織」，強調「人生就是不斷的學習過程」＊註2。
這兩個概念也可以用來解釋編輯力的育成路徑。
彼得．聖吉指出，「外顯知識」是指我們從書中學習得來的東西；而「內隱知識」却只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業無一例外。他說，「一個剛從大學畢業和一個經驗豐當的工程師相比，兩人之間最大的差異就在『內隱知識』」。我相信透過職場反覆的實作演練，除了少數食古不化的人，否則都該在因應各類不同任務中，磨練出自己的工作技能。當幸運之神眷顧時，頓悟也好，漸悟也罷，常有發現別有洞天的驚喜。我個人曾在閱讀與實作中，領會到「壹」的奥妙，就是幸運的例子。
小林一博著述的《出版大崩壞？！》中提到的日本名編神吉晴夫的理念和手法，即是出自「內隱知識」的積累。
他在1945年主持光文社編務時，大力倡導「文化是大眾的」、「編輯看不懂的內容，要請作者一次又一次修正，直到編輯了解為止」；他的「編輯等於製作人」的定位，對日本出版界和編輯、出版人影響深遠，他製作了許多暢銷系列書籍，是自製概念的實踐先驅。他從「做中學」孕生出「創作出版」理論＊註3，這種智能的成長，應是所有編輯邁向成熟的必經歷程吧。
在他那個年代，他所宣示的理念可用「驚世駭俗」來形容，他推翻了編輯「只是請作家（作者）寫稿，然後奔波於稿件收發，並沒有從企劃階段就參與內容構成」的傳統工作模式；他心目中的好編輯是「負責企劃，找到適合的作者，然後和作者一起合力完成作品」，在當時日本出版圈，他是百分之百的顛覆者。
很熟悉吧！我們在2004年鷲尾賢也寫的《編輯力》書中，看到一脈相承、更為成熟的理念發揮，而神吉晴夫在1945年就做了，並形成日本編輯界的大傳統。
假如「創作出版」理念是正確的方向之一，那麼「編輯」與「內容創製」之間的矛盾與衝突，又該如何看待？
依我個人默會致知，兩者之間的糾結，產生於對內容創製的性質和來源的誤解而造成的。將互不相屬的領域或類型產品，套用「同一把尺」去衡量，它的荒謬性不亞於削足適履那種做事方法帶來的傷害，要釐清的是：究竟什麼類型的創作領域，是編輯可以涉入的？若需涉入，何時涉入？強度如何？
譬如說，像余光中、張大春、朱天文、朱天心、簡媜、王安憶、蘇童、余華……等作家，我相信沒有任何一位正常的編輯會愚蠢到涉入他們的創作歷程，即便神吉睛夫也不敢狂妄至此。面對歸屬於嚴肅文學領域的詩、散文、小說等創作，做為編務執行者，能做的僅僅是製程的後半段，儘可能把書編得讓作者稱心、讓讀者歡喜，編輯只負責編務技術的支援。
另一方面，一般性的、尤其偏於應用知識範疇的稿件，有時憑著編輯獨有的眼光，看到稿件隱藏著連作者都未必理解的價值或指出某種方向與範疇的建議，因而重加詮釋、包裝，使幸運兒脫穎而出，這類例子也常有所見。
據《出版大崩壞？！》記述，「御茶水女子大學」心理學教授波多野完治，將他專研兒童心理學的太太勤子和兒子之間的往來信件交予神吉晴夫，他和勤子共同設定架構，將內容重新編整，以《少年期：母子四年來的記錄》為名，推出之後，成了第一暢銷書，編者「從與作者互動當中找到靈感，覓得『少年期』書名」，使得「○○期」在當時成了流行用語。
這個被傳誦的案例，成了一段佳話。
80年代，日本「GOMA書房」席捲市場的占卜書「細木系列」，亦佐證了「創作出版」的威力。遵奉「神吉流」編輯理念的篠原直（「GOMA書房」社長），回顧這段往事時，說：「我跟細木數子小姐開始接觸，是拿到她的小說原稿，我看了之後立刻拒絕……但因原稿中有一行字寫著『我從小就會占卜』，所以……告訴她不如寫些有關占卜的書……。《六曜占星術》就是她第一本書。」
編輯主動涉入創作者內容書寫的企圖心，從這些例子中一覽無遺，我們也清楚看到編輯的貢獻。不過，篠原直反對「編輯明星論」，他認為編輯是「幕後推手」，舞台是屬於表演者（作家）的，他的看法，我完全贊同，我認為編輯功能猶似白天亮著的日光燈（白日燈理論），平時沒人感覺它的存在，只在遭遇挑戰及困難時（黑夜來臨），它的用途才會彰顯。
回顧台灣出版史，我們對「書的企劃」也有類似的理解與成長。
這跟七○年代報紙副刊改革有重大關係，因此請容許我稍為離題，先介紹一位台灣副刊史上劃時代的人物，他就是被詹宏志譽為「紙上風雲第一人」的高信疆先生，圈內暱稱「高公」的他，把「企劃觀念」導入副刊，影響了整個世代的文化界。
他和所有改革家一樣，徹徹底底推翻傳統，從形式到內容全都顛覆了。
他接下《中國時報》「人間副刊」編務之後，首先將副刊重新定位，拋却傳統「文藝副刊」走向，以「文化副刊」自居。
第二步，立即與社會新生力量結合，將內容擴張到小說、散文與詩之外，深深地「擁抱社會」。
當時，大批放洋海外的留學生都已學有所成，在各行各業開始崢嶸頭角。所以，他開闢了「海外專欄」，邀請年輕留學生抒發心聲，在哪知識飢渴的年代，這個專欄擴大了國內讀者的視野，立即吸引了所有人的目光，既叫座又叫好。
他也密切關注在地（localization）冒出的新芽，不惜篇幅，大力介紹：一位鄉間吟唱的老歌手陳達，經副刊報導後，立即成為一種象徵，甚至還出了唱片；素人畫家洪通，因「人間」的推薦，他的畫作有了不同的評價；朱銘彫塑作品的大師地位，「人間」是第一個肯定者；他邀請當時攝影、繪畫、音樂等各藝術領域的代表人物，共同探討新思潮，引領變化，這些傳統副刊不刻意經營的知識性內容，豐實了「人間」，使它變得多元、新穎、前衛。
他也是話題製造者。他敢在文學掛帥的年代，大篇幅刋登「史前文明的奥秘」、「神秘的百慕達三角洲」這類書摘，將副刊閱讀層面及影響力迅速擴大，不再侷限於狹隘的文藝圈子。
接著，他引進新文體「報導文學」，透過新的表達形式，與社會發展脈搏緊密貼合。我還記得陳銘磻一篇＜賣血人＞的報導引起震撼，社會底層不為人知的真實面被揭開了，也揭穿社會的偽善。政府情治單位緊盯高信疆的言語行止，幸虧報業主余紀忠先生愛才有加，全力維護，給他最有力的支持和最大的發揮空間。
高信疆不間歇地舉辦各式各樣的「紙上大展」，推出各有所長的「名家專欄」，策劃全國注目的一年一度、高額獎金的小說大賽，一代代得獎新人，全成了長期合作者……一個個企劃案接踵而出，看得讀者目眩神迷。在那年代，《中國時報》的報份，居然因副刊而快速成長，這在報業史上是極其少見的。
高信疆是個徹頭徹尾的創新者。他改革副刊，不光是內容的擴張與深化，他還兼及形式（版面）的顛覆，在以文字為主的版面，由專任藝術編輯每天依主題配畫。他還打破禁忌，開放編製權，讓年輕設計家登台演出，繪製版面，讀者們每天除了內容的饗宴外，還有視覺上的享受。
他是大開大闔的人物。他主編下的副刊，成了「人才養成所」，育才無數，也因此，他的人脈深入基層，不斷向外擴散，影響力無遠弗屆。
總之，在報紙只有三大張的年代，這種經營「注意力」的進步技巧，奠定高信疆未來整整十二年在台灣副刊史上無可替代的龍頭地位。
他是個對社會變遷充滿關注的編輯人，我試舉一例，可見一二。
為了保持敏銳的社會批判力，他曾於副刋策劃「人小鬼大」專欄。60歲以上的人，或許對「人小鬼大」還留有印象。作者姑隱小姐，說是就讀北一女（台北第一女子高級中學）高二（？）學生的化名，以嬉笑怒駡、幽默突梯的筆觸，月旦新聞人物與事件。刋出之後，反應可用「狂熱」兩字形容，人人追問誰是姑隱？等到專欄結集成書，每一冊都熱銷10萬冊以上，這個銷售數字在七○年代可是個夢幻數字。
事隔20多年後，有一次和輔仁大學「大眾傳播研究所」教授關紹箕先生談起這段往事，他年輕時正好在人間副刊工作，我告訴他，沒人肯透露這段秘辛，「姑隱」究竟是真有其人還是另有捉刀人？
他聽了哈哈大笑，說他沒想到這秘密讓我困惑多年，他指了指自己說：
「我，姑隱就是我，我就是姑隱。」
我聽了也不禁為之失笑，顯然我問了多年，問錯了對象。台灣現在的副刋，有了新的定位，不作興這些了，否則以這幾年來的社會（特別是教育界）氛圍，在姑隱縱筆之下，一定讓讀者看得痛快淋漓，一抒鬱悶。
那個年代，出版界的企劃力也迭有表現。
高信疆和他的妻子柯元馨在《中國時報》成立「時報出版公司」，最值得稱道的企劃案是《中國歷代經典寶庫》（共63冊），由國內年輕一代學有所長者，以現代觀點重新詮釋古代經典，以豪華精裝本問世，光是預約期間，即有數萬套訂單＊註4。一些中、小型出版社也時見佳構，隱地創辦的「爾雅出版社」的「年度小說選」、「年度詩選」、「年度評論選」引起文壇注目，以及日後推出的「極短篇」、「十句話」系列等，均屢創佳績﹔吳榮斌的「文經社」策劃的「800字小語」系列、「脚底按摩」系列等，都看得出經營者的用心……例子太多了！
台灣的出版領域到了詹宏志加入「遠流出版公司」，在一個月內推出（40種新書）搶占市場的「大眾心理學全集」時，又把企劃概念推進到另一層次，他找到書市軟肋，長驅直入。一個嶄新的遠流，因「大眾心理學」書系而重回繁盛，我們在詹宏志身上發現編輯的新定義：除了傳統編、校功能之外，還扮演了類似建築師和工程師的角色。
至此，企劃觀念已牢牢紥根。
我們從實務經驗充分明白，要想保持勝利果實於不墜，由明確的概念組成的書系所形成的利基市場，值得放手一搏。編輯人之所以需要強而有力的企劃能力，完全是競爭下的自然產物，誠如麥克．波特（Michael E. Porter）指出的：「亞洲國家的企業在缺乏經營策略的情况下，產業競爭環境惡化，使得大家同質化，破壞產業結構……企業經營若要有策略，就要有不同的活動系統（activity system），在有限度的範圍內，找到特殊的客户群，選擇出企業的經營策略。……企業經營策略不是滿足客户的需求或是銷售產品，而是選擇你想銷售的客户，放棄大小通吃，有所取捨。」
將波特「競爭優勢」理論移放到編輯創新來看，一樣堅實有效。企劃的本質，即在尋找吻合差異化策略的產品，經營新的利基，形成不易為人模倣的「競爭優勢」，不論是高信疆或詹宏志，他們都是波特競爭理論的實踐者。
再以遠流「大眾心理學全集」、「實用歷史叢書」為例：編輯找到這組概念（不同的活動系統），用心經營由概念凝聚而成的領域，從出版的書籍發展出獨有（差異化策略）的路線，在路線推進的同時，找到特色鮮明的專屬作家，以作品滿足特殊客户群的需要－－書系遂如蛟龍盤山，蜿蜒而上＊註5。
編輯人一旦身負經營重責，在市場競爭壓力之下，不得不勇敢地另闢蹊徑，而企劃能力之良窳，從所拋出的議題（概念）與執行過程，一看即知。
說到這裡，握著出版社盈利與發展之鑰的編輯人，應清楚了解未來之路怎麽走了：走不同的路，不落入「創新者的兩難」困境，才是聰明抉擇。而「自製」（本土創製），或許是佈局未來新市場、建立新競爭優勢的創意策源地，也是尋找「不競爭領域」（藍海）的一帖良方。
倘若你讀過前面已發表過的信，細嚼遠流成長史，你會發覺它於崛起之初，幸運地在不自覺中處理了「自製」與「非自製」的矛盾，小心翼翼地避開當時所有強大的競爭者，繪製獨特的出版地圖。（注意啊，朋友！我一直在講「出版地圖」，似乎沒有人關心這四字背後的雄心壯志以及帶來的龎大利益。）負責策略擬訂的詹宏志，默默地玩著拼圖遊戲，終於讓遠流一飛冲天＊註6。
「自製」意謂著徹底解放，完全自主。換句話說，即在我們選擇的領域、在我們選擇的地點、在我們選擇的時間、以我們獨有的產品、用我們選擇的方法進入市場，完成市場的占領。
站在出版樞紐位置的編輯人，現在或可再一次自問：
「如何規劃我要的主戰場？」
「如何讓作品走出去？」
答案，可以簡單到只鎖定兩個字：原創。
翻開報章雜誌，到處見到「創新」的口號，一個個創新基地迅速冒出地表，文化創意產業似乎來到大躍進的門口，我們看到台北由遠流的王榮文擔任董事長的「華山創意園區」動了起來，大陸地區更是如雨後春筍般遍地開花，據報載，光上海一地正式立案的高達七十五家，這現象說明了什麼？說明了睿智的文化人充滿憂患意識，這一切作為，都為了明天的競爭力，為了在下一波競爭中不被邊緣化、不被淘汰出局。
現在，挑戰來了：編輯如何運用企劃力，使自製文化產品不但占領國內利基市場，並藉此敲開世界之門？
這麼一問，不冷汗流淌者幾希！若再配上華文領域喊得震天價響的「文化創意」為標的的訴求來衡量，親愛的朋友，你擔不擔心「明天在哪裡」？
我曾（自以為是的）找到一個竅門：在某種層次上，企劃的意義與本質，即在創建一種影響力以及搶占解釋權，假使我們所企劃的產品能從這兩個方向切入，或可收事半功倍之效。
我有一些未經檢驗的陳舊案子，不知是否已經有人付諸實施，若還未見出版，且學野人獻曝，表列於此，希望能引出更多、更出色的高明見解，
【案例1】《年度行銷報告》
【案例2】《新‧資治通鑑（年度中國紀事）》
【案例3】《大決策：改變中國歷史發展歷程的重大政策分析報告》
【案例4】《策論學》
【案例5】《中國帝王學》
【案例6】《MOOK萬歲！／elite：出類拔萃方案》
【案例7】《1本萬利商法：Follow the money！》
【案例8】《小本生意經營術》
【案例9】《「無師自通」2.0版／DIY‧自己動手做》
以上9個案例，有大有小，有單書、套書、系列書；有領域占領；有好做，有難做；有曾付諸實行而失敗的。先存目於此，留待有緣再述。
其他如我先前各信提及的方案，如「哼哈二將」、「電影書」、「經典再造」……等，都各擁發展空間，有心者請自行參考。
走筆至此，才針對編輯自製的探討，剝開「第一層」。
至於站在出版社立場言，自製意謂著「產權擁有」。台灣最知名、最具歷史以自製聞名的出版社，首推吳美雲、黄永松、奚淞、姚孟嘉領導的「漢聲出版社」，漢聲是個創意掛帥、以製作見長的公司，所出版的書，無論內容、編排及裝幀均令國際驚豔，而經由它訓練過的人才，散佈各處，全面提昇了製作水平。台灣有些野心勃勃的出版社，除出版一般店銷書之外，常另設製作小組，希望透過「自製」找出公司的核心能耐，遠流「台灣館」出版的系列叢書，即是其中佼佼者。
說到這裡，再來談論第三層、奠基於編輯和出版社自製能力的「華文創意產業」的遠景，似乎是多此一舉了。唯一可說的是，中國崛起的大好形勢，已為華文出版提供最佳機會。大陸市場太大了，全世界不同行業的冒險家們，無不摩拳擦掌、躍躍欲試，但苦於對中國了解無門，缺乏能滿足基本好奇心與深層認識的資訊和知識，就此層面言，可供編輯人操作的想像空間已可無限延伸，親愛的朋友，你不以為處處是藍海嗎？
對於不僅僅只想固守國內市場、企圖能兼及輸出型的文化創意產業，馮久玲在《文化是好生意》書中說的話，一針見血地道出贏的秘訣，她說：「我們的未來，原來是在過去。」＊註7意思是說，怎麽從自己的文化中提煉精華，讓來自四面八方的參訪者，滿心歡喜接納。
身為編輯人，面對這項挑戰，理應義不容辭吧。
自製，本源自創新；創新，需要編輯人不同流俗的企劃力。這種企劃力，來自跨領域的觸類旁通、來自整合、來自同理心、來自「壹」、來自謙卑、來自對社會邊緣概念的尊重、來自新觀念、新生力量（事物）、來自打破重組……。
而，華文出版創意的明天，或許就隱藏於美國「現代主義派」詩人龎德（Ezra Pound）論詩的秘語裡：
「詩之道，唯三字：
Make it new.（推陳出新）」
浩正2008/4/6
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＊註1：引自《文化是好生意》/馮久玲著/臉譜出版（2003/3/1/初版8刷）p.44。
＊註2：請參閱《遠見雜誌》第261期（2008/3/1出版）p.80-84，黄浩榮整理/彼得．聖吉演講＜領導力的修練：學習與問題並存＞。「內隱知識」的說法和大前研一所言「街頭營生者」（street smart）、醫學領域中注重人的專業性成長的「隱形課程」（hidden curriculum），庶乎近之。《財訊》313期（2008/4/1出版）清華大學「科技與社會研究中心」吳泉源主任撰寫的＜小齒輪，大世界＞文中，批判台灣工程教育「過度強調理論，忽略『實務理解力』（engineering sense）的重要性，導致培養出大批只懂理論、不懂實務的畢業生」，吳教授所憂慮的應是同一件事，由此可見實作歷練的重要性。
＊註3：請參閱《出版大崩壞？！》第三章＜GOMA書房突顯的「出版大崩壞」＞。神吉晴夫的主張「文化是大眾的」，在當時並非沒有反彈的，有些作家或學者甚至拒絕跟他碰面。
＊註4：《中國歷代經典寶庫》後來又出版平裝及袖珍本，這套書的袖珍本迄今仍活躍於店頭，歷久不衰。
＊註5：請參閱討論「書系經營」的第12～14信。
＊註6：當時「遠流出版公司」的發展策略，現在回顧起來非常有意思，它幾乎每一年入據1-3個領域，悄
悄的成為入據領域中獨占或獨大，它的蠶食策略使它的影響力和公司營收迅速倍增，建立起強力的競爭優勢。
＊註7：同註1，p.35。馮久玲女士對文創產業的見解，感動很多人，也包括了我。
新契機：「線上出版時代」來了！
／出版自救之路（3）
【給編輯人的信38】
「書不死，只是數位化了。」
－－美國《商業周刋》介紹Amazon Kindle的標題
親愛的朋友：
因出於對未來的無知所產生的恐懼，我陸陸續續從蕪雜、零碎資料裡，爬梳。出連自己都半信半疑的內容貼在網上，有位朋友讀完之後，好心的對我說：
「你天天U來U去，太杞人憂天了，大家不都活得好好的？你看！大、小書店天天開門營業，出版社忙著一本本新書上巿，書進書出，一片榮景。你知不知道去年那些暢銷書賣了多少？」
我搖了搖頭，因離開職場太久，很多事都有了隔閡。
他扳著指頭算給我聽：
「圓神出版集團的《不生病的生活》光是第一冊就賣掉四十多萬本，《秘密》加《吸引力法則》近五十萬本，《佐賀的超級阿嬤》那套書更是驚人，加總起來超過八十萬本；木馬出版的《追風箏的孩子》已三十萬本了；印刻的《玄奘西遊記》《老師的十二樣見面禮》推出數月便輕輕鬆鬆跨過十萬本門檻；天下文化一樣厲害，幾乎本本新書都從三萬起跳，《尋找夢想的家》《郭台銘語錄》《瞬間贏得信任的冷讀術》……等，全是書市『紅不讓』；商周的《M型社會》、藤井樹小說等，一上市就直衝十萬本，還有遠流的吳祥輝《驚歎愛爾蘭》、狂賣的《失竊的孩子》、時報、……。」
我不得不阻止他繼續往下說。
我早聽說有所謂書市M化的分析，這位老友描述的是字母「M」的左肩，只看這端，形勢大好，但全盤大局又如何呢？
更多出版社朋友捎來的消息是：「怎一個『苦』字了得！」
再進一步觀察M的右邊，沒看見高聳之肩，只看到急跌下來的大滑坡，是漸趨於零的長尾的延伸，是眾多小n的排序。一般而言，出版社及其出版品若擠不進前20％領先群，它們的宿命就是歸入後面長長的80％長尾。但現在的情况更為險惡，這個比例可能已惡化成2％與98％，雖不至於淪落到哀鴻遍野的地步，出版的美好時光却好像漸離漸遠了。
我這位朋友是天生樂觀派，他還在第一線奮鬥，所以沒有悲觀的權利；我和他不同，我退休在家，天天都是放假
日，耗在閱讀的時間比起從前多了太多，浸淫在資料堆裡，亂七八糟的東西看多了，不免胡思亂想、杯弓蛇影起來。
譬如說，大家都知道全球暖化問題日趨嚴重，像大陸這回發生在春節前的冰雪暴，就是一次大自然的反撲，人類若不知節制地揮霍下去，未來更大的災難還等在那兒。有識之士都在大聲疾呼，要求政府及每個人重視環境維護，再不積極採取節能、減碳措施，到時候可能為時晚矣！
出版用的「紙」，主要原料就是能使地球健康呼吸的綠色植物：樹。
每減少一棵樹，地球的肺活量即減少一分能量；而紙張的生產過程，又恰巧是重污染來源之一。所以，多年前為了鼓吹環境保護，社會上曾大力提倡使用「再生紙」，以減少用紙量。當時，也一度蔚為風氣，但紙張的需求量似乎並未減少，就算有心人拚命儉省，「紙」仍是做為主要「內容載體」的材料。
其實，從盤古開天闢地以來，「內容載體」隨著文明進步，一直不停地演進。遠古時期，祖先們用結繩記事、十
口相傳……慢慢進化到倉頡造字，再一步步發明以簡，帛為書、蔡倫造紙……到近代印刷術，可清晰看到載體的沿革，「紙」的使用，在文化傳播使命中，占著極為重要的地位。
如今，科技進步到了U時代，「紙」這角色，是不是也到了讓出大位的時辰了？
看來是的。
因為無所不在的網路世紀的來臨，終於使我們不得不面對革命性的科技發明與環境急速惡化帶來的壓力，加速了「內容載體」的革新。而，新載體的出現，必將導致產業結構重組，我們將目睹一場革命活生生地在眼前發生。
事實上，改變已經開始了。
美國亞馬遜網路書店於去年十一月推出電子書「Kindle」（一種閱讀器），一小時內銷售一空（也有人說是五個半小時內），原先售價美金399元的Kindle，在eBay拍賣網，被拉抬到美金1500元，火熱程度不輸iPod。
現在我們不妨檢視一下它的性能：
1.很輕，重量只有292公克。
2.螢幕有6吋，閱讀時有六種大小級數的字體可以選擇。
3.電池持續力強，充電後可維持30小時。
4.擁有Wi-Fi，能隨時無線上網，快速下載（約60秒下載一本書）。
5.容量大，可儲存200本書。
6.下載內容豐富多元，目前已經有88,000本書提供下載，同時還有《紐約時報》《華爾街日報》《法文世界報》……等數十種報紙可以選擇。
7.便宜：數位版本的售價是紙本書三成。
8.Kindle在設計上的親「人」性，使它「讀起來幾乎就像書本」。
9.隨著報紙、雜誌甚至Blog上文章的選購，引發更多的Social Network加入；讀者與作者的互動，讀者俱樂部的書摘分享等等新功能的增添，一種重新定義閱讀、作者與出版關係正在萌生……。
《遠見雜誌》記者陳怡瑄認為：「Kindle點燃的是書本革命Book2.0，是一種新閱讀運動，是宣示網際網路時代來臨的文藝復興。」＊註1
趨於成熟、終於完全商品化的閱讀器Kindle衝擊著出版產業深層結構，一隻看不見的手，無聲無息地引導著變化。
我們感覺到，「紙本書」正在慢慢淡出載體舞台。
對於新的、習於網路閱讀的一代或嗜於嚐鮮的重度網路使用者而言，當下載、轉換頁面或更新內容，變成彈指之間的事時，紙製品的魅力很快會被酷炫的新載體替代；紙本書的擁護者，隨著時間只會越來越少。Kindle的出現，是個開端，它所跨出的小小一步，實際上是跨入了一個新的世紀。像我這樣一輩子迷戀紙本書的愛書人，在情感上真難以接受這種「進化」，誰能告訴我如何排遣內心的憂懼啊！
未來的電子書（內容載體）會更輕、更便於携帶（如：可捲、可摺叠）、成本更低、功能更強、售價更便宜……更不可思議。
天啊！要是有一天它功能強到可即時搜尋、眉批貯存、心得彙整等等一應俱全，而又便宜到「免費」，親愛的朋友，那將是一個怎樣的情景？若再加上環保因素，紙價高漲，墊高了所有成本，紙本書成了奢華象徵，那時候「低價」甚或「免費」的閱讀器，將水到渠成地取代紙張。
免費？也許有人會懷疑它真有免費的一天？
我一點也不想恫嚇大家－－看看手機市場爭奪戰的慘烈情况，再想想各種不同品牌閱讀器紛紛上巿加入競爭－－答案已呼之即出了。
在這咄咄逼人的大形勢下，我們的新課題應是：
－－整個出版產業鏈將發生什麼巨變？
－－未來的出版社將何去何從？（譬如說，還需要出版社嗎？）
－－編輯這一行的內涵，將產生怎樣的新義？
－－會有一個全新組合的文化產業誕生嗎？
一旦內容載體（電子書）免費贈送時＊註2，等於宣告正式邁入「無紙化出版」，換言之，「線上出版時代」來了。
「線上出版」一旦成真，意謂著一切都不一樣了：紙，這傳統載體自然而然地被閱讀器替代。一個閱讀器裡，可
能載有隨時可以更換的、數百本書的內容，像座隨身携帶的小型行動圖書館。
在 U 時代，所有作品都數位化了，它們全貼在「內容產業供應／服務中心」（注意：它可能不再稱為「出版社」）所經營的網站上，由讀者自行下載或點購。
傳統出版產業鏈中的「生產成本」與「流通成本」，幾乎將趨近於零。這句話的現實意義是：不需要書店、不需要傳統編輯、不需要辛苦奔波的傳統發行書商－－生產鏈和供應鏈有了新的鏈結。
面對即將到來的變局，我們能做些什麼？
無疑的，新科技揚棄舊載體這看似大破壞的同時，其中也暗藏新載體帶來大建設的契機。
我們要「學習」（learn）的是：如何「催生新東西」。
眼前，有兩個例子可以參考。
這兩個例子都是「新生事物」，沒人「教」（teach）他們，他們「自己思考，自己找答案」，找到在現階段出版生態中的存活之道。
請留意：只要改變觀念，一切都將改觀。
它們分別在「生產鏈」與「供應鏈」找到創新轉型之路，我相信它們現在站立的位置，只是行程中的一個暫駐小站，未來的演化，恐怕不是我們目前能預測的。但見到它們摸著石頭過河的勇氣和所得到的成效，我們應該毫不吝惜地給予掌聲，因為那些隱身幕後推動的人，是走在眾人之前的探索者。
實例一，是我曾再三提及的「印書小舖」。
「印書小舖」為了因應U時代的特質，在生產鏈找到安身立命的利基，它奉行「人人是作家／一生中，至少要出一本書」的理念，為自費出版精心打造新遊戲規則，它不篩選內容，百分百配合客户需求，向客户提出最佳出版對策，將出版業改造成「出版服務業」。
從日益擴大的利基來看，顯然的，它是會生金蛋的鵝。
實例二，是從網友王實的blog「書呆子日記」（http://www.shudaizi.info/）上看到他寫的＜「書谷網」能走多遠？＞這則短評中，得知一個從去年8月底才在「上海書展」亮相、可以「免費網購紙本書」的網站：書谷網（http://www.bookgg.com）。
它在供應鏈找到突破口，喊出的口號是：「選幾個廣告資訊，你就可以不花錢得到『唯一』一本你喜歡的充滿個性的圖書。」
它是怎麽操作的？
說白了，即是「按需列印」（POD；print on demand）＊註3徹底的商業運作。
在去年8月29日的《中國新聞出版網》上，記者王坤寧簡要介紹書谷網運作的基本概念：「這種『按需出版』的新形態不是在賣書，而是通過資源分享的形式，將圖書、讀者、廣告結合在一起。讀者通過與廣告主分享自己的信息得到有價值的好書，廣告主通過分擔讀者的書費得到潛在的客戶資訊，出版社通過開發出好書來滿足社會的需要。」
整個作業流程是這樣的：出版社提供數位內容，由客户點選所要的書，再由客户自動點選可折合金額的廣告，累積到與書價等值時，客户只需花很少的郵資，就能免費得到你要的書（詳情請上書谷網自行瞭解）。
書谷網敢這麼做，是因為它明白到2007年止，中國網民已高達2億户＊註4，「未來的年代，所有作品發表，全活在網域之中，……而『按需出版』代表了一種新的出版潮流」。它在獨有的國情條件下，打破既有框架，勇敢跨出大步，這種「街頭營生者」（大前研一語）精神，令人敬畏。
聽說在很短時間內，它的註冊用户已破50萬户，書展期間每天以5,000户的速度增加，書谷網自己推估，未來每年或可免費送出1,000萬冊圖書……。
這是終極的出版形式嗎？
當然不是。
它以「紙」做為內容載體的核心思考，遲早必須面對如Kindle這類新載體的挑戰，我相信書谷網應該有了因應之策。
從上述兩個實例之中，我們看到面向U－出版時代引發的驟變時，業界尋找生存對策的努力。但變化實在太快了，快得讓出版界措手不及。日本出版元老小林一博在《出版大崩壞？！》裡坦率承認：「IT革命及相關技術日新月異，我們還無法掌握到它的全貌，因此出版界只能在焦急中等待。」＊註5他在2001年科技尚未進步到像Kindle出現的大躍進階段、在此書結尾所說的話，或應摘錄於此，與大家一起砥勵：
「電腦的發明及IT革命已徹底撼動整個出版界，從原稿的完成至編輯、印刷、裝訂、流通等所有的出版過程都已受到影響，不停地在改變中，甚至連文章的表達方式都受到莫大的衝擊。
看到這樣的景況，我們無法預測出版界會往何處走去。唯一可諫言的是，出版界不應再拘泥於過去，而應展開全面的檢討，以因應今後任何可能的變化與衝擊。
而這項任務，就交給不為過去所覊絆的年輕人去執行了。」
紙本書不死，只是逐漸凋零。
出版新契機，隱身何處？
答案，飄盪在每位讀友心中。
浩正2008/3/8
---------------------------------------
＊註1：請參閱2008/1/1出版的《遠見雜誌》p.68-70,陳怡瑄著＜電子書Kindle憑什麼熱銷？＞；2008/3/1出版的《數位時代雜誌》第166期p.119-121,薛怡青的＜亞馬遜、新力醞釀「無紙革命」：技術、內容到位／電子書復興在望＞；以及「維基百科」Kindle條目。
＊註2：據我所知，約在十多年前，台灣有不少科技公司投入電子書開發。2002年，我任職正中書局時，曾參觀過這新產品應用在學生「電子書包」的情景模擬演出。遠流出版公司也曾在行銷新發展的數位產品時，將電子書做為「免費贈品」。
＊註3：美國On Demand Books公司的「快速印書機」入選《時代雜誌》2007年「年度最佳發明」。這部全自動印書機猶如一家迷你出版社，使用者輸入書籍名稱之後，只需等待煮一杯Espresso咖啡的時間，就可以拿到剛印好的書。300頁、外加彩色封面的平裝本，收費約3美元。（摘自2007/11/7《中國時報》＜開卷版＞）
＊註4：根據「中國互聯網路資訊中心」（CNNIC）統計，到2007年底為止，中國網民人數已達2.1億，今年將超越美國，成為世界上網路使用人口最多的國家。（引自2008/3/1出版的《30雜誌》封面故事＜解讀中國80後＞p.42）
＊註5：《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千苓譯/2001年10月/尖端出版。
【補記】
1.根據網友陳品穎告知，元月出版的《財訊雜誌》報導：曾自創「十大書坊」、
「花蝶」租書連鎖系統的蔡東機先生，把戰線拉到大陸，在四川成都成立「宜銳科技」，推出STAREBOOK閱讀器，輕、薄之外，螢幕顯示的電子書質感與印刷品沒兩樣，在市場引起注意並吸引知名硬體製造大廠及國外知名創投業者，包括當年投資Google的「紅杉創投」(Sequoia Capital)、投資百度的「DFJ」、「日本軟體銀行」等創投天使都想投資宜銳。
2.三月出版的《知識通訊評論》亦記載大陸「方正集團」聯合「天津科技出
版社」「中國對外翻譯出版公司」，舉辦「手機書、電子書、紙書」同步發行上巿活動。
3.真有「山雨欲來風滿樓」的感覺了。（2008/3/11）
【給編輯人的信38】
「書不死，只是數位化了。」
－－美國《商業周刋》介紹Amazon Kindle的標題
親愛的朋友：
因出於對未來的無知所產生的恐懼，我陸陸續續從蕪雜、零碎資料裡，爬梳。出連自己都半信半疑的內容貼在網上，有位朋友讀完之後，好心的對我說：
「你天天U來U去，太杞人憂天了，大家不都活得好好的？你看！大、小書店天天開門營業，出版社忙著一本本新書上巿，書進書出，一片榮景。你知不知道去年那些暢銷書賣了多少？」
我搖了搖頭，因離開職場太久，很多事都有了隔閡。
他扳著指頭算給我聽：
「圓神出版集團的《不生病的生活》光是第一冊就賣掉四十多萬本，《秘密》加《吸引力法則》近五十萬本，《佐賀的超級阿嬤》那套書更是驚人，加總起來超過八十萬本；木馬出版的《追風箏的孩子》已三十萬本了；印刻的《玄奘西遊記》《老師的十二樣見面禮》推出數月便輕輕鬆鬆跨過十萬本門檻；天下文化一樣厲害，幾乎本本新書都從三萬起跳，《尋找夢想的家》《郭台銘語錄》《瞬間贏得信任的冷讀術》……等，全是書市『紅不讓』；商周的《M型社會》、藤井樹小說等，一上市就直衝十萬本，還有遠流的吳祥輝《驚歎愛爾蘭》、狂賣的《失竊的孩子》、時報、……。」
我不得不阻止他繼續往下說。
我早聽說有所謂書市M化的分析，這位老友描述的是字母「M」的左肩，只看這端，形勢大好，但全盤大局又如何呢？
更多出版社朋友捎來的消息是：「怎一個『苦』字了得！」
再進一步觀察M的右邊，沒看見高聳之肩，只看到急跌下來的大滑坡，是漸趨於零的長尾的延伸，是眾多小n的排序。一般而言，出版社及其出版品若擠不進前20％領先群，它們的宿命就是歸入後面長長的80％長尾。但現在的情况更為險惡，這個比例可能已惡化成2％與98％，雖不至於淪落到哀鴻遍野的地步，出版的美好時光却好像漸離漸遠了。
我這位朋友是天生樂觀派，他還在第一線奮鬥，所以沒有悲觀的權利；我和他不同，我退休在家，天天都是放假
日，耗在閱讀的時間比起從前多了太多，浸淫在資料堆裡，亂七八糟的東西看多了，不免胡思亂想、杯弓蛇影起來。
譬如說，大家都知道全球暖化問題日趨嚴重，像大陸這回發生在春節前的冰雪暴，就是一次大自然的反撲，人類若不知節制地揮霍下去，未來更大的災難還等在那兒。有識之士都在大聲疾呼，要求政府及每個人重視環境維護，再不積極採取節能、減碳措施，到時候可能為時晚矣！
出版用的「紙」，主要原料就是能使地球健康呼吸的綠色植物：樹。
每減少一棵樹，地球的肺活量即減少一分能量；而紙張的生產過程，又恰巧是重污染來源之一。所以，多年前為了鼓吹環境保護，社會上曾大力提倡使用「再生紙」，以減少用紙量。當時，也一度蔚為風氣，但紙張的需求量似乎並未減少，就算有心人拚命儉省，「紙」仍是做為主要「內容載體」的材料。
其實，從盤古開天闢地以來，「內容載體」隨著文明進步，一直不停地演進。遠古時期，祖先們用結繩記事、十
口相傳……慢慢進化到倉頡造字，再一步步發明以簡，帛為書、蔡倫造紙……到近代印刷術，可清晰看到載體的沿革，「紙」的使用，在文化傳播使命中，占著極為重要的地位。
如今，科技進步到了U時代，「紙」這角色，是不是也到了讓出大位的時辰了？
看來是的。
因為無所不在的網路世紀的來臨，終於使我們不得不面對革命性的科技發明與環境急速惡化帶來的壓力，加速了「內容載體」的革新。而，新載體的出現，必將導致產業結構重組，我們將目睹一場革命活生生地在眼前發生。
事實上，改變已經開始了。
美國亞馬遜網路書店於去年十一月推出電子書「Kindle」（一種閱讀器），一小時內銷售一空（也有人說是五個半小時內），原先售價美金399元的Kindle，在eBay拍賣網，被拉抬到美金1500元，火熱程度不輸iPod。
現在我們不妨檢視一下它的性能：
1.很輕，重量只有292公克。
2.螢幕有6吋，閱讀時有六種大小級數的字體可以選擇。
3.電池持續力強，充電後可維持30小時。
4.擁有Wi-Fi，能隨時無線上網，快速下載（約60秒下載一本書）。
5.容量大，可儲存200本書。
6.下載內容豐富多元，目前已經有88,000本書提供下載，同時還有《紐約時報》《華爾街日報》《法文世界報》……等數十種報紙可以選擇。
7.便宜：數位版本的售價是紙本書三成。
8.Kindle在設計上的親「人」性，使它「讀起來幾乎就像書本」。
9.隨著報紙、雜誌甚至Blog上文章的選購，引發更多的Social Network加入；讀者與作者的互動，讀者俱樂部的書摘分享等等新功能的增添，一種重新定義閱讀、作者與出版關係正在萌生……。
《遠見雜誌》記者陳怡瑄認為：「Kindle點燃的是書本革命Book2.0，是一種新閱讀運動，是宣示網際網路時代來臨的文藝復興。」＊註1
趨於成熟、終於完全商品化的閱讀器Kindle衝擊著出版產業深層結構，一隻看不見的手，無聲無息地引導著變化。
我們感覺到，「紙本書」正在慢慢淡出載體舞台。
對於新的、習於網路閱讀的一代或嗜於嚐鮮的重度網路使用者而言，當下載、轉換頁面或更新內容，變成彈指之間的事時，紙製品的魅力很快會被酷炫的新載體替代；紙本書的擁護者，隨著時間只會越來越少。Kindle的出現，是個開端，它所跨出的小小一步，實際上是跨入了一個新的世紀。像我這樣一輩子迷戀紙本書的愛書人，在情感上真難以接受這種「進化」，誰能告訴我如何排遣內心的憂懼啊！
未來的電子書（內容載體）會更輕、更便於携帶（如：可捲、可摺叠）、成本更低、功能更強、售價更便宜……更不可思議。
天啊！要是有一天它功能強到可即時搜尋、眉批貯存、心得彙整等等一應俱全，而又便宜到「免費」，親愛的朋友，那將是一個怎樣的情景？若再加上環保因素，紙價高漲，墊高了所有成本，紙本書成了奢華象徵，那時候「低價」甚或「免費」的閱讀器，將水到渠成地取代紙張。
免費？也許有人會懷疑它真有免費的一天？
我一點也不想恫嚇大家－－看看手機市場爭奪戰的慘烈情况，再想想各種不同品牌閱讀器紛紛上巿加入競爭－－答案已呼之即出了。
在這咄咄逼人的大形勢下，我們的新課題應是：
－－整個出版產業鏈將發生什麼巨變？
－－未來的出版社將何去何從？（譬如說，還需要出版社嗎？）
－－編輯這一行的內涵，將產生怎樣的新義？
－－會有一個全新組合的文化產業誕生嗎？
一旦內容載體（電子書）免費贈送時＊註2，等於宣告正式邁入「無紙化出版」，換言之，「線上出版時代」來了。
「線上出版」一旦成真，意謂著一切都不一樣了：紙，這傳統載體自然而然地被閱讀器替代。一個閱讀器裡，可
能載有隨時可以更換的、數百本書的內容，像座隨身携帶的小型行動圖書館。
在 U 時代，所有作品都數位化了，它們全貼在「內容產業供應／服務中心」（注意：它可能不再稱為「出版社」）所經營的網站上，由讀者自行下載或點購。
傳統出版產業鏈中的「生產成本」與「流通成本」，幾乎將趨近於零。這句話的現實意義是：不需要書店、不需要傳統編輯、不需要辛苦奔波的傳統發行書商－－生產鏈和供應鏈有了新的鏈結。
面對即將到來的變局，我們能做些什麼？
無疑的，新科技揚棄舊載體這看似大破壞的同時，其中也暗藏新載體帶來大建設的契機。
我們要「學習」（learn）的是：如何「催生新東西」。
眼前，有兩個例子可以參考。
這兩個例子都是「新生事物」，沒人「教」（teach）他們，他們「自己思考，自己找答案」，找到在現階段出版生態中的存活之道。
請留意：只要改變觀念，一切都將改觀。
它們分別在「生產鏈」與「供應鏈」找到創新轉型之路，我相信它們現在站立的位置，只是行程中的一個暫駐小站，未來的演化，恐怕不是我們目前能預測的。但見到它們摸著石頭過河的勇氣和所得到的成效，我們應該毫不吝惜地給予掌聲，因為那些隱身幕後推動的人，是走在眾人之前的探索者。
實例一，是我曾再三提及的「印書小舖」。
「印書小舖」為了因應U時代的特質，在生產鏈找到安身立命的利基，它奉行「人人是作家／一生中，至少要出一本書」的理念，為自費出版精心打造新遊戲規則，它不篩選內容，百分百配合客户需求，向客户提出最佳出版對策，將出版業改造成「出版服務業」。
從日益擴大的利基來看，顯然的，它是會生金蛋的鵝。
實例二，是從網友王實的blog「書呆子日記」（http://www.shudaizi.info/）上看到他寫的＜「書谷網」能走多遠？＞這則短評中，得知一個從去年8月底才在「上海書展」亮相、可以「免費網購紙本書」的網站：書谷網（http://www.bookgg.com）。
它在供應鏈找到突破口，喊出的口號是：「選幾個廣告資訊，你就可以不花錢得到『唯一』一本你喜歡的充滿個性的圖書。」
它是怎麽操作的？
說白了，即是「按需列印」（POD；print on demand）＊註3徹底的商業運作。
在去年8月29日的《中國新聞出版網》上，記者王坤寧簡要介紹書谷網運作的基本概念：「這種『按需出版』的新形態不是在賣書，而是通過資源分享的形式，將圖書、讀者、廣告結合在一起。讀者通過與廣告主分享自己的信息得到有價值的好書，廣告主通過分擔讀者的書費得到潛在的客戶資訊，出版社通過開發出好書來滿足社會的需要。」
整個作業流程是這樣的：出版社提供數位內容，由客户點選所要的書，再由客户自動點選可折合金額的廣告，累積到與書價等值時，客户只需花很少的郵資，就能免費得到你要的書（詳情請上書谷網自行瞭解）。
書谷網敢這麼做，是因為它明白到2007年止，中國網民已高達2億户＊註4，「未來的年代，所有作品發表，全活在網域之中，……而『按需出版』代表了一種新的出版潮流」。它在獨有的國情條件下，打破既有框架，勇敢跨出大步，這種「街頭營生者」（大前研一語）精神，令人敬畏。
聽說在很短時間內，它的註冊用户已破50萬户，書展期間每天以5,000户的速度增加，書谷網自己推估，未來每年或可免費送出1,000萬冊圖書……。
這是終極的出版形式嗎？
當然不是。
它以「紙」做為內容載體的核心思考，遲早必須面對如Kindle這類新載體的挑戰，我相信書谷網應該有了因應之策。
從上述兩個實例之中，我們看到面向U－出版時代引發的驟變時，業界尋找生存對策的努力。但變化實在太快了，快得讓出版界措手不及。日本出版元老小林一博在《出版大崩壞？！》裡坦率承認：「IT革命及相關技術日新月異，我們還無法掌握到它的全貌，因此出版界只能在焦急中等待。」＊註5他在2001年科技尚未進步到像Kindle出現的大躍進階段、在此書結尾所說的話，或應摘錄於此，與大家一起砥勵：
「電腦的發明及IT革命已徹底撼動整個出版界，從原稿的完成至編輯、印刷、裝訂、流通等所有的出版過程都已受到影響，不停地在改變中，甚至連文章的表達方式都受到莫大的衝擊。
看到這樣的景況，我們無法預測出版界會往何處走去。唯一可諫言的是，出版界不應再拘泥於過去，而應展開全面的檢討，以因應今後任何可能的變化與衝擊。
而這項任務，就交給不為過去所覊絆的年輕人去執行了。」
紙本書不死，只是逐漸凋零。
出版新契機，隱身何處？
答案，飄盪在每位讀友心中。
浩正2008/3/8
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＊註1：請參閱2008/1/1出版的《遠見雜誌》p.68-70,陳怡瑄著＜電子書Kindle憑什麼熱銷？＞；2008/3/1出版的《數位時代雜誌》第166期p.119-121,薛怡青的＜亞馬遜、新力醞釀「無紙革命」：技術、內容到位／電子書復興在望＞；以及「維基百科」Kindle條目。
＊註2：據我所知，約在十多年前，台灣有不少科技公司投入電子書開發。2002年，我任職正中書局時，曾參觀過這新產品應用在學生「電子書包」的情景模擬演出。遠流出版公司也曾在行銷新發展的數位產品時，將電子書做為「免費贈品」。
＊註3：美國On Demand Books公司的「快速印書機」入選《時代雜誌》2007年「年度最佳發明」。這部全自動印書機猶如一家迷你出版社，使用者輸入書籍名稱之後，只需等待煮一杯Espresso咖啡的時間，就可以拿到剛印好的書。300頁、外加彩色封面的平裝本，收費約3美元。（摘自2007/11/7《中國時報》＜開卷版＞）
＊註4：根據「中國互聯網路資訊中心」（CNNIC）統計，到2007年底為止，中國網民人數已達2.1億，今年將超越美國，成為世界上網路使用人口最多的國家。（引自2008/3/1出版的《30雜誌》封面故事＜解讀中國80後＞p.42）
＊註5：《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千苓譯/2001年10月/尖端出版。
【補記】
1.根據網友陳品穎告知，元月出版的《財訊雜誌》報導：曾自創「十大書坊」、
「花蝶」租書連鎖系統的蔡東機先生，把戰線拉到大陸，在四川成都成立「宜銳科技」，推出STAREBOOK閱讀器，輕、薄之外，螢幕顯示的電子書質感與印刷品沒兩樣，在市場引起注意並吸引知名硬體製造大廠及國外知名創投業者，包括當年投資Google的「紅杉創投」(Sequoia Capital)、投資百度的「DFJ」、「日本軟體銀行」等創投天使都想投資宜銳。
2.三月出版的《知識通訊評論》亦記載大陸「方正集團」聯合「天津科技出
版社」「中國對外翻譯出版公司」，舉辦「手機書、電子書、紙書」同步發行上巿活動。
3.真有「山雨欲來風滿樓」的感覺了。（2008/3/11）
活化「出版U元素」
／出版自救之路（2）
【給編輯人的信37】
親愛的朋友：
根據行政院政務委員會表示，為了尋找新的成長引擎，宣稱將從2008年起，「推動『u-Taiwan計畫』」以『全面解決社會問題』為策略思維，打造台灣的核心競爭優勢。」
用一句話來概括：台灣正式邁入「U－社會」了。
推動u-Taiwan計畫，真能「全面解決社會問題」嗎？現實中的感受却恰恰相反，因無所不在的網絡，正衝擊社會各層面的舊結構，這些舊結構毫無抗拒力地一片片、一層層崩落、瓦解。
U，這新元素，在構築新秩序的同時，帶來更多前所未有的問題與挑戰。
出版，處在新、舊夾縫之間，所面臨的困窘，一言難盡。
但新時代既己叩門而入，我們還能故作鎮靜，視而不見，以不變應萬變嗎？
我要說的是，所剩時間不多了，「U－時代」是以獨特、難測的速度，進入大家的生活，它無聲無息地占據了人類心智活動的全領域。直到今天，還無法確知它的演進所帶來的變化，最終將以何種形式和方式塑造我們，但以目前已感受到的壓力，就讓人窮於應付。
探討「U－時代」種種現象的書和文章，一直不斷出現，但變化實在太快了，快得使那些最敏銳的心靈也難以掌握全貌。感謝老天！有些大頭腦用殊異的角度切入鑽研，其中，風行一時的《長尾理論》中的慧見，如今已成了常識，而《維基經濟學》更細膩地將「U－時代」剖解得曉暢清晣。幸虧有了他們的研究報告問世，使我們得以略窺其中奧秘。
從這兩本書的內容，可大略歸納出「U－時代」現階段的某些特性：
1）.新生產者崛起，他們無所不在；而現代知識份子跨領域、多興趣的研習趨向，模糊了「專業」與「業餘」的界線。
2）.網路即篩選器（如何讓搜尋功能強大的篩選器為我服務？）。
3）.未來市場，暢銷商品和利基商品並存；小眾形成的長尾裏，隱藏著「藍海」以及聚沙成塔的機會與力量（由n→N；請參閱第34信＜N（競爭優勢）在哪兒？＞）。
4）.告別舊威權時代，走向徹底的個人化與追求自我品味。
5）.更多選擇，太多選擇。
6）.開放、參與、吸納、更新、共創（集體協作）、分享。
7）.超疆域（全球化）連結互動，訊息傳遞零時差。
8）.新巨霸（超大N；影響力）胚胎孕生（自由組合却緊密結合）。
看！這些U元素的組成成份，它們無時無刻不忘搖撼舊體制，明目張膽地一磚一瓦改造起來，出版這行業，豈能僥倖於外。
根據《維基經濟學》描述，無所不在的網路世界最突顯的特質之一，即在於它的開放性。翻開書的第一章，作者講了一個傳統產業如何借助U元素，從存亡邊緣重生的故事。
位於加拿大已開採45年即將枯竭的老礦場「黄金礦脈公司」（Goldcorp Inc.），公司員工再也找不出蘊藏礦脈裡那些想像中的金子，面臨關閉的命運，執行長羅伯．麥克伊文（Rob McEwen）很不甘心公司就此結束，他想起在1999年參加麻省理工學院（MIT）一次針對青年經理人舉辦的研討會，書上這樣記錄事件經過：
「當時Linux議題正巧出現。他見識到，創寫這軟體的林納斯．托瓦兹（Linus Torvalds）和軟體開發者組成志工大軍，透過網路組合出免費使用的世界級的電腦作業系統Linux。演講廳內的演講者解釋托瓦玆如何將程式碼公諸於世，讓數以千計的匿名程式設計師驗證程式碼，並貢獻一己之力。」
這個故事敲醒了麥克伊文：
「為什麼他可以成功，我不可以？」他想：「如果我們自己的員工無法找出金礦，也許其他人可以；而找出這些人的關鍵，就是把探勘的過程公開，如同托瓦兹所做的：公開Linux原始碼。」
回到公司後，他把採礦業視為生命、最機密的「地質資料」公佈網上，並提供巨額獎金，獎勵能提出用最佳方法找到藏金的人。他將占地5萬5千英畝每一吋土地的資訊，巨細靡遺地發佈，很快的「來自50個國家，超過一千位的線上淘金客」蜂擁而至。
最後的成果，遠遠超出他們預估600萬盎司黄金的最高目標，生產量高達800萬盎司，「黄金礦脈公司」從瀕臨關閉轉為產業中最具價值的公司，一躍為90億美元資產的霸主。
若有人在1993年投資100美元，現值已超過3,000美元。
作者從這事例歸納出兩個結論：
1）.即使是保守又高度機密的產業，也可以用創新的方法起死回生。
2）.能找出新資源（礦藏）的腦袋也許在自己的組織之外，只要分享一部份智慧財產，就能運用集體的才智及能力得到成果。
這活生生的實例之中，讓我們上了一堂頗具啓發的課：如何馴化無所不在的網絡，使它成為新工具。由此看來，要想跨出改變的第一步並不困難，只需接納新觀念，利用開放、分享、合作……等「U時代」的構成元素，就有機會掌握未來世界的發展契機。
《維基經濟學》中提出許多成功運用「U元素」改變了企業體質的例子，請讀友自行品嚐體會吧。
就出版而言，我們似乎應該認真面對U－－時代帶來的各種變因了。不妨放膽想像未來五年、十年後的出版樣貌，而未雨綢繆地預做規劃，將這些U元素從策略思維的高度內化於工作序列，一步一步付諸實施，否則很可能有朝一日，一覺醒來已時不我予也。
我在以前談論有關U－出版各信之中，已大略碰觸「U」所形成的奇魅誘惑力，且不管我們喜不喜歡、接不接受，它帶來的改變已無可避免。
目前，衝擊正接踵而至。譬如「原創內容」的生產鏈有了新的連接，那些有強烈發表欲的寫者，不再受制於傳統有限媒體的篩選窄門，紛紛從網上冒了出來，他們毋需編者審閱，即可在網上任意發表，由閱者點擊次數和收納推薦標籤做為市場價值的參考依據。相應於傳統精英式的創作心靈，現在成為「作家」的門檻降低為「零」，眾多寫者之中，雖然不乏高手，然真正能脫穎而出、揚名立萬的，畢竟屈指可數，但整個生態圈却已徹底質變，創作來源（新生產者）的快速膨脹，固然增添篩選困難，可是誰也不敢輕忽這座野生大叢林，因為我們不知道叢林中會生長出什麼奇果異卉。
例如，天下覇唱在網上連載的盜墓小說《鬼吹燈》，這種題材、內容和寫法，在傳統文壇上是難見天日的，零門檻的網路讓這些具有特殊天份的寫者，跨越層層巒巒的審閱和限制，贏得市場熱情擁抱；榮獲「新武俠小說大賽」最高榮譽「中華武魂獎」及「最受歡迎作品獎」的鄭丰（陳宇慧）、她80萬字鉅著《多情浪子癡情俠》也是先在網上發表，引起熱烈迴響；宋鴻兵的《貨幣戰爭》亦如是誕生……例子多到不勝枚舉。
最近，日本「手機小說」崛起，讓純文學界深感憂慮，去年日本「年度十大暢銷小說」，有一半源自手機小說，光是發表園地之一的「魔法島」網站上的創作數量，到目前為止已高達一百萬部－－這是垃圾堆還是金銀島？
為了滿足井噴似的各類作品，聰明人（特別是網路遊戲業主）紛紛卡位，我們看到以提供創作發表為主的網站越來越多，却不見出版界領先群積極參與設立，他們冷觀這股如泉湧般的新生命力翻騰，被動地等待瓜熟蒂落時再揀選最優者，殊不知很可能就此切斷了與最具旺盛創作力者的直接連繫，而喪失第一優位，若再稍一遲疑或疏忽，很容易裂斷與未來市場相繫的臍帶。
失去主導產品源的能力，對如何培育未來競爭力而言，是一場災難。
U元素也衝擊著傳統發行通路。
最近鬧得喧喧嚷嚷的誠品事件，恰巧反映了U－出版時代通路分流現象、閱讀載體變化以及虛擬書市的崛起與壯大。
實體書店的衰微，現在看來是必然的宿命，早些時日鍾芳玲的＜書店輓歌＞（http://blog.roodo.com/yeataro/archives/2535063.html）告示了大家不忍卒睹的結局，從小愛逛書店的我們，讀得心頭淌血，但誰也無力回天。
很明顯的，出版的產業鏈（生產＋供應）在U化中急遽重組，警訊連連，可是整個文化產業却並未正視危機迫近，仍然沿襲傳統思維謀求對策，却不知產業生態已經裂變。
我們有誰能詳實描述「U－出版時代」重鑄的新產業鏈嗎？我深信誰能解構這串長鏈，誰就能掌握生存秘訣。我常用來舉證的「印書小鋪」是個代表性例子，它重寫編輯定義，將供應鏈中「內容創生」這環節的障礙全部打掉（開放），運用新理念經營，反而活得生龍活虎，一點也不受類似誠品事件這類風暴的影響，因為它找到了與眾不同的活法。
當我說「生存秘訣」可能隱身「產業鏈」時，希望大家原諒我把這句話說的如此滿溢，我也誠懇建議將出版視為志業之士，不妨朝這方向探索，U的秘密或許就在此中，等待揭嘵。
U 元素也啓動了虛擬空間的行銷機制。
在大陸影響力與日俱增的《出版人》雜誌，將2007年出版界「年度新媒體獎」頒給了「豆瓣網」（http://www.douban.com/），我在翁昌壽先生的blog「文化產業密碼」看到＜頒獎辭＞是這麼寫的：「它證實了圖書、電影和音樂等文化娛樂產品和服務，不僅是個人消費品，還可成為文化生活交流的媒介，這一價值過去一直沒有被充分挖掘。」（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ae796e301008iyi.html）
這段文謅謅的讚辭的真實意義是說，豆瓣免費開放空間和出版社合作，允許出版社任意（無限制）圈地組織「讀書社群」，結合「共同愛好者」一同推廣圖書。豆瓣同時和購物平台（如當當網、卓越網等）完成連接，一旦有了交易，可以從中獲得分成收入。這三贏之策，使它在2007年，「註冊用戶」迅速突破110萬户，終於奠定規模化的雛型。
據上海世紀文景出版的蔡欣小友告知，這些由編者上網組成忠誠度極高的「讀書社群」，有些書在豆瓣的銷售量比一家大型連鎖書店還多，隨著會員激增，未來發展不可限量。
親愛的朋友，你看到U魅力世俗化後所展現的力量了吧！
豆瓣與編輯們小顯身手，才稍稍活化網路上「開放」及「參與」兩個U元素，便取得不凡的成績，可見得商機處處，端看我們怎麼運用它們重新定義出版這一行了。
出版U化的歷程既是不可逆的，我們在它全面滲透之刻，可做些什麼？
如何「活化U元素」這堂課，可沒講義參考，一切得靠自己探求了。祝你
新春快樂！
浩正敬上2008/2/18
【給編輯人的信37】
親愛的朋友：
根據行政院政務委員會表示，為了尋找新的成長引擎，宣稱將從2008年起，「推動『u-Taiwan計畫』」以『全面解決社會問題』為策略思維，打造台灣的核心競爭優勢。」
用一句話來概括：台灣正式邁入「U－社會」了。
推動u-Taiwan計畫，真能「全面解決社會問題」嗎？現實中的感受却恰恰相反，因無所不在的網絡，正衝擊社會各層面的舊結構，這些舊結構毫無抗拒力地一片片、一層層崩落、瓦解。
U，這新元素，在構築新秩序的同時，帶來更多前所未有的問題與挑戰。
出版，處在新、舊夾縫之間，所面臨的困窘，一言難盡。
但新時代既己叩門而入，我們還能故作鎮靜，視而不見，以不變應萬變嗎？
我要說的是，所剩時間不多了，「U－時代」是以獨特、難測的速度，進入大家的生活，它無聲無息地占據了人類心智活動的全領域。直到今天，還無法確知它的演進所帶來的變化，最終將以何種形式和方式塑造我們，但以目前已感受到的壓力，就讓人窮於應付。
探討「U－時代」種種現象的書和文章，一直不斷出現，但變化實在太快了，快得使那些最敏銳的心靈也難以掌握全貌。感謝老天！有些大頭腦用殊異的角度切入鑽研，其中，風行一時的《長尾理論》中的慧見，如今已成了常識，而《維基經濟學》更細膩地將「U－時代」剖解得曉暢清晣。幸虧有了他們的研究報告問世，使我們得以略窺其中奧秘。
從這兩本書的內容，可大略歸納出「U－時代」現階段的某些特性：
1）.新生產者崛起，他們無所不在；而現代知識份子跨領域、多興趣的研習趨向，模糊了「專業」與「業餘」的界線。
2）.網路即篩選器（如何讓搜尋功能強大的篩選器為我服務？）。
3）.未來市場，暢銷商品和利基商品並存；小眾形成的長尾裏，隱藏著「藍海」以及聚沙成塔的機會與力量（由n→N；請參閱第34信＜N（競爭優勢）在哪兒？＞）。
4）.告別舊威權時代，走向徹底的個人化與追求自我品味。
5）.更多選擇，太多選擇。
6）.開放、參與、吸納、更新、共創（集體協作）、分享。
7）.超疆域（全球化）連結互動，訊息傳遞零時差。
8）.新巨霸（超大N；影響力）胚胎孕生（自由組合却緊密結合）。
看！這些U元素的組成成份，它們無時無刻不忘搖撼舊體制，明目張膽地一磚一瓦改造起來，出版這行業，豈能僥倖於外。
根據《維基經濟學》描述，無所不在的網路世界最突顯的特質之一，即在於它的開放性。翻開書的第一章，作者講了一個傳統產業如何借助U元素，從存亡邊緣重生的故事。
位於加拿大已開採45年即將枯竭的老礦場「黄金礦脈公司」（Goldcorp Inc.），公司員工再也找不出蘊藏礦脈裡那些想像中的金子，面臨關閉的命運，執行長羅伯．麥克伊文（Rob McEwen）很不甘心公司就此結束，他想起在1999年參加麻省理工學院（MIT）一次針對青年經理人舉辦的研討會，書上這樣記錄事件經過：
「當時Linux議題正巧出現。他見識到，創寫這軟體的林納斯．托瓦兹（Linus Torvalds）和軟體開發者組成志工大軍，透過網路組合出免費使用的世界級的電腦作業系統Linux。演講廳內的演講者解釋托瓦玆如何將程式碼公諸於世，讓數以千計的匿名程式設計師驗證程式碼，並貢獻一己之力。」
這個故事敲醒了麥克伊文：
「為什麼他可以成功，我不可以？」他想：「如果我們自己的員工無法找出金礦，也許其他人可以；而找出這些人的關鍵，就是把探勘的過程公開，如同托瓦兹所做的：公開Linux原始碼。」
回到公司後，他把採礦業視為生命、最機密的「地質資料」公佈網上，並提供巨額獎金，獎勵能提出用最佳方法找到藏金的人。他將占地5萬5千英畝每一吋土地的資訊，巨細靡遺地發佈，很快的「來自50個國家，超過一千位的線上淘金客」蜂擁而至。
最後的成果，遠遠超出他們預估600萬盎司黄金的最高目標，生產量高達800萬盎司，「黄金礦脈公司」從瀕臨關閉轉為產業中最具價值的公司，一躍為90億美元資產的霸主。
若有人在1993年投資100美元，現值已超過3,000美元。
作者從這事例歸納出兩個結論：
1）.即使是保守又高度機密的產業，也可以用創新的方法起死回生。
2）.能找出新資源（礦藏）的腦袋也許在自己的組織之外，只要分享一部份智慧財產，就能運用集體的才智及能力得到成果。
這活生生的實例之中，讓我們上了一堂頗具啓發的課：如何馴化無所不在的網絡，使它成為新工具。由此看來，要想跨出改變的第一步並不困難，只需接納新觀念，利用開放、分享、合作……等「U時代」的構成元素，就有機會掌握未來世界的發展契機。
《維基經濟學》中提出許多成功運用「U元素」改變了企業體質的例子，請讀友自行品嚐體會吧。
就出版而言，我們似乎應該認真面對U－－時代帶來的各種變因了。不妨放膽想像未來五年、十年後的出版樣貌，而未雨綢繆地預做規劃，將這些U元素從策略思維的高度內化於工作序列，一步一步付諸實施，否則很可能有朝一日，一覺醒來已時不我予也。
我在以前談論有關U－出版各信之中，已大略碰觸「U」所形成的奇魅誘惑力，且不管我們喜不喜歡、接不接受，它帶來的改變已無可避免。
目前，衝擊正接踵而至。譬如「原創內容」的生產鏈有了新的連接，那些有強烈發表欲的寫者，不再受制於傳統有限媒體的篩選窄門，紛紛從網上冒了出來，他們毋需編者審閱，即可在網上任意發表，由閱者點擊次數和收納推薦標籤做為市場價值的參考依據。相應於傳統精英式的創作心靈，現在成為「作家」的門檻降低為「零」，眾多寫者之中，雖然不乏高手，然真正能脫穎而出、揚名立萬的，畢竟屈指可數，但整個生態圈却已徹底質變，創作來源（新生產者）的快速膨脹，固然增添篩選困難，可是誰也不敢輕忽這座野生大叢林，因為我們不知道叢林中會生長出什麼奇果異卉。
例如，天下覇唱在網上連載的盜墓小說《鬼吹燈》，這種題材、內容和寫法，在傳統文壇上是難見天日的，零門檻的網路讓這些具有特殊天份的寫者，跨越層層巒巒的審閱和限制，贏得市場熱情擁抱；榮獲「新武俠小說大賽」最高榮譽「中華武魂獎」及「最受歡迎作品獎」的鄭丰（陳宇慧）、她80萬字鉅著《多情浪子癡情俠》也是先在網上發表，引起熱烈迴響；宋鴻兵的《貨幣戰爭》亦如是誕生……例子多到不勝枚舉。
最近，日本「手機小說」崛起，讓純文學界深感憂慮，去年日本「年度十大暢銷小說」，有一半源自手機小說，光是發表園地之一的「魔法島」網站上的創作數量，到目前為止已高達一百萬部－－這是垃圾堆還是金銀島？
為了滿足井噴似的各類作品，聰明人（特別是網路遊戲業主）紛紛卡位，我們看到以提供創作發表為主的網站越來越多，却不見出版界領先群積極參與設立，他們冷觀這股如泉湧般的新生命力翻騰，被動地等待瓜熟蒂落時再揀選最優者，殊不知很可能就此切斷了與最具旺盛創作力者的直接連繫，而喪失第一優位，若再稍一遲疑或疏忽，很容易裂斷與未來市場相繫的臍帶。
失去主導產品源的能力，對如何培育未來競爭力而言，是一場災難。
U元素也衝擊著傳統發行通路。
最近鬧得喧喧嚷嚷的誠品事件，恰巧反映了U－出版時代通路分流現象、閱讀載體變化以及虛擬書市的崛起與壯大。
實體書店的衰微，現在看來是必然的宿命，早些時日鍾芳玲的＜書店輓歌＞（http://blog.roodo.com/yeataro/archives/2535063.html）告示了大家不忍卒睹的結局，從小愛逛書店的我們，讀得心頭淌血，但誰也無力回天。
很明顯的，出版的產業鏈（生產＋供應）在U化中急遽重組，警訊連連，可是整個文化產業却並未正視危機迫近，仍然沿襲傳統思維謀求對策，却不知產業生態已經裂變。
我們有誰能詳實描述「U－出版時代」重鑄的新產業鏈嗎？我深信誰能解構這串長鏈，誰就能掌握生存秘訣。我常用來舉證的「印書小鋪」是個代表性例子，它重寫編輯定義，將供應鏈中「內容創生」這環節的障礙全部打掉（開放），運用新理念經營，反而活得生龍活虎，一點也不受類似誠品事件這類風暴的影響，因為它找到了與眾不同的活法。
當我說「生存秘訣」可能隱身「產業鏈」時，希望大家原諒我把這句話說的如此滿溢，我也誠懇建議將出版視為志業之士，不妨朝這方向探索，U的秘密或許就在此中，等待揭嘵。
U 元素也啓動了虛擬空間的行銷機制。
在大陸影響力與日俱增的《出版人》雜誌，將2007年出版界「年度新媒體獎」頒給了「豆瓣網」（http://www.douban.com/），我在翁昌壽先生的blog「文化產業密碼」看到＜頒獎辭＞是這麼寫的：「它證實了圖書、電影和音樂等文化娛樂產品和服務，不僅是個人消費品，還可成為文化生活交流的媒介，這一價值過去一直沒有被充分挖掘。」（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ae796e301008iyi.html）
這段文謅謅的讚辭的真實意義是說，豆瓣免費開放空間和出版社合作，允許出版社任意（無限制）圈地組織「讀書社群」，結合「共同愛好者」一同推廣圖書。豆瓣同時和購物平台（如當當網、卓越網等）完成連接，一旦有了交易，可以從中獲得分成收入。這三贏之策，使它在2007年，「註冊用戶」迅速突破110萬户，終於奠定規模化的雛型。
據上海世紀文景出版的蔡欣小友告知，這些由編者上網組成忠誠度極高的「讀書社群」，有些書在豆瓣的銷售量比一家大型連鎖書店還多，隨著會員激增，未來發展不可限量。
親愛的朋友，你看到U魅力世俗化後所展現的力量了吧！
豆瓣與編輯們小顯身手，才稍稍活化網路上「開放」及「參與」兩個U元素，便取得不凡的成績，可見得商機處處，端看我們怎麼運用它們重新定義出版這一行了。
出版U化的歷程既是不可逆的，我們在它全面滲透之刻，可做些什麼？
如何「活化U元素」這堂課，可沒講義參考，一切得靠自己探求了。祝你
新春快樂！
浩正敬上2008/2/18
2009年6月19日 星期五
尋找「新通路」：《讀書雜誌》的機會來了！
－－出版自救之路（1）
【給編輯人的信36】
親愛的朋友：
「誠品冰風暴事件」又有進一步發展，據中時記者丁文玲報導（元月15日）：
「誠品書店片面改變與來往經銷商、出版商交易條件引發爭議至今，始終強勢低調。直到十四日，誠品的決策核心終於正式表態。誠品書店執行副總經理吳旻潔對於誠品引發爭議的交易條件，表達誠品勢在必行、不退讓的立場。」
吳旻潔何許人也，她是吳清友的女兒，人稱「誠品小公主」。她的強勢「回嗆」顯然是胸有成竹，從九成以上出版社簽了城下之盟來看，此事已告一段落，出版人再多言語，都只是哀鳴罷了。
出版社當前之計，只剩下一件事：忍住淚水，細細思量自救之道，該如何跨出下一步。
進入主題前，先抄錄幾段文字，這些文字裡呈現的觀念像一把能打開迷宮大門的鑰匙，我曾借用它協助我在困惑中找到解決問題的方法。
約翰．奈思比特（John Naisbitt）＊註1一書中，介紹了一種研究方法，叫「內容分析法」（Content analysis）：
「『內容分析法』源於第二次大戰。大戰期間，情報專家試圖尋找一種方法，針對那些輿情無法透過調查顯示的敵國，而能取得各類情報。在拉札斯菲德（Paul Lazarsfeld）和拉斯威爾（Harold Lasswell）兩人領導下（兩位後來都成為著名的傳播理論學者），決定從德國的報紙內容進行分析……。德國百姓、產業、經濟所受到的緊張壓力，在報紙上會逐漸透露出來。雖然德國的補給、生產、運輸以及糧食狀況都被列為機密，但經過一段期間，透過仔細分析報章上所報導的工廠開工、關閉、生產目標、火車進出延誤等等，德國內部狀況的真象可以逐漸拼凑出來，甚至可以指出德國內部狀況是正在改善或是惡化。舉例來說，從德國地方報紙列出該地區作戰死亡名單中，我們把各個地方報綜合起來，就可以相當清楚整個德軍傷亡狀況。」
奈思比特認為這種「審閱公共行為暨事件」的研究方法，是一種監視社會變遷的有效方法。因為，「報紙上的『新聞空間』（news hole）是一個封閉系統。基於經濟上的理由，一份報紙上報導新聞的版面不容易隨時改變。因此，當報紙要介紹某種新東西時，一部份舊東西就得删掉。你不先減，就無法加，這是封閉系統的『強迫選擇』（forced choice）原理。」所以，「『新聞空間』機械性地代表了社會在區分它問題與關注的優先順序」。譯者詹宏志的＜譯序＞中說，「如果新聞內容（或分配比例）有了變化，必然暗示某種意義」，＊註2在累積的變化中，可見出潮流與趨勢。
以上這段文字，對出版／編輯人有什麼意義或啓發？
就我而言，我開始嘗試學習如何長期觀察一個封閉空間（場所）「多了什麼」或「少了什麼」，進而推敲「多」或「少」的背後，是否意謂著社會（市場）需求內容的改變所代表的結構性的脈絡含義，指向未來出版發展的方向。
我因所受的訓練、支援條件和本身學識之不足，沒能力吸納「內容分析法」為己用，但我悄悄的把這套方法簡化為「新生事物觀察法」，放進我的「編輯力」，去理解「什麼是」以及「如何成形」所謂多出來的新東西，從中學習形勢的判讀與掌握（新潮流），而順勢（或逆勢）創製「新」的東西。很自然的，在一定空間的時間流變中，來了新東西，有些舊東西就被消滅了。換句話說，因為創製了「新」（加），就必須去「陳」（減）。
舉例來說，便利商店（像7-11、全家、OK……等）陳列商品空間的變化，即饒富趣味，它是觀察人們生活機能變異的便捷樣本之一，而便利商店本身功能與價值的演化過程，同樣是深具能動性的指標。
我認為身處複雜社會變因中的出版／編輯人，除了練就一身基本功之外，編輯智能的培養也一樣重要。除非甘於堅守底層歷練，不求聞達，享受最純粹的編輯樂趣，那也是一種令人羨慕、尊敬、理想的生活調子。
假使我們平時就習於對社會大環境中的任何訊息保持警惕，並追索它出現的意義的話，對未來環境發展所掌握的力度，必可強化。
就拿這次誠品事件來說，從我的角度認知所得，是昧於「U－時代」帶來的衝擊（我從本月《遠見》雜誌政府置入性廣告得知，台灣於2008年正式進入「U－Taiwan」時代）所引發的反動。然而，在這動盪不安中，眾多的出版社將何去何從？
任人宰割？不甘。
挺身一鬥？一盤散沙，沒那實力。
以拖待變？能拖多久？
唯一可行之路，是尋找新的通路。
什麼是新通路？如何找到新通路？
這個時候，「新生事物觀察法」或許可以發揮效用了。
我們發現周邊不斷出現的「新生事物」都快不新了，但出版界似乎並沒充份了解它們的存在價值，而失之交臂。
譬如前面提過的「便利商店」。當便利商店只有數家或數百家連鎖店，而且只集中於都會區時，它們是起不了什麼大作用的，但一家家快速複製形成了規模化佈局，迫使街頭巷尾的柑仔店（小本經營的雜貨店）一個個退出競爭，便利商店迅即占領了全部空間，這時候整個意義就不再是小小店面的集合體那樣單純了。像7-11門市已超出5,000家，遍佈全省每個角落，「全家」合併「福客多」後，亦有近3,000門市，再加上其他不同品牌的便利商店，都仍在快速擴張（在我家方圓500公尺內，便利商店門市達10家以上），這麼高密度設店，加上供應基本生活用品的方便性以及增添各種性質的加值服務，它們早已和周邊居民緊密結合，無法切割了。
從這事例，我們清楚看到便利商店的「進」和柑仔店的「出」，一場生活革命，活生生的在眼前演出。
我們從中看出了什麼？我們看到了代表機能性非常活潑的網絡結構體，它與居民生活的密貼度和便利性，以及獨特的「橱窗效應」。
其中，跟我們最有關、最該深入了解的就是「橱窗效應」。
踏進便利商店，在擺放文化產品區，最多的是雜誌，其次是暢銷書、話題書、漫畫和電腦周邊軟體……等。我們發現這個區塊有兩大特色：一是低價或特價﹔一是免費贈閱。前者，目的在衝刺銷量，我舉一個曾經引用過的例子：去年8月由包益民策劃創刊的《ICB商業雜誌》（售價僅79元），第三個月時，發行量己達7萬，他另一本同樣以店頭販售為主的《ppaper》（售價更誇張，只要49元），售量高達10萬；後者，目的在做「型錄行銷」。可惜的是陳列在店頭的眾多產品資訊，製作水準比一般DM強不了多少，但也占據了小小一角，處在寸土寸金的便利商店裡，顯得浪費、奢侈，似乎等著有心人來創新它們的價值？
在我簡略的描述中，親愛的朋友，你感覺到那若隱若現的商機了嗎？
沒錯！創辦一本「讀書雜誌」的機會，正在向你招手！
請容我提醒：便利商店，它另一個泛稱叫「通路」。
現在，請一起來評量這個算式的可行性有多少：
「橱窗效應」＋「型錄行銷」＋「通路」＝《讀書雜誌》
第二個機會，更具實踐性了。
活在「U－時代」，我們看到某些報紙高層，眼看著買報、訂報的人日趨減少，為了生存競爭，無不想方設法，爭取讀者，拓展影響力，於是各式各樣的「免費報」應運而生，它依靠龎大的發行量贏得廣告客户支持，占領利潤穩固的利基市場。
所以，第一個從腦際閃出的念頭是，出版社也可以做。
但，再深入思索，困難重重。因為絕大部份的出版社根本沒有實力去做，即使大型出版社像城邦、遠流、時報、聯經、圓神、皇冠、天下、遠見……等，雖然有能力獨立支撑一份免費、內容豐富的月刊或周刋，卻不易照顧到整個出版界。除非大家團結起來，集合更多出版社參與，共同出資成立一個新組織，並委予經營全權，以經營績效定獎懲去留，這不失為一著棋。
可是再仔細想想，也有難處：誰來主催？主催的出版社的負責人，一定得德高望重、口袋深深、奉獻多於收穫、能為業界欣然接納的理想主義者，他會是誰？
若真有人肯登高一呼，也許真能將這新通路打開。
不過，眼前剛好有現成「免費品」，放棄它，就太可惜了。
我從幾家大報周五、六、日「隨報附送」的周刊中，看到新天地。
且以《聯合報》為例。它每逢周六、日都附送《快活周報》，內容圍繞著食衣住行娛樂，每次以8開24頁的篇幅夾在每份報紙裡面。若問好不好看，很難回答說「不好看」，－－免費的、多出來的嘛，還挑剔什麼？
這份《快活周報》的「附加價值」究竟在哪裡？有助於競爭力的提昇嗎？還是因為其他報紙都在贈送，所以不得不勉力跟進？《紫牛》作者賽斯．高汀（Seth Godin）在他另一本著作《免費力量大》＊註3中，特別告誡大家：「千萬不要做跟別人一樣的事。……人們只會驚奇一次，不論是多麼高明或多麼酷炫，第二次就沒有同樣的效果了。」
《快活周報》的內容，和其他競爭的友報贈品（如《Hi周報》《週末生活版》）相比，性質實在太相近了，完全看不出差異性，這類內容，平時早已泛濫於平面和電視媒體，大炒冷飯的結果，激不起任何人的感動，我相信讀者隨意翻翻這份免費贈刋，很可能不需要五分鐘，它就結束了生命。
這不是以質報自許的《聯合報》當初推出《快活周報》的初衷吧！
我想起，曾經有人做過不一樣的事。
上海《文匯報》於1985年創辦了一份迄今已有22年歷史的《文匯讀書周報》，它以「及時傳遞書業動向、學術動態、出版資訊，集知識性、趣味性、可讀性於一體，給人以愉快的閱讀和閱讀的愉快」為宗旨，這份很便宜的、物超所值的有價質報，在報紙競爭中，立即脫穎而出，在大陸備受推崇，不僅銷售量大，影響力也普及各個階層，歷久不衰。＊註4
請想想：僅僅一份報紙的附屬報，每期8開16頁，竟創造出非凡的貢獻；再回頭檢視《聯合報》跟著競爭的友報起舞的《快活周報》，是不是高層在決策時，做了太保守的抉擇？
幸虧大家都錯成一塊兒了，所以對任何參與者而言，都還來得及重新思考，提出新的、更具想像力的方案。
回到出版業的立場，從上面的事例裡面，我看到的是「天上掉下來的禮物」。
假如－－請原諒我用了虛擬語態－－假如《快活周報》變成《快活讀書周報》，那將是多麼動人的故事？
以質報自許的《聯合報》，若肯辦一份隨報附送的《快活讀書周報》，想當然耳，一定會贏得社會各階層熱烈讚賞，出版界更不用說了。想想看，每週一次（48頁）的篇幅，是多龎大的容量，再加上報紙幾十萬份的銷量，這枚氫彈一旦引爆，誰敢忽視。
回想 20 世紀50年代初，號稱當時台灣第一大報的《新生報》，《新生兒童週刋》是維持它強勢行銷的武器之一﹔而《國語日報》每周附送的《古今文選》更是歷久彌新的高水準讀物（到了今天，仍買得到這份可媲美《古文觀止》的合訂本，不知出了簡體字版否？），在徵求長期訂户時，功不可沒。
假使我是聯經出版，一定向母報力爭這份《快活讀書周報》編輯權；
假使我是《聯合報》文化組，對《快活讀書周報》編輯權，當仁不讓；
假使我是《聯合報》的決策階層，或許成立跨部門的專責小組，便宜行事﹔
假使我是一家有實力的出版社，將嘗試洽談合作，甚至要求編輯實權。
《快活讀書周報》每期5－60萬份的印量，當以行銷做為最高核心價值，使它既是內容載體也是令人垂涎的通路。它一時可能無法取代實體書店的貢獻，但推出之後，可讓士氣低迷的出版業，得一喘息的機會。
在「U－出版」時代，《快活讀書周報》該怎麼進一步經營，已不是這封信能夠承荷的了，請參閱我寫的《iREAD．讀冊1週報－知識產業情報速遞》（第 21-22 信），它不是為「U－出版」寫的，但部份內容或許尚可參考（歡迎 mail 到chouning@gmail.com 索閱）。
當然囉，《中國時報》的《Hi周報》、自由時報的《週末生活版》亦可如是觀。其他報紙也一樣，以《蘋果日報》來說，它的靈活性與旺盛的企圖心，若要創辦《讀書周報》，所剩的，僅決心而己。
出版界的春天就這樣來了嗎？當然不會，但多多少少會捎來春的消息。
所謂尋找出版「新通路」，以上所述只是舉例而已。
新通路或許不在這兒，或許隱身於未被充分利用、「加」進生活的「新」事物之中，如電視台的「購物頻道」或網路上B2B、B2C、C2C的平台（唉，其實都是老舊通路了！）。
面對「U－時代」帶來的通路挑戰，大陸出版界似乎找到新著力點。
服務於上海世纪文景出版的蔡欣最近和我在網上MSN時，建議我上「豆瓣」（http://www.douban.com/）、一個創造出「被利用價值」的網站逛逛，感受一下大陸出版的熱鬧＊註5，也推薦了好多網站，特別是由程三國先生主持的「書業觀察論壇」（http://www.neosense.com.cn）＊註6。
總結她的意見，她們社內同仁紛紛上網圈地，把廣宣與行銷視為己任，移到網上去尋找目標讀者。他們在豆瓣各擁天地，非常活躍。她發現在網上，地域的限制打破了，疆域變得不重要了。在虛擬空間，把散在各地的愛書人聚集一起，藉著真誠的互動，將書的訊息傳播出去，這種「網絡聚集力」對書的銷售幫助極大。據說，很多出版社都成立了專門小組，上豆瓣召募同好，結夥打書。
親愛的朋友，這一群群熱情沸騰的出版編輯人勇敢出擊了，這一支支網軍、一支支特攻隊，攻城掠地，聲勢驚人，他們的行為模式，讓我想起《狼圖騰》中為了生存奮力搏鬪的狼族，令人肅然起敬。
（羽毛－－http://www.yumau.com，也在做相同的事嗎？）
我從豆瓣上一簇簇編輯人經營的園地，看到「U－出版」時代Web2.0的實踐，看到維基經濟學的應用，不禁替台灣出版界的從業人員擔心起來，親愛的朋友，相對於華文出版世界的大版圖而言，「誠品冰風暴」只是地區性的小小逆流，要深思的是，在進入U時代的華文出版競逐中，未來的我們還能擠入領先群嗎？
不過，條條大路通羅馬，「路」是靠人不斷嘗試、冒險、摸索、跋涉出來的。我要強調的是：有了目標，就有路。
目標在那兒，路也會在。問題是，這一次你有沒有找到新的、與前與眾不同的走法。敬祝
健康快樂
浩正敬上2008/1/19
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＊註1：《大趨勢》／約翰．奈思比特（John Naisbitt）著／詹宏志譯（長河出版社，1983年6月出版）。
＊註2：詹宏志在＜譯序＞叙述一段親身經歷：「1982年4月，我走訪美國國務院，在該院新聞室中親睹『內容分析法』的驚人操作。美國國務院設有一單位，聘僱三千名各種語言人才，日夜研讀各國報紙，並截聽各國地方廣播，當天立即將重要情報譯成英文，做成簡報，每日印行6冊，稱為『每日報告』（Daily Report）。世界各個角落的動態，24小時之內，盡入美國政府掌握，『知識即力量』，誠斯謂也！」那時還沒高速電腦和網路，以現在的科技威力，恐怕更加不可思議。
＊註3：《免費力量大》／賽斯．高汀（Seth Godin）著／張美惠譯（商智文化，2004年8月出版）。
＊註4：請參閱《文匯讀書周報》網站（http://whdszb.news365.com.cn/）。
＊註5：蔡欣和同事在豆瓣建立的讀書網頁，請見http://www.douban.com/group/41796/。
＊註6：由程三國先生主持的「書業觀察論壇」極具影響力，在大陸同業之間廣為流傳。程先生也常來台灣參加座談，去年11月，《遠見雜誌》製作的特刋《北京飆大氣》中，由楊方儒專文介紹＜程三國：文人玩大屋＞，稱他「從一介出版人，變成了文化創意園區的實質推手」。我們熟知的《中國圖書商報》是他創辦的（兼總編輯），他現在是「北京出版創意與國民閱讀促進中心籌辦人」。去年年中，吳越兄曾轉寄程先生＜理解現代出版業：兼析《日本出版大崩壞》＞及＜出版業告別幸福時代：《日本出版大崩壞》讀後＞兩文，我獲益良多。
【給編輯人的信36】
親愛的朋友：
「誠品冰風暴事件」又有進一步發展，據中時記者丁文玲報導（元月15日）：
「誠品書店片面改變與來往經銷商、出版商交易條件引發爭議至今，始終強勢低調。直到十四日，誠品的決策核心終於正式表態。誠品書店執行副總經理吳旻潔對於誠品引發爭議的交易條件，表達誠品勢在必行、不退讓的立場。」
吳旻潔何許人也，她是吳清友的女兒，人稱「誠品小公主」。她的強勢「回嗆」顯然是胸有成竹，從九成以上出版社簽了城下之盟來看，此事已告一段落，出版人再多言語，都只是哀鳴罷了。
出版社當前之計，只剩下一件事：忍住淚水，細細思量自救之道，該如何跨出下一步。
進入主題前，先抄錄幾段文字，這些文字裡呈現的觀念像一把能打開迷宮大門的鑰匙，我曾借用它協助我在困惑中找到解決問題的方法。
約翰．奈思比特（John Naisbitt）＊註1一書中，介紹了一種研究方法，叫「內容分析法」（Content analysis）：
「『內容分析法』源於第二次大戰。大戰期間，情報專家試圖尋找一種方法，針對那些輿情無法透過調查顯示的敵國，而能取得各類情報。在拉札斯菲德（Paul Lazarsfeld）和拉斯威爾（Harold Lasswell）兩人領導下（兩位後來都成為著名的傳播理論學者），決定從德國的報紙內容進行分析……。德國百姓、產業、經濟所受到的緊張壓力，在報紙上會逐漸透露出來。雖然德國的補給、生產、運輸以及糧食狀況都被列為機密，但經過一段期間，透過仔細分析報章上所報導的工廠開工、關閉、生產目標、火車進出延誤等等，德國內部狀況的真象可以逐漸拼凑出來，甚至可以指出德國內部狀況是正在改善或是惡化。舉例來說，從德國地方報紙列出該地區作戰死亡名單中，我們把各個地方報綜合起來，就可以相當清楚整個德軍傷亡狀況。」
奈思比特認為這種「審閱公共行為暨事件」的研究方法，是一種監視社會變遷的有效方法。因為，「報紙上的『新聞空間』（news hole）是一個封閉系統。基於經濟上的理由，一份報紙上報導新聞的版面不容易隨時改變。因此，當報紙要介紹某種新東西時，一部份舊東西就得删掉。你不先減，就無法加，這是封閉系統的『強迫選擇』（forced choice）原理。」所以，「『新聞空間』機械性地代表了社會在區分它問題與關注的優先順序」。譯者詹宏志的＜譯序＞中說，「如果新聞內容（或分配比例）有了變化，必然暗示某種意義」，＊註2在累積的變化中，可見出潮流與趨勢。
以上這段文字，對出版／編輯人有什麼意義或啓發？
就我而言，我開始嘗試學習如何長期觀察一個封閉空間（場所）「多了什麼」或「少了什麼」，進而推敲「多」或「少」的背後，是否意謂著社會（市場）需求內容的改變所代表的結構性的脈絡含義，指向未來出版發展的方向。
我因所受的訓練、支援條件和本身學識之不足，沒能力吸納「內容分析法」為己用，但我悄悄的把這套方法簡化為「新生事物觀察法」，放進我的「編輯力」，去理解「什麼是」以及「如何成形」所謂多出來的新東西，從中學習形勢的判讀與掌握（新潮流），而順勢（或逆勢）創製「新」的東西。很自然的，在一定空間的時間流變中，來了新東西，有些舊東西就被消滅了。換句話說，因為創製了「新」（加），就必須去「陳」（減）。
舉例來說，便利商店（像7-11、全家、OK……等）陳列商品空間的變化，即饒富趣味，它是觀察人們生活機能變異的便捷樣本之一，而便利商店本身功能與價值的演化過程，同樣是深具能動性的指標。
我認為身處複雜社會變因中的出版／編輯人，除了練就一身基本功之外，編輯智能的培養也一樣重要。除非甘於堅守底層歷練，不求聞達，享受最純粹的編輯樂趣，那也是一種令人羨慕、尊敬、理想的生活調子。
假使我們平時就習於對社會大環境中的任何訊息保持警惕，並追索它出現的意義的話，對未來環境發展所掌握的力度，必可強化。
就拿這次誠品事件來說，從我的角度認知所得，是昧於「U－時代」帶來的衝擊（我從本月《遠見》雜誌政府置入性廣告得知，台灣於2008年正式進入「U－Taiwan」時代）所引發的反動。然而，在這動盪不安中，眾多的出版社將何去何從？
任人宰割？不甘。
挺身一鬥？一盤散沙，沒那實力。
以拖待變？能拖多久？
唯一可行之路，是尋找新的通路。
什麼是新通路？如何找到新通路？
這個時候，「新生事物觀察法」或許可以發揮效用了。
我們發現周邊不斷出現的「新生事物」都快不新了，但出版界似乎並沒充份了解它們的存在價值，而失之交臂。
譬如前面提過的「便利商店」。當便利商店只有數家或數百家連鎖店，而且只集中於都會區時，它們是起不了什麼大作用的，但一家家快速複製形成了規模化佈局，迫使街頭巷尾的柑仔店（小本經營的雜貨店）一個個退出競爭，便利商店迅即占領了全部空間，這時候整個意義就不再是小小店面的集合體那樣單純了。像7-11門市已超出5,000家，遍佈全省每個角落，「全家」合併「福客多」後，亦有近3,000門市，再加上其他不同品牌的便利商店，都仍在快速擴張（在我家方圓500公尺內，便利商店門市達10家以上），這麼高密度設店，加上供應基本生活用品的方便性以及增添各種性質的加值服務，它們早已和周邊居民緊密結合，無法切割了。
從這事例，我們清楚看到便利商店的「進」和柑仔店的「出」，一場生活革命，活生生的在眼前演出。
我們從中看出了什麼？我們看到了代表機能性非常活潑的網絡結構體，它與居民生活的密貼度和便利性，以及獨特的「橱窗效應」。
其中，跟我們最有關、最該深入了解的就是「橱窗效應」。
踏進便利商店，在擺放文化產品區，最多的是雜誌，其次是暢銷書、話題書、漫畫和電腦周邊軟體……等。我們發現這個區塊有兩大特色：一是低價或特價﹔一是免費贈閱。前者，目的在衝刺銷量，我舉一個曾經引用過的例子：去年8月由包益民策劃創刊的《ICB商業雜誌》（售價僅79元），第三個月時，發行量己達7萬，他另一本同樣以店頭販售為主的《ppaper》（售價更誇張，只要49元），售量高達10萬；後者，目的在做「型錄行銷」。可惜的是陳列在店頭的眾多產品資訊，製作水準比一般DM強不了多少，但也占據了小小一角，處在寸土寸金的便利商店裡，顯得浪費、奢侈，似乎等著有心人來創新它們的價值？
在我簡略的描述中，親愛的朋友，你感覺到那若隱若現的商機了嗎？
沒錯！創辦一本「讀書雜誌」的機會，正在向你招手！
請容我提醒：便利商店，它另一個泛稱叫「通路」。
現在，請一起來評量這個算式的可行性有多少：
「橱窗效應」＋「型錄行銷」＋「通路」＝《讀書雜誌》
第二個機會，更具實踐性了。
活在「U－時代」，我們看到某些報紙高層，眼看著買報、訂報的人日趨減少，為了生存競爭，無不想方設法，爭取讀者，拓展影響力，於是各式各樣的「免費報」應運而生，它依靠龎大的發行量贏得廣告客户支持，占領利潤穩固的利基市場。
所以，第一個從腦際閃出的念頭是，出版社也可以做。
但，再深入思索，困難重重。因為絕大部份的出版社根本沒有實力去做，即使大型出版社像城邦、遠流、時報、聯經、圓神、皇冠、天下、遠見……等，雖然有能力獨立支撑一份免費、內容豐富的月刊或周刋，卻不易照顧到整個出版界。除非大家團結起來，集合更多出版社參與，共同出資成立一個新組織，並委予經營全權，以經營績效定獎懲去留，這不失為一著棋。
可是再仔細想想，也有難處：誰來主催？主催的出版社的負責人，一定得德高望重、口袋深深、奉獻多於收穫、能為業界欣然接納的理想主義者，他會是誰？
若真有人肯登高一呼，也許真能將這新通路打開。
不過，眼前剛好有現成「免費品」，放棄它，就太可惜了。
我從幾家大報周五、六、日「隨報附送」的周刊中，看到新天地。
且以《聯合報》為例。它每逢周六、日都附送《快活周報》，內容圍繞著食衣住行娛樂，每次以8開24頁的篇幅夾在每份報紙裡面。若問好不好看，很難回答說「不好看」，－－免費的、多出來的嘛，還挑剔什麼？
這份《快活周報》的「附加價值」究竟在哪裡？有助於競爭力的提昇嗎？還是因為其他報紙都在贈送，所以不得不勉力跟進？《紫牛》作者賽斯．高汀（Seth Godin）在他另一本著作《免費力量大》＊註3中，特別告誡大家：「千萬不要做跟別人一樣的事。……人們只會驚奇一次，不論是多麼高明或多麼酷炫，第二次就沒有同樣的效果了。」
《快活周報》的內容，和其他競爭的友報贈品（如《Hi周報》《週末生活版》）相比，性質實在太相近了，完全看不出差異性，這類內容，平時早已泛濫於平面和電視媒體，大炒冷飯的結果，激不起任何人的感動，我相信讀者隨意翻翻這份免費贈刋，很可能不需要五分鐘，它就結束了生命。
這不是以質報自許的《聯合報》當初推出《快活周報》的初衷吧！
我想起，曾經有人做過不一樣的事。
上海《文匯報》於1985年創辦了一份迄今已有22年歷史的《文匯讀書周報》，它以「及時傳遞書業動向、學術動態、出版資訊，集知識性、趣味性、可讀性於一體，給人以愉快的閱讀和閱讀的愉快」為宗旨，這份很便宜的、物超所值的有價質報，在報紙競爭中，立即脫穎而出，在大陸備受推崇，不僅銷售量大，影響力也普及各個階層，歷久不衰。＊註4
請想想：僅僅一份報紙的附屬報，每期8開16頁，竟創造出非凡的貢獻；再回頭檢視《聯合報》跟著競爭的友報起舞的《快活周報》，是不是高層在決策時，做了太保守的抉擇？
幸虧大家都錯成一塊兒了，所以對任何參與者而言，都還來得及重新思考，提出新的、更具想像力的方案。
回到出版業的立場，從上面的事例裡面，我看到的是「天上掉下來的禮物」。
假如－－請原諒我用了虛擬語態－－假如《快活周報》變成《快活讀書周報》，那將是多麼動人的故事？
以質報自許的《聯合報》，若肯辦一份隨報附送的《快活讀書周報》，想當然耳，一定會贏得社會各階層熱烈讚賞，出版界更不用說了。想想看，每週一次（48頁）的篇幅，是多龎大的容量，再加上報紙幾十萬份的銷量，這枚氫彈一旦引爆，誰敢忽視。
回想 20 世紀50年代初，號稱當時台灣第一大報的《新生報》，《新生兒童週刋》是維持它強勢行銷的武器之一﹔而《國語日報》每周附送的《古今文選》更是歷久彌新的高水準讀物（到了今天，仍買得到這份可媲美《古文觀止》的合訂本，不知出了簡體字版否？），在徵求長期訂户時，功不可沒。
假使我是聯經出版，一定向母報力爭這份《快活讀書周報》編輯權；
假使我是《聯合報》文化組，對《快活讀書周報》編輯權，當仁不讓；
假使我是《聯合報》的決策階層，或許成立跨部門的專責小組，便宜行事﹔
假使我是一家有實力的出版社，將嘗試洽談合作，甚至要求編輯實權。
《快活讀書周報》每期5－60萬份的印量，當以行銷做為最高核心價值，使它既是內容載體也是令人垂涎的通路。它一時可能無法取代實體書店的貢獻，但推出之後，可讓士氣低迷的出版業，得一喘息的機會。
在「U－出版」時代，《快活讀書周報》該怎麼進一步經營，已不是這封信能夠承荷的了，請參閱我寫的《iREAD．讀冊1週報－知識產業情報速遞》（第 21-22 信），它不是為「U－出版」寫的，但部份內容或許尚可參考（歡迎 mail 到chouning@gmail.com 索閱）。
當然囉，《中國時報》的《Hi周報》、自由時報的《週末生活版》亦可如是觀。其他報紙也一樣，以《蘋果日報》來說，它的靈活性與旺盛的企圖心，若要創辦《讀書周報》，所剩的，僅決心而己。
出版界的春天就這樣來了嗎？當然不會，但多多少少會捎來春的消息。
所謂尋找出版「新通路」，以上所述只是舉例而已。
新通路或許不在這兒，或許隱身於未被充分利用、「加」進生活的「新」事物之中，如電視台的「購物頻道」或網路上B2B、B2C、C2C的平台（唉，其實都是老舊通路了！）。
面對「U－時代」帶來的通路挑戰，大陸出版界似乎找到新著力點。
服務於上海世纪文景出版的蔡欣最近和我在網上MSN時，建議我上「豆瓣」（http://www.douban.com/）、一個創造出「被利用價值」的網站逛逛，感受一下大陸出版的熱鬧＊註5，也推薦了好多網站，特別是由程三國先生主持的「書業觀察論壇」（http://www.neosense.com.cn）＊註6。
總結她的意見，她們社內同仁紛紛上網圈地，把廣宣與行銷視為己任，移到網上去尋找目標讀者。他們在豆瓣各擁天地，非常活躍。她發現在網上，地域的限制打破了，疆域變得不重要了。在虛擬空間，把散在各地的愛書人聚集一起，藉著真誠的互動，將書的訊息傳播出去，這種「網絡聚集力」對書的銷售幫助極大。據說，很多出版社都成立了專門小組，上豆瓣召募同好，結夥打書。
親愛的朋友，這一群群熱情沸騰的出版編輯人勇敢出擊了，這一支支網軍、一支支特攻隊，攻城掠地，聲勢驚人，他們的行為模式，讓我想起《狼圖騰》中為了生存奮力搏鬪的狼族，令人肅然起敬。
（羽毛－－http://www.yumau.com，也在做相同的事嗎？）
我從豆瓣上一簇簇編輯人經營的園地，看到「U－出版」時代Web2.0的實踐，看到維基經濟學的應用，不禁替台灣出版界的從業人員擔心起來，親愛的朋友，相對於華文出版世界的大版圖而言，「誠品冰風暴」只是地區性的小小逆流，要深思的是，在進入U時代的華文出版競逐中，未來的我們還能擠入領先群嗎？
不過，條條大路通羅馬，「路」是靠人不斷嘗試、冒險、摸索、跋涉出來的。我要強調的是：有了目標，就有路。
目標在那兒，路也會在。問題是，這一次你有沒有找到新的、與前與眾不同的走法。敬祝
健康快樂
浩正敬上2008/1/19
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＊註1：《大趨勢》／約翰．奈思比特（John Naisbitt）著／詹宏志譯（長河出版社，1983年6月出版）。
＊註2：詹宏志在＜譯序＞叙述一段親身經歷：「1982年4月，我走訪美國國務院，在該院新聞室中親睹『內容分析法』的驚人操作。美國國務院設有一單位，聘僱三千名各種語言人才，日夜研讀各國報紙，並截聽各國地方廣播，當天立即將重要情報譯成英文，做成簡報，每日印行6冊，稱為『每日報告』（Daily Report）。世界各個角落的動態，24小時之內，盡入美國政府掌握，『知識即力量』，誠斯謂也！」那時還沒高速電腦和網路，以現在的科技威力，恐怕更加不可思議。
＊註3：《免費力量大》／賽斯．高汀（Seth Godin）著／張美惠譯（商智文化，2004年8月出版）。
＊註4：請參閱《文匯讀書周報》網站（http://whdszb.news365.com.cn/）。
＊註5：蔡欣和同事在豆瓣建立的讀書網頁，請見http://www.douban.com/group/41796/。
＊註6：由程三國先生主持的「書業觀察論壇」極具影響力，在大陸同業之間廣為流傳。程先生也常來台灣參加座談，去年11月，《遠見雜誌》製作的特刋《北京飆大氣》中，由楊方儒專文介紹＜程三國：文人玩大屋＞，稱他「從一介出版人，變成了文化創意園區的實質推手」。我們熟知的《中國圖書商報》是他創辦的（兼總編輯），他現在是「北京出版創意與國民閱讀促進中心籌辦人」。去年年中，吳越兄曾轉寄程先生＜理解現代出版業：兼析《日本出版大崩壞》＞及＜出版業告別幸福時代：《日本出版大崩壞》讀後＞兩文，我獲益良多。
新思維．新出路．新未來
－－從「誠品哀的美敦式條件說」，試尋「U－時代」出版業的明天
【給編輯人的信35】
「改變已無可避免。」
－－麥可．包威爾（Michael Powell,美國聯邦通訊委員會主席）
親愛的朋友：
今天（元月9日）打開電腦，從「中時電子報」跳出的主頁一眼看到＜誠品強勢談判／出版業冰風暴＞標題＊註1，吃了一驚，心想：該來的畢竟會來，要躲也躲不掉。書店，本是將本求利的營業場所，它賺不到合理的利潤或始終達不到損益平衡，連生存都成問題時，你要它怎麼辦？
中時記者丁文玲扼要報導了這則消息：誠品書店撂下狠話，擺出不惜玉石俱焚的強硬姿態，提出嚴酷條件：
1.將現行的「月結制」轉為「寄售制」。
2.在轉制之前，要求出版商將所有留在誠品的庫存書全數買回（約有10億現金入帳）。
3.未來往來的經銷商與出版社必須加入誠品設立的「誠品供應鏈平台」，成為這個平台電子商務的當然會員，並片面立下期限，要大家簽訂合約，繳交平台年費與交易費。
4.要求出版商，未來在誠品寄售的書籍，若有遺失，或出現盤點差距，必須負擔部分損失。
誠品老闆吳清友甚至說，如果大家不願配合，那誠品大可以不玩了。
丁文玲引述一位資深出版人的哀嘆：「我們都將變成書店的文化傭工，真不知道以後怎麼翻身？」「台灣出版業通路秩序聯盟」發言人、聯經出版社負責人林載爵低調回應道，聯盟將在下周對外舉行記者會，聲明因應自由市場原則，將交易條件回歸各家出版社自行決定。
丁文玲說，這個態度顯然大有棄守的意味。
我相信對所有出版界的人而言，這則新聞見報日是個「黑色星期三」，大家的心情一定不會好過，金石堂風暴才剛颳過，鋒利的誠品利刅刃又飛舞而至，台灣出版業的冬天，就這樣來臨了嗎？
在出版業生產／供應鏈中，書店是面對購閱者（讀者）的最前線（終端），為了吸引顧客上門，各家書店各顯神通，創造各式各樣加值服務，從豪奢華麗門面等硬體到後場倉儲動線規劃和快速滿足客户需求的各類軟體設計等等，無不需要投入龎大資本。除此之外，書店還沒售出的上架陳列品，也是形成資本無法快速回轉、長期積壓的源頭之一。
過去，連鎖書店初生之時，愛書人莫不趨之若鶩，也成為年輕人相約的時髦地標。不久，連鎖書店推出「暢銷書排行榜」，一旦榜上有名，銷售量立即暴增，形成巨大影響力，使得每家出版社都不敢輕忽，卯足全力，使出渾身解數，搶占地盤。
但，新科技帶來的變化迎面而來，在不知不覺中，一點一滴滲透到社會各個層面，影響之深廣，遠遠超出大家經驗範疇的認知。
我們忽然發覺，一切都改變了，我們面對的是一個既熟悉又陌生的世界。
是的，過去有用的遊戲規則，慢慢不靈了。
僅舉一例：逛書店的人少了，買書的人也少了，傳統的行銷手法很難號召人潮。
人，都去哪兒了？
人都在，但生活型態不一樣了。
關鍵在哪裡？
－－排除了非你我可掌控的政經因素外，無所不在的網絡（U－時代），以及由它型構的新社會，一步步重建新秩序。
在網路上看到網友指責誠品自私、蠻橫，但我們却不能這樣說，因為這不能解釋事實，事實真相是極其殘酷的：我們沒跟上時代發展的脚步，沒預見網路帶來翻天覆地的變化，它悄悄地改造世界，改變了遊戲規則。
你能想像未來的新世界，有一天會是這樣的嗎？（為了突顯事態的嚴重性，請原諒我故意言過其實，危言聳聽一番。）
某日，書店不見了，大街小巷的書店紛紛結束營業，虛擬書市取代了它。
作家不見了。噢，不！正確的說辭應該是：作家M化，徹底顛覆了傳統狹義的作家與出版定義。M的左端是少數頂尖創作者，却擁有天量銷售額﹔右端是「人人是作者」的舖天蓋地作品，以收納為主的實體書店，怎容納得了？
編輯不見了，被搜尋引擎中的篩選功能取代了；而由美術編輯負責的內容編排和封面設計，自有軟體根據閱者偏好自動完成。
出版社不見了。即使出版社變換存在形式，它也不再列在「製造業」而改列「服務業」（從「印書小舖」的崛起，可看出端倪）。書，只活在網上，但也可以成為紙製奢侈品－－只要付得起價格，它可以製作成任何形式，換句話說，書的客製化時代來了。
書的客製化也可平民化到不可思議的地步，每位讀者都可以很少的費用，組合所需內容，下載到電腦或閱讀器上，假如對紙本有特殊興趣，家裡的印表機即可列印、裝訂成冊，若需高級裝幀，可於訂購後，在家附近便利商店或類似過去相片冲印店的網路產品服務站，加工取回。
所以，傳統的印刷、裝訂等製程中的工廠，當然全不見了。
更令人驚駭的是，內容的客製化似已成真。據昨晚電視新聞報導，俄國已經寫出能創作小說的軟體，還正經八百出版了紙本書。意思是說，你想讀什麼，你就能讀到什麽。未來，我們要購買的，或許不是書而是會寫作的軟體？
至於通路，傳統中的書市通路將一一消失，並以全新的概念重組，我們再也聽不見類似「中盤」「舖貨」……這類字眼。
你看！這是個怎樣光怪陸離的新世界啊！
很清楚的事實擺在眼前：網路已主宰或即將主宰一切。面對這新形勢，我們該怎麼控御這個新工具，讓它為我們服務？
處在大變局中，誠品彷彿無理的要求，在我看來，只是無奈又沉痛的吶喊，實體書店已是夕陽無限好，書的行銷通路正處於質變途中，目前它雖還存有難以替代的價值，就大趨勢而言，實體書店的重要性與影響力却日漸衰減（無法盈利的生意誰肯做！）當網路視同空氣和水，習於網上交易的一代代長大之後，實體書店的輓歌終將吹響。
誠品實體書店的發展已來到存亡關口，它本該徹底迎向U－時代轉型，却捨不得誠品圖騰式的企業象徵，最後的圖存之策，只好把出版社推上祭壇了。
當出版社滿足了誠品大願之後，來自各方通路商的壓力只會增強不會減弱（對呀！憑什麼獨厚誠品？），出版人似乎束手無策，只能默默承受，但能承受多久呢？
據我聽聞到的有限訊息，許多出版社老早感受到來自四面八方的經營壓力，努力改善企業的體質，以因應難以預期的經營環境的惡化。有的凍結人事、出缺不補﹔有的減少出書量，以「申報制度」嚴控新書出版，並以實售額做為年度考績依據﹔有的乾脆關閉賠錢部門，趁機實施組織瘦身；有的則另起爐灶（保留出版部門，留下廻轉空間），慢慢的轉移經營重心。至於，為了U－時代來臨，而積極佈局的，好像還沒發現他們有任何行動。
活在無所不在網路時代的出版業，來自誠品的壓力只是冰山一角而已。誠品的作為只反射了它自己身處U－時代的窘迫，它在求變的同時，更在求生，認清楚這一點，就可拋開情緒，理性看待了。把話說白一點，出版社與通路的關係，猶如一對連體嬰，要嘛「一榮俱榮」，斷斷沒有「一榮一枯」的道理，它們的困境就是出版業的困境，彼此之間休戚與共，誰也缺不了誰。
既然看到誠品的困境，出版社在流血、流淚支持它生存下去的同時，也到了該好好思考自己的現在與未來。不客氣的說，出版社的麻煩可一點也不比誠品等各大小通路少。出版社想活下去嗎？出版社能活得更理直氣壯嗎？我要呼籲大家注意的是，在考量未來如何建立新競爭優勢、進行前瞻性佈局時，千萬不能將「U－出版」因素排除在外。
「U－時代」出版業的新思維，必須奠基於此。不將網路做為一切之始與運行的核心，事事都將事倍功半，由此看來，我們的確需要經歷一次觀念革命。
我們不妨將對未來的憧憬，化為幾個問題，從問題中反思未來之路，也順便問自己一聲：「U時代來了，我準備好了嗎？」
第一問：當出版已孕生U種子，且不論你身居何職，在做任何考量時，可曾將U因素納入其中？
第二問：在「U－出版」時代，出版的創新／競爭力來自何處？
第三問：在「U－出版」時代，出版的產品源在哪裡？如何得到它？
第四問：在「U－出版」時代，所生產內容的愛讀者在哪裡？如何找到？
第五問：在「U－出版」時代，出版的新通路有怎樣的面貌？（想一想，活在沒有金石堂和誠品的年代，內容產業該怎麼經營？）
第六問：在「U－出版」時代，出版的收益在哪裡？
第七問：在「U－出版」時代，隨著中國崛起，全球化的中文市場存在嗎？如何搶進？
第八問：在「U－出版」時代，出版社的組織體系有應變力嗎？該怎麼調整或打破重建？
如何馴化網路為己用，確實難以一蹴而就，但若現在不未雨綢繆，肯定無法在「U－時代」春風得意。網路世代引爆的新觀念，顛覆了太多陳規舊習，循著上面每個問題的思路背後，有更多待解的疑問，而這些疑問之中，很可能蘊含著寶藏。窩居台中一隅的「印書小鋪」－－典型的「破壞性創新」理念實踐者，解答了其中一個問題，便找出一條新創價值的發展之路，一不小心成為「U－出版」時代的樣板。從這例子反思，困於一個接一個通路風暴的出版先進們，也許應結合力量，在更大風暴還未成形之前，先建造起避風港。
浩正2008/1/9
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＊註1：新聞來源請參閱1月9日「中時電子報」＜誠品強勢談判／出版業冰風暴＞（http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-Focus/2007Cti-Focus-Content/0,4518,9701090111+97010911+0+081005+0,00.html）
【給編輯人的信35】
「改變已無可避免。」
－－麥可．包威爾（Michael Powell,美國聯邦通訊委員會主席）
親愛的朋友：
今天（元月9日）打開電腦，從「中時電子報」跳出的主頁一眼看到＜誠品強勢談判／出版業冰風暴＞標題＊註1，吃了一驚，心想：該來的畢竟會來，要躲也躲不掉。書店，本是將本求利的營業場所，它賺不到合理的利潤或始終達不到損益平衡，連生存都成問題時，你要它怎麼辦？
中時記者丁文玲扼要報導了這則消息：誠品書店撂下狠話，擺出不惜玉石俱焚的強硬姿態，提出嚴酷條件：
1.將現行的「月結制」轉為「寄售制」。
2.在轉制之前，要求出版商將所有留在誠品的庫存書全數買回（約有10億現金入帳）。
3.未來往來的經銷商與出版社必須加入誠品設立的「誠品供應鏈平台」，成為這個平台電子商務的當然會員，並片面立下期限，要大家簽訂合約，繳交平台年費與交易費。
4.要求出版商，未來在誠品寄售的書籍，若有遺失，或出現盤點差距，必須負擔部分損失。
誠品老闆吳清友甚至說，如果大家不願配合，那誠品大可以不玩了。
丁文玲引述一位資深出版人的哀嘆：「我們都將變成書店的文化傭工，真不知道以後怎麼翻身？」「台灣出版業通路秩序聯盟」發言人、聯經出版社負責人林載爵低調回應道，聯盟將在下周對外舉行記者會，聲明因應自由市場原則，將交易條件回歸各家出版社自行決定。
丁文玲說，這個態度顯然大有棄守的意味。
我相信對所有出版界的人而言，這則新聞見報日是個「黑色星期三」，大家的心情一定不會好過，金石堂風暴才剛颳過，鋒利的誠品利刅刃又飛舞而至，台灣出版業的冬天，就這樣來臨了嗎？
在出版業生產／供應鏈中，書店是面對購閱者（讀者）的最前線（終端），為了吸引顧客上門，各家書店各顯神通，創造各式各樣加值服務，從豪奢華麗門面等硬體到後場倉儲動線規劃和快速滿足客户需求的各類軟體設計等等，無不需要投入龎大資本。除此之外，書店還沒售出的上架陳列品，也是形成資本無法快速回轉、長期積壓的源頭之一。
過去，連鎖書店初生之時，愛書人莫不趨之若鶩，也成為年輕人相約的時髦地標。不久，連鎖書店推出「暢銷書排行榜」，一旦榜上有名，銷售量立即暴增，形成巨大影響力，使得每家出版社都不敢輕忽，卯足全力，使出渾身解數，搶占地盤。
但，新科技帶來的變化迎面而來，在不知不覺中，一點一滴滲透到社會各個層面，影響之深廣，遠遠超出大家經驗範疇的認知。
我們忽然發覺，一切都改變了，我們面對的是一個既熟悉又陌生的世界。
是的，過去有用的遊戲規則，慢慢不靈了。
僅舉一例：逛書店的人少了，買書的人也少了，傳統的行銷手法很難號召人潮。
人，都去哪兒了？
人都在，但生活型態不一樣了。
關鍵在哪裡？
－－排除了非你我可掌控的政經因素外，無所不在的網絡（U－時代），以及由它型構的新社會，一步步重建新秩序。
在網路上看到網友指責誠品自私、蠻橫，但我們却不能這樣說，因為這不能解釋事實，事實真相是極其殘酷的：我們沒跟上時代發展的脚步，沒預見網路帶來翻天覆地的變化，它悄悄地改造世界，改變了遊戲規則。
你能想像未來的新世界，有一天會是這樣的嗎？（為了突顯事態的嚴重性，請原諒我故意言過其實，危言聳聽一番。）
某日，書店不見了，大街小巷的書店紛紛結束營業，虛擬書市取代了它。
作家不見了。噢，不！正確的說辭應該是：作家M化，徹底顛覆了傳統狹義的作家與出版定義。M的左端是少數頂尖創作者，却擁有天量銷售額﹔右端是「人人是作者」的舖天蓋地作品，以收納為主的實體書店，怎容納得了？
編輯不見了，被搜尋引擎中的篩選功能取代了；而由美術編輯負責的內容編排和封面設計，自有軟體根據閱者偏好自動完成。
出版社不見了。即使出版社變換存在形式，它也不再列在「製造業」而改列「服務業」（從「印書小舖」的崛起，可看出端倪）。書，只活在網上，但也可以成為紙製奢侈品－－只要付得起價格，它可以製作成任何形式，換句話說，書的客製化時代來了。
書的客製化也可平民化到不可思議的地步，每位讀者都可以很少的費用，組合所需內容，下載到電腦或閱讀器上，假如對紙本有特殊興趣，家裡的印表機即可列印、裝訂成冊，若需高級裝幀，可於訂購後，在家附近便利商店或類似過去相片冲印店的網路產品服務站，加工取回。
所以，傳統的印刷、裝訂等製程中的工廠，當然全不見了。
更令人驚駭的是，內容的客製化似已成真。據昨晚電視新聞報導，俄國已經寫出能創作小說的軟體，還正經八百出版了紙本書。意思是說，你想讀什麼，你就能讀到什麽。未來，我們要購買的，或許不是書而是會寫作的軟體？
至於通路，傳統中的書市通路將一一消失，並以全新的概念重組，我們再也聽不見類似「中盤」「舖貨」……這類字眼。
你看！這是個怎樣光怪陸離的新世界啊！
很清楚的事實擺在眼前：網路已主宰或即將主宰一切。面對這新形勢，我們該怎麼控御這個新工具，讓它為我們服務？
處在大變局中，誠品彷彿無理的要求，在我看來，只是無奈又沉痛的吶喊，實體書店已是夕陽無限好，書的行銷通路正處於質變途中，目前它雖還存有難以替代的價值，就大趨勢而言，實體書店的重要性與影響力却日漸衰減（無法盈利的生意誰肯做！）當網路視同空氣和水，習於網上交易的一代代長大之後，實體書店的輓歌終將吹響。
誠品實體書店的發展已來到存亡關口，它本該徹底迎向U－時代轉型，却捨不得誠品圖騰式的企業象徵，最後的圖存之策，只好把出版社推上祭壇了。
當出版社滿足了誠品大願之後，來自各方通路商的壓力只會增強不會減弱（對呀！憑什麼獨厚誠品？），出版人似乎束手無策，只能默默承受，但能承受多久呢？
據我聽聞到的有限訊息，許多出版社老早感受到來自四面八方的經營壓力，努力改善企業的體質，以因應難以預期的經營環境的惡化。有的凍結人事、出缺不補﹔有的減少出書量，以「申報制度」嚴控新書出版，並以實售額做為年度考績依據﹔有的乾脆關閉賠錢部門，趁機實施組織瘦身；有的則另起爐灶（保留出版部門，留下廻轉空間），慢慢的轉移經營重心。至於，為了U－時代來臨，而積極佈局的，好像還沒發現他們有任何行動。
活在無所不在網路時代的出版業，來自誠品的壓力只是冰山一角而已。誠品的作為只反射了它自己身處U－時代的窘迫，它在求變的同時，更在求生，認清楚這一點，就可拋開情緒，理性看待了。把話說白一點，出版社與通路的關係，猶如一對連體嬰，要嘛「一榮俱榮」，斷斷沒有「一榮一枯」的道理，它們的困境就是出版業的困境，彼此之間休戚與共，誰也缺不了誰。
既然看到誠品的困境，出版社在流血、流淚支持它生存下去的同時，也到了該好好思考自己的現在與未來。不客氣的說，出版社的麻煩可一點也不比誠品等各大小通路少。出版社想活下去嗎？出版社能活得更理直氣壯嗎？我要呼籲大家注意的是，在考量未來如何建立新競爭優勢、進行前瞻性佈局時，千萬不能將「U－出版」因素排除在外。
「U－時代」出版業的新思維，必須奠基於此。不將網路做為一切之始與運行的核心，事事都將事倍功半，由此看來，我們的確需要經歷一次觀念革命。
我們不妨將對未來的憧憬，化為幾個問題，從問題中反思未來之路，也順便問自己一聲：「U時代來了，我準備好了嗎？」
第一問：當出版已孕生U種子，且不論你身居何職，在做任何考量時，可曾將U因素納入其中？
第二問：在「U－出版」時代，出版的創新／競爭力來自何處？
第三問：在「U－出版」時代，出版的產品源在哪裡？如何得到它？
第四問：在「U－出版」時代，所生產內容的愛讀者在哪裡？如何找到？
第五問：在「U－出版」時代，出版的新通路有怎樣的面貌？（想一想，活在沒有金石堂和誠品的年代，內容產業該怎麼經營？）
第六問：在「U－出版」時代，出版的收益在哪裡？
第七問：在「U－出版」時代，隨著中國崛起，全球化的中文市場存在嗎？如何搶進？
第八問：在「U－出版」時代，出版社的組織體系有應變力嗎？該怎麼調整或打破重建？
如何馴化網路為己用，確實難以一蹴而就，但若現在不未雨綢繆，肯定無法在「U－時代」春風得意。網路世代引爆的新觀念，顛覆了太多陳規舊習，循著上面每個問題的思路背後，有更多待解的疑問，而這些疑問之中，很可能蘊含著寶藏。窩居台中一隅的「印書小鋪」－－典型的「破壞性創新」理念實踐者，解答了其中一個問題，便找出一條新創價值的發展之路，一不小心成為「U－出版」時代的樣板。從這例子反思，困於一個接一個通路風暴的出版先進們，也許應結合力量，在更大風暴還未成形之前，先建造起避風港。
浩正2008/1/9
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＊註1：新聞來源請參閱1月9日「中時電子報」＜誠品強勢談判／出版業冰風暴＞（http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-Focus/2007Cti-Focus-Content/0,4518,9701090111+97010911+0+081005+0,00.html）
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