設計力

《實作編輯心法練習簿》10
「編輯2.0世代」必備的企劃能力之三
暨「壹兵法」習題作業2／「壹」的整理術：我的編輯心法（5）

「設計思考（design thinking）改造世界。」＊註1
──提姆．布朗（Tim Brown）
「太古無法；太朴不散，太朴一散而法立矣。」
──《石濤畫語錄》

親愛的朋友：

1. 先介紹一個樣板人物。
既然要討論「編輯2.0世代」必備的企劃能力，請容許我跨界探一探IT（資訊科技）業界高手在「無所不在（ubiquitous）的網路時代」的存活之道，作為他山之石，看看人家是怎麼面對變局的。
「蘋果電腦公司」的靈魂賈伯斯（Steve Jobs）是我仰慕、學習的對象之一。他的崛起、放逐、榮歸、重病、康復的人生經歷，高潮迭起，扣人心弦。我最感興趣的一段，是他被逐出到重回蘋果大振雄風（1997）──那一刻的他，內心必定百感交集吧！
我好奇的是，面對衰敗，他準備如何挽救垂危的公司？怎麼邁出第一步？如何展開佈局？有一個中、長期策略嗎？怎麼確知一定贏？
賈伯斯重振蘋果的傳奇，早已膾炙人口，毋需我再炒冷飯，他在2005年6月12日、史丹福大學的畢業典禮上所發表的演講中，已將自己內心世界的演變做了坦率的剖白，告訴年輕人若想掌握自己的未來，得不害怕外在世界疑懼的眼光，勇敢的去找到自己的所愛。演講內容迅即透過網路傳遍世界每個角落，激勵了一顆顆向上、奮發的心（請參閱第8信＜關於「學習＞）。
賈伯斯和Google的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)和賴瑞．佩吉(Larry Page)、亞馬遜的貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟的比爾．蓋兹（Bill Gates）一樣不同凡響。蘋果在Google的步步逼迫下，毫不退縮。我對他了解越多，興趣越增。有一天，突發奇想，倘若能走進賈伯斯的心靈一窺究竟，我們能看出什麼？能找到賈伯斯性格背後支持那股桀傲不馴的神祕力量嗎？

2007年1月9日，「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）宣布改名「Apple Inc.」，中間的Computer這字不見了，IT界一陣驚愕，沒人理解賈伯斯的葫蘆裡藏了什麼藥，甚至有人幸災樂禍地大膽預測，蘋果準備退出電腦相關行業了。
當外界猜疑四起時，賈伯斯在想什麼？
我猜他一定掩不住嘴角微微漾起的笑意。
他知道，除了由精英組成的小小的工作團隊成員外，世上可能只有屈指可數的人明白他的想法，而這些屈指可數的人也未必真正了解他的最終目的。
很少人從他人格特質方面去認識他，他的思維相較於西方背景那些競逐者而言，賈伯斯擁有更多東方成份。他年輕時（19歲），曾赴印度靈修，回來時剃了光頭，披上袈裟，成了佛教徒（Buddhist）。因此，他曾深受東方思想薰陶──光從初始的出發點，就和主流意識背道而馳了。
西方文化強調達爾文主義的「物競天擇」，所以採取的手段是攻擊、攻擊、再攻擊，是全方位的鯨吞掠奪。東方文化恰恰相反，是收斂、容忍、共生、同享，是「但取一瓢飲」。假如用西方式思維來猜度賈伯斯的戰略佈局和生存戰術，那就差之毫釐、失之千里了。
蘋果始終信守不渝的基本信念是Think different（思索不同；不同凡想），喜歡別樹一幟，走不一樣的路。賈伯斯身處西方社會，卻以東方思維切入競爭場域，立刻像在他四周升起一道水簾，使競逐者如在霧裡看花，搞不清蘋果去從了。
倘若以上的推斷勉強成立，可想見賈伯斯面對所有競逐者時，或像翱翔在蒼穹的大鳥一樣，以睥睨的眼神掃視眾人，然後說道：
「嗟乎，燕雀安知鴻鵠之志哉！」＊註2
我曾模擬賈伯斯心態，杜撰了一篇虛構的遊戲短文，和大夥兒熱鬧一下。

2.賈伯斯的心情故事。
最近，連串的好消息讓賈伯斯的心情好得不得了，必須控制「好心情」，才不至於在笑容中洩露內心的激動。
他緩緩舉起右手，下意識地輕撫頭頂所剩無幾的頭髮。
他老覺得世人誤解他，搞不清楚為什麼讓別人瞭解自己是如此困難。他不複雜，和常人一樣熱情、單純、專注、堅持；要說一定有所不同，可能太愛家人和工作，以至於在人際關係上不能盡如人意。
譬如說，當「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，它丟掉Computer這字的意義如此明顯，偏偏有人聰明過頭做了「太超過」的推斷，反而模糊了焦點。蘋果從沒說過要退出IT界，相反的，蘋果更熱情地緊黏著它。
事實證明：蘋果每項產品都是一次革命，蘋果壯大了IT界。

賈伯斯把玩著手上的iPad，笑得開心極了，因為根據最新銷售預估，今年（2010）iPad的全球銷售金額近80億美金（約2,200億新台幣以上），而iPhone銷售總量將達1,900萬支＊註3，把競逐者遠拋在後面，而由「i家族」凝聚成的數以「千萬」計的社群，它們所釋放的力量，誰能輕忽？
有人推崇他是「遊戲改變者」，他打從心底喜歡這字眼。不錯，誰會心甘情願去做跟隨者？從出道到現在，不變的賈伯斯，使命只有一個﹕顛覆（不同流俗；走自己的路）。
假使有機會一吐心中塊壘的話，有些事或有些觀念的確需要澄清。譬如，眾口鑠金地形容蘋果與Google的戰爭。天啊！這是天大的誤解！
「我們從來都秉持一個原則：不競爭，只做我們愛做的（別人要跟我們爭，那是他們的事）。」
Google，則和蘋果大大不同，他們從開始就立志做大事。他們在人們對「搜尋功能」一知半解時，便理解它未來的巨大力量。Google掌握契機，從搜尋功能切入IT市場，以它做圓心，把半徑擴張到無限大──Google要的是囊括世界全部資源（all；壹），利用開放原始碼、免費與服務等等，在很短時間內創造出規模龐大的使用者，這種企圖心與實踐力令人震撼。
蘋果也有野心，但選擇的目標小太多了，蘋果只做自己。
雙方的差異之一，在定義何謂「開放」與「不開放」。
蘋果不開放──更精確的說，蘋果不像Google那樣「全方位開放」（如同Google開放Android的原始碼一樣）。相對於Google那樣「全方位開放」，蘋果只對自己的社群開放。
蘋果之所以這麼「拘謹」，是為了不願做「等同all」的大事，蘋果做all之中的「部份」，而且只做它自己。
賈伯斯很早就看出蘋果只做自己的重要性。
因為只做自己、因為Think different，所以他從來不參與競爭，絕不會趕集似地去和Google爭它那塊大地盤（蘋果可一點也不稀罕），只有蠢蛋才會做那種蠢事。
賈伯斯喜歡「無中生有」。

他最近在網上仔細讀了曾經擔任蘋果CEO的約翰．史考利（John Sculley；做過「百事可樂」總裁，應賈伯斯之遨加入蘋果）以懺悔的心接受訪問的談話記錄＊註4，史考利終於明白，當年把賈伯斯逐出蘋果是他一生最大的失策，史考利認了錯，也重新提出他對賈伯斯的評價。
賈伯斯聳聳肩，他不但不在乎這遲來的歉意，相反的，他感激史考利及早、及時否定他的努力，使他有了反省並再起的時間。若非那次沉重的打擊，現在的他，恐怕老早失足於過度的自信中。真實的人生，就是曲曲折折前進的，從來都不是直線。賈伯斯在自己身上印證了東方先哲老子的智慧：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」他發現自己居然一點也不恨史考利，甚至有點懷念久不相往來的「老同事」了。
在賈伯斯心裡，史考利雖屬後知後覺，至少不是不知不覺，賈伯斯很想跟他講：
「老史啊！我們本來可以成為很好的搭檔，一主內，一主外。可惜你錯估了蘋果存活的核心理念，而把我們當作一般泛泛的、百事可樂式的製造者。真是太離譜了！難道你不知道我們打從開始就是不同流俗的創新者？我們不跟隨，不抄襲，不人云亦云。」
可是，要怎麼說才能讓老史這類型的人了解蘋果？了解Think different不是口號，是身心許之的信仰？

賈伯斯對史考利接受在訪問時，描述自己和發明「拍立得相機」的艾德溫．藍德（Edwin Land）見面時的觀察所見，十分讚許，史考利對訪問者說：「他們兩位都有這種能力，不是發明產品，而是發現產品。他們兩位都說──這些產品一直存在，只是以前從來沒有人看到，他們覺得這些產品真實到彷彿就擺在面前，雖然一台都沒做出來。」＊註5
的確，在某種意義上，賈伯斯沒有發明，只是「發現」。就像「美洲新大陸」一樣，始終在那裡，直到哥倫布發現它。對賈伯斯而言，未來即將出生的產品也一樣，早存在於肉眼看不見的空間，等著他製造出來。史考利還特別指出大家習以為常的電腦外型就出自賈伯斯之手，他是「第一個把所有機件放進塑膠盒子內、把鍵盤集成到電腦的人，……他是個具備強大想像力和願景的人」。
在某些對賈伯斯懷有敵意的人眼裡，賈伯斯是個喜怒無常的瘋子。史考利下面的話足以辯駁這類惡毒的中傷，他說：「當我思考不同類型的CEO──有的是優秀的領導、有的是扭虧為盈的大師、有的是聰明的談判代表、有的是很棒的激勵者──但賈伯斯最天才的技巧在於，他是偉大的設計師。在蘋果的每一件事情，都可以通過設計的鏡頭來理解。」＊註6
想到這裡，賈伯斯感到非常得意，史考利終於看出端倪了，雖然足足晚了30年，但他完全說對了嗎？也不完全對！因為賈伯斯之所以成為賈伯斯，在於他與眾不同。
「假使有人稱我是個『設計思考者』（design thinker），我會欣然接受，」賈伯斯自己評價自己：「因為我擁有『設計思考』的特殊能力，能看到市場的「空白」（壹；築夢之地），看到別人沒看到的、待開發的『無人地帶』，這領域可能不大，但延展性很大。」
那麼，什麽是「設計思考」？
「設計思考」就是思考如何邁向創新之路，尋找出未開發的市場，讓它在眼前成形的一種工作程序。這是聰明人提姆．布朗（Tim Brown；IDEO全球十大創意公司掌門人）創造的名詞，依他的卓見：「創新過程不是線型的、秩序井然的步驟，而是一系列彼此重叠的空間，可用『3i』理解它：『發想』（inspiration）──刺激你尋找解决方案的機會與需求；『構思』（ideation）──想法的催生、發展和驗證；『執行』（implementation）──從研究室通往市場的步驟。」＊註7蘋果的系列產品的推出，即是非常標準的案例，蘋果也恰巧是IDEO的重要客户之一。
若將上述的話濃縮成一句：「設計思考」即創新──無中生有的孵化器。
所以，賈伯斯很想大聲告訴大家：「我沒大本事，只有設計力，出自設計思考的『設計力』才是創新的動能。」奇怪的是，為什麼大家不願正視？

市場「空白」的發現，那是出自人的修為，是從了解人性而得的。人的喜新厭舊、趨吉避凶、好逸惡勞……是天性，有時候「空白」正好隱身於人性之內。
親近賈伯斯的人應該知道他對彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的推崇，杜拉克在《創新與創業精神》裡，介紹了一個有趣的「半杯水理論」，他寫道：「在數學上，『杯子是半滿的』與『杯子是半空的』之間並沒有什麼差別，但是這兩句話的意義完全不同，所導致的結果也不一樣。如果一般的認知從認為杯子是『半滿的』轉變成『半空的』，那麼其中就出現了重大的創新機會。」他提到「認知的改變」即創新力的來源之一。＊註8
詮釋這個觀念最為大家耳熟能詳的例子，就是老掉牙的「兩個推銷員的故事」了。

兩個推銷員到非洲推銷鞋子。
下了飛機，進城之後，舉目盡是光脚丫子，沒人穿鞋。
其中一位難掩沮喪之情，急忙發電報給公司，道：
「不浪費時間了，我立刻坐下一班飛機打道回府，這兒沒人穿鞋。」
另一位推銷員發回公司的電報，則洋溢著一片喜氣，寫著：
「感謝老天爺！這兒沒人穿鞋，我們的未來希望無窮。」

賈伯斯認為每個人都不妨捫心自問：換作自己，面對滿城的光脚丫子，反映在心裡的是半滿還是半空？
「空白」到處都在，只待有心人發現。一旦發現了空白的無人地帶，設計力便有了用武之地，賈伯斯知道，若能善用設計思考，便可製作出佔領空白市場的產品（提姆．布朗特別提醒大家必須充分理解「做一名設計師」和「像設計師一樣思考」之間的差別）。
優異的設計力，是從事創意企劃工作者必須具備的要件。

沒錯！賈伯斯老早看到IT產業中沒人看見的「空白」，這片空白形成一個自成天地的「領域」（壹；新的王國）。賈伯斯組織了精英中的精英──「百人團」＊註9和他一起腦力激盪，尋求如何在「空白」內，用新產品打造蘋果王國。
他們發現關鍵在「人」，賈伯斯和他的精英團隊永遠把「人」（客户）放在第一位，用心觀察人們一天24小時的行為舉止予以解構，一系列奠基於「人本位」的新產品依序上市，經營出獨有的節奏。
譬如說，有個人，不論他坐著、站著、走著、躺著，當他想聽音樂時，有沒有一種毋需受限於隨身聽（walkman）携帶的卡帶所提供的有限內容，而做到「想聽什麼就能聽什麼」？
就這樣，音樂數位播放器iPod降臨人間，它是和隨身聽完全不同的革命性產品，跟卡帶永遠道別了。
想到這裡，賈伯斯難掩得意之情。資訊科技界沒人預料到蘋果居然揚棄卡帶，把音樂放在雲上，在虛擬空間設計了專屬的音樂商店iTunes Store＊註10，有1,000萬首歌曲提供點選。
正因為拋掉了傳統卡帶，所以iPod變得特別輕盈，而有了讓蘋果表達產品設計的新觀點，使iPod擁有領導流行的極簡風格，橫掃市場。
觸控手機iPhone的誕生，也沿襲著同樣的設計思維。除了通話的基本功能之外，它能讓蘋果愛好者得到更多滿足。最突出的是「蘋果線上軟體市集」（Apple App store）的支援，凡購買iPhone的使用者都可進入App store選購或免費使用各種應用軟體。全世界的軟體業者無不卯上全力把稀奇古怪的應用程式放上去，如今已有近30萬種軟體任人選擇，其中有33％是免費的（到目前為止，Android有10萬種軟體可供下載，其中60％免費）。有一款遊戲《Angry Birds》已被付費下載700萬次（每次99美分）＊註11。世上有屈指數不完的大小公司能製造和蘋果同樣精美的手機，却沒人把雲端運算的功能和手機結合的如此圓滿，蘋果巧妙的將「長尾理論」和「維基經濟學」的精髓融入「雲」裡，不知不覺形成新的商業模式，不但賺硬體的錢，更長長久久大賺軟體的錢。
接著，來到2010年，蘋果帶動科技界進入全新的「iPad時代」＊註12。
iPad開賣才80天，就狂銷300萬台，引出一場科技革命──平板電腦興起──它的革命性，人們究竟了不了解？知不知道這一切變化，盡在賈伯斯的計算之中？
雖然一如預期大獲全勝，賈伯斯仍覺得大家對蘋果充滿誤會──蘋果最討厭競爭，可是有些淺薄之士，却以狹隘的「隧道視野」（tunnel vision）咬定蘋果正在和利益相叠者搏鬥。以他對Google的了解，他們也不屑墮落到競爭層次，他們習慣只做自己。只因為在追求各自的終極目標時，不小心有互叠的部份，而外界却誤認為兩雄相爭了。
「幼稚！除了幼稚還能用什麽字眼形容這些人！」他懷疑人們是否真正理解他是一個系統思考者。若只看到眼前的「空白領域」（壹）的佔有，而忽略了背後緜密的、層層叠叠的佈局，那就太可惜了。
「脈絡、節奏、佈局──它們彼此密切關連，沒有任何細節可以輕忽，」賈伯斯皺起眉頭自語著。他那麼明顯地張起網子捕捉稍縱即逝的商機，那些密切關注蘋果一舉一動的人，却眼盲心也盲，竟然陷落於「競爭觀」，怎一個「笨」字了得！
前幾月，家用機上盒iTV（Apple TV）推出，那是宣告對「人的生活領域」的最終佔領，那是i家族的團圓之作。蘋果沒去製造售價昂貴的電視（動輒1,000～2,000美元），只推出物美價亷的機上盒（99美元），透過機上盒即可獲得蘋果全方位的線上服務＊註13。這是一場自己跟自己的競賽，到此暫時可以告一段落了。
而，蘋果王國就這樣美妙地建立起來，屹立於世界市場一隅。

「現在，大家應該明白，什麽是奠基於Think different的經營理念了吧！」賈伯斯不擔心吐露更多經營的秘密，因為跟隨者永遠威脅不了蘋果，當跟隨者靠近時，蘋果已經走上一條新路。蘋果從頭到尾有而且只有一個任務：維持蘋果王國的獨特與獨立，除此之外，都是次要的事。
蘋果從來就只關心「人」。說精確些──只關心「喜愛蘋果這調調兒」的使用者。
「蘋果要的不多，」賈伯斯很想大聲告訴所有人：「我們只取大海中的一瓢，把愛好者聚集起來，胼手胝足打造小小的蘋果王國。」
賈伯斯清楚看到一個嶄新的「蘋果王國」，矗立在過去從未被發現的疆域。但怎麼把一個空白領域化約為完整的概念、並在現實世界落實下來，完成利基市場的佔領，這仍然是嚴肅的任務。
發想、切割、整合、排序、產出──這是設計力的一大挑戰，賈伯斯深入人的生活行為，構建出愛好者的共通模式（最大公約數），然後把潛在需求轉換成需要，一個產品接一個產品投入市場，和愛好者結合為一。至於，蘋果王國的疆域能拓展多遠、多大、多久，就讓愛好者決定它的邊界和國祚吧。
當大家的焦點集中在硬體、甚至有人揚言要把iPad在全世界平板電腦市場從70％壓到20％時，口出狂言的那位某公司的CEO忘了兩件事：其一，即使果真他達成心願，另外80％的市場必然讓那些爭利者，互鬥到血流成河，而蘋果還是蘋果，小而彌堅；其二，蘋果會儍儍地等死嗎？戰場早已轉移，內容才是存亡的關鍵。君不見媒體大亨梅鐸(Rupert Murdoch)視iPad為報紙救星，他的「新聞集團」（News Corp.）尋求蘋果合作，計畫推出平板電腦iPad專用的數位報紙《The Daily》。梅鐸預估明年（2011），iPad全球銷售量將達4,000萬台以上，「只要有5％的人訂閱，就有200萬訂户」。＊註14
當業界把「雲端運算」喊到口乾舌燥，蘋果老早在雲上悄悄的插滿旗子。

志得意滿的賈伯斯下意識地拿起手邊的iPhone，用下載的軟體把它變身「陶笛」吹奏起來。
他吹奏的這首歌肯定沒人聽過，那悅耳的旋律出自賈伯斯之手，曲名叫：＜蘋果王國之歌＞。

網路上有一則流傳很廣的話：「世人皆識賈伯斯。不過，一百萬人的心中，有一百萬個賈伯斯。」（http://apple4.us/2010/10/bloomberg-jobs-video.html）顯然的，現在又增加了一個。
其實，我不惜篇幅虛構賈伯斯的內心世界，想表達兩個觀點：
其一，強調設計力的重要性。不論在哪種行業，不論是舊或新的從業者，設計力絕對是高手過招時，分出高下的能力之一，做為編輯，如何使自己的企劃能力更上層樓，像賈伯斯的例子是絕佳的學習樣板。
其二，呈現編輯心法「壹」的切割與組合的整理術。我努力嘗試表達「壹」就是「市場空白」、就是「待開發的領域」、就是毋需競爭的「無人地帶」。然後，看擁有一流開發和實踐力的高手，如何運用設計思考切入，如何化無為有，創建出一番事業。在我的經驗世界裡，賈伯斯把「壹兵法」的整理術，做了一次高水準的演出。

3.出版界也有人在建造新的王國。
在出版界，也不乏實例。
有些高明者，就是擁有不一樣的胸襟和眼光，看到我們看不到的「空白」，經營成一個領域，將它整理成出版品，立刻令世人為之驚艶。
眼前，就有一個現成佳例：俞曉群社長＊註15和他的「海豚書館」。
回首當年，俞社長在主持「遼寧教育出版社」時，可說成績斐然，特別是「新世紀萬有文庫」、「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」以及《萬象》……等等，備受海內外同行的重視與欽佩。隔了一陣子，在台灣聽到他高升要職的消息，一面為他肩負更大責任而高興，一面為出版界失去開疆闢地的將帥而惋惜。後來，又聽聞他難捨舊友而再度出山接掌「海豚出版社」時，為他放棄更上層樓的機會而惋惜，却又為出版界又將重見輝煌而高興。果不其然，「海豚書館」拔地而起，一出手就氣勢不凡。
我在海豚官網（http://blog.sina.com.cn/dolphinbooks）看到：

「海豚書館」共設海外文學、文藝拾遺、文學原創、學術原創、學術鉤沉、翻譯小品等六個系列。作者盡為近現代中國文壇巨匠，如莫言、王安憶、董橋、張大春、葛兆光、葉兆言、傅月庵、周夢蝶、周鍊霞、林行止等；內容上有小說、散文、詩歌、隨筆、論文、考證等。古雅的文字裏盡透著大家風範的盎然古意、精美情致，清寒中飄來擋不住的股股幽香。
今年八月，「海豚書館」第一輯，包括董橋《墨影呈祥》、張大春《離魂》、王安憶《驕傲的皮匠》、莫言《變》、周鍊霞《遺珠》、南星《甘雨胡同六號》，由海豚出版社隆重推出。（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c08644e0100lw1j.html）

六種書系，統一封面，只顏色不同，一派典雅端莊，脫俗不凡，表現於外的也是極簡風格，看得我心魂俱醉。坦白說，我每次讀到俞社長的消息時，總會連想到賈伯斯＊註16，這次也不例外。我不免胡思亂猜：俞社長或許像賈伯斯那樣崇尚「不競爭」，只做自己。他可能「洞見」（insight）一個「空白」，進行理解並展開佈局，如同賈伯斯打造「蘋果王國」般，來籌建一個「海豚王國」？他是否「觀察」（observation）到書市有一群飢渴者，期待某些散落在書市各處、而越來越寂寞的作品，有機會凝聚為「壹」，重鑄主流價值？他是否擁有「同理心」（empathy），聆聽著那些來自四面八方的呼聲，而成為「感性產品的創造者與品味的營造者」？＊註17俞社長慧眼獨具，請出沈昌文、陸灝，加上自己組成「三結義」，把市場上分散的力量集中起來，在「海豚書館」形成氣勢，握成有力的拳頭，揮向書市？
我在俞社長大作《這一代的書香：三十年書業的人和事》裡讀到一段文字，提到他最景仰的梁宗巨先生的話，剛好可用來佐證「空白」的重要性：

「梁宗巨先生成為我最重要的作者，他是遼寧師範大學數學系教授。
我請教他：『為什麼選擇『世界數學史』研究？』
他說：『這是一個學術空白，也容易出成果。』」＊註18

看！做學術研究都下意識地將發現空白作為形成研究方向的策略，出版經營者豈能背棄天性與本能，罔視「發現」於不顧？
由此可知，俞社長和賈伯斯一樣，當他看到杯子「半空的」那一剎那，他看到未來的發展潛力﹔也和蘋果一樣，海豚不做all，只做「部份」，只取一瓢飲。借用彼得．杜拉克的話來形容，那就是「如何在一個廣大市場或重要產業中取得一席之地」＊註19。
俞社長正在做的事，應該是運用資源組織一個「海豚王國」吧！

若能放開「我執」，在我們身邊處處可發現空白。
近期的《商業周刊》有一篇文章＜郭敬明：放大自己價值的多面人＞＊註20，記者曠文琪介紹七度名列《富比世》、身價高達十億元、不到20歲所寫的《幻城》銷售量即高達156萬本的青年暢銷作家郭敬明時，寫道：

「當其他大學生還在忙著交女朋友跟玩社團時，20歲不到的郭敬明，却
想著：『我想改變這種模式……當你看到一個空白，你就看到機會跟機遇。』」

空白出現了，他怎麼整理這空白？曠文琪描述道：

「21歲，郭敬明成立『島』工作室，一手包辦自己跟新人出書的策劃、
市場定位、設計與後續宣傳。……24歲時，與長江文藝出版社合資成立文化
傳播公司、出版刋物《最小說》（每期熱銷50萬本以上）、舉辦挖掘新血的作文比賽《TN》、再力捧新人……不到五年的時間，從作者變成經紀人、商人、媒體人。」

八○後的郭敬明很快將他的「發現」經營成生存利基。他聰明地把自己社群化、品牌化，選擇做自己（建造屬於自己的「郭敬明王國」）。他跟曠文琪說：「我希望我的人生是立體的、飽滿的。我不希望大家想起我，只是一個作家，這是我人生價值的體現。」
郭敬明的「人生企劃書」寫得還滿獨特的。

科幻文學作家黄海先生在部落格「黄海牧園：文藝＆科幻」上，曾經刋出由董仁威（世界華人科普作家協會理事長）執筆介紹科幻界奇人姚海軍先生的故事＜科幻「掘金人」＞＊註21，我讀到一個典範人物的事例：姚海軍如何發現空白，經營空白。
根據董仁威的採訪所記，姚海軍是個「不寫科幻小說，學歷僅是高中技術學校畢業、原黑龍江省伊春市的一個林場工人」，他「如何能上到世界聞名的大雜誌《科幻世界》副總編輯兼主編的高位」？董仁威在報導中，有非常動人而詳盡的描述，那些故事讓我欽佩不已。
他參與《科幻世界》雜誌編務之後，所邁出的每一步都可充分印證「3i」（發想→構思→執行）以及洞見、觀察、同理心的運作，若從設計思考與「壹」的整理術切入，可清楚理解整個脈理的走向。
我們來看看他是怎麼打造出「科幻王國」的。

源於初中時期，接觸到一本科幻小說《奇異的機器狗》（蕭建亨著），從此沉浸於不可思議的未來世界，所有零用金全用在購書，熟讀名家名著。1986年，他還是高中學生，成立了自任會長的「中國科幻愛好者協會」，吸引同好加入協會，它的會員遍及全國，「他用最原始的方法，用手刻蠟紙、油印機出版了第一期屬於科幻愛好者的《星雲》雜誌」。經十年耕耘，《星雲》讓他與外界有了更廣泛和密切的接觸。
1998年，在朋友推薦下，姚海軍加入「科幻世界雜誌社」。不久，《科幻世界雜誌》主編阿來調姚海軍進編輯部，開始了他的編輯生涯。
作為一種文學類型，相對於國外蓬勃發展，「科幻文學」在國內還是一片處女地，姚海軍決心在這塊空白地帶建造「科幻王國」。
他把自己定位為「經營者」，不但需要經營領域（科幻），也必須同時經營作家，在科幻領域內要是沒有指標性的「明星作家」，永遠難成氣候。
經過嚴密企劃，美夢到了2002年終於實現，推出「原創作家專輯」，把當時的名家「王晉康、劉慈欣、韓松、何宏偉（何夕）、星河……等，一人出一個專輯，使他們的影響力一下子提高到了一個新高度」。
下一步，緊鑼密鼓地籌劃出版大業。
他認知到「作家只是在刊物上發表他們的作品是不夠的，還得為他們出書」， 不但要出版國內作品，更要全力引進世界上第一流的科幻經典名著。他所持的理由之一，是：「作為出版人，我們有責任更新國人的想像世界。」
2003年，定名為「視野工程」的科幻出版計劃逐步推出。光是由四川科技出版社出版的《世界科幻大師叢書》已經累積達130多種，加上《世界奇幻大師叢書》、《中國科幻原創基石叢書》、《世界流行科幻叢書》、《星雲系列》等，成了他代表性的五大品牌。
他一面引進，一面不遺餘力地力捧國內的明星作家，一面發掘80後的科幻新秀，組成一支創作大軍。近年，更和網路密切結合，讓網路上最突出的作品《星際爭霸同人小說》《黑太陽》《幽靈五號》《反物質飛船》等，納入實體書市場，迭創佳績。
為了讓中國科幻文學走出去，他精選韓松、王晉康等中國的科幻大家作品準備輸出；為了厚植未來競爭力，一個「更新代」青年科幻作家的出版計劃正在推動。
「科幻王國」就這麼一磚一瓦建造起來（請反芻「三個石匠的故事」）。
他知道那塊空白該放那些內容，使它不一樣，使它在國內變得不可超越；他更期待，有一天它將茁壯到有實力向世界發聲。
姚海軍的故事，告訴所有編輯工作者：事在人為。他看到一個「空白」（壹；領域），牢牢握在掌心，然後細膩地把它切割成一個個可行方案，脈絡相連，可圈可點，是個非常有代表性的企劃範例。

4.空白的「壹」領域，由設計力領航。
以上例子，告訴「編輯2.0世代」除了究通力、發想力之外，還必須把「設計力」內化成本能。學習「像設計師一樣思考」，從虛無的「發現」，透過對使用者（人﹔讀者）的充分理解，設計出他們期待的作品──所謂創新，也可以簡化到如此單純。
發現「壹」，破解「壹」，完成「壹」（建造王國），整個過程中，若把設計力作為動力之源，往往能履險如夷。除了上面介紹的出版/編輯人之外，沈登恩、高信疆、詹宏志、林獻章（《講義》創辦人）、程三國、陳天橋……等，都是箇中高手，他們的故事，網上多不勝數，請自行搜尋。
不過，必須提醒的是：千萬別誤踩地雷，一旦錯解「空白」或其生存利基不足以支持你的「發現」，那將是一場災難，身為編輯/出版人，能不慎乎！敬祝
平安幸福
浩正2010/11/27
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＊註1：參閱《設計思考改造世界》/提姆．布朗（Tim Brown）著/吳莉君譯（聯經出版社/2010/9月初版）。
＊註2：語出《史記》（三）＜卷四十八．陳涉世家第十八＞（明倫出版社/1972年/元月初版），p.1949。賈伯斯當然不諳中文，這是我依情境所需，硬塞入他口中，抒發他當下的心情。
＊註3：引自《數位時代》第197期（2010/10/1出刊）p.116＜搶進數位匯流生態圈/台廠向前衝＞（楊欣霖/文）。
＊註4：約翰．史考利於2010年10月14日接受Cultofmac.com的編輯利安德．康尼（Leander Kahney）的訪問，流傳很廣，請看「魚玩博客」（http://hi.baidu.com/fishplay/blog/item/6bd389bf3a00df0518d81f78.html）上的博文＜約翰．斯卡利談約伯斯＞。也有人將全文縮減成＜蘋果前CEO談約伯斯的成功之道＞＜約伯斯給年輕人的十句金玉良言＞，都非常精彩。台灣《今周刊》第723期（2010/11/1出刊）從美國《BusinessWeek》迻譯此文（部份），標題為：＜賈伯斯前老闆的懺悔＞/戴至中譯，見p.148-151。又，稿成之日，讀到張亮發表於2010/11/22的短文＜賈伯斯談設計＞（http://apple4.us/2010/11/jobs-on-design.html），這篇訪談成於 1994 年、賈伯斯在 NeXT 時期，特轉錄於此：
「設計是個好玩的詞兒。大部分的人認為產品設計是關於產品的外貌和感覺，但是其實產品設計是關於產品的功能。Mac 的設計並非指它的樣子，雖然這是它很重要的組成部分呢。更重要的，是它是如何運作的。真的想把一些產品設計好，你必須搞懂它，對它胸有成竹。只有基於巨大熱情的投入才能把一件事兒搞清楚，嚼個爛熟，而不是淺嘗輒止。多數人並不投入於此。
創造力就是找到事物之間的聯繫。當你問有創意的人他們是怎麼做到的，他們會覺得有點點負罪感，因為他們並非真的『做到了』，他們只是看到了一些聯繫。有些事兒對他們就像是顯而易見的。這是因為他們能把種種體驗關聯起來，並吐故納新。他們能做到這點是因為他們有更多的體驗，而且他們思考這些體驗比其他人更多。
很不幸的，這能力並不多見。行業裏的多數人並沒有多元的經歷。所以他們沒有太多的點去連接成線，所以遇到問題時，他們只能完成缺乏廣度的線性方案。一個人越充分的理解人性的體驗，設計的就越好。」
＊註5：見上註《今周刊》p.150。
＊註6：見上註，「魚玩博客」博文＜約翰．斯卡利談約伯斯＞。
＊註7：同註1，p.49。
＊註8：參閱《創新與創業精神》/彼得．杜拉克著/蕭富峰．李田樹譯（臉譜出版社/2001/10月2版6刷）p.151。杜拉克還列舉了其它六個創新來源，包括：「意料之外的事件」、「不一致的狀況」、「程序需要」、「產業與市場結構」、「人口统計資料」、「新知識」等。這本書是經典中的經典，做編輯的，不但要讀，還要精讀，反覆的讀。
＊註9：有趣的是賈伯斯永不擴張他的百人團隊，他說「如果要想添新人進來，就得裁另外的人出去」，因為「我無法記住超過一百個人的姓名，所以，我只想跟我私下認識的人待在一起。如果團隊的人數超過了100 個，就會強迫我們變成了另外一種組織結構 」。（引自＜約翰•斯卡利談約伯斯採訪全文（上）＞ http://apple4.us/2010/10/john-sculley-on-steve-jobs-the-full-interview-transcript-1.html）
＊註10：現在的iTunes更了不起了。根據《商業周刊》第1191期（2010/9/20出刋）林瓊華報導：蘋果公司在日本推出免費的iTunes U（線上教育商城），納入東京、早稻田、慶應義塾與明治等四所知名學府的課程，完全原汁原味。未來也會放送外國名師在日本校園的最新授課內容。iTunes U已成立三年多，目前上傳公開課程的全球大學有八百多所，累積了35萬份可供自由閱覽的影音文件。參閱該期雜誌p.144＜iTunes開「大學城」/日本各校課程免費看＞。
＊註11：參閱《數位時代》第198期（2010/11/1出刋），p.32＜新聞精選＞。
＊註12：根據《商業周刋》（第1189期/2010/9/6出刋）記者曾如瑩分析整理iPad的魅力：一在丟掉滑鼠和鍵盤，使上網、遊戲、聽音樂等，一指搞定，讓過去不會使用個人電腦的消費者加入市場；二在軟體產業大爆發，讓程式開發人員，睡覺也能賺錢。賈伯斯把iTunes從Pod（Mp3）延伸到手機和現在的平板電腦iPad上，建立起一套「生態系統」（ecosystem），讓全球百萬軟體開發程式人員，成了推廣iPad的螞蟻雄兵；三在顛覆硬體思維，透過下載軟體，就能做到多功能，透過所下載的軟體改變iPad的用途。當iPad下載賽車遊戲時，立刻變身方向盤﹔下載網路書店書籍時，變身為一本電子書。美國《新聞周刋》以「Everything」形容iPad，它改變你看待電腦的方式，iPad可以變成你個人電視、報紙、書架、甚至可出租電視頻道。
＊註13：參閱《今周刋》（第721期/2010/10/18出刋）記者賴筱凡的報導＜智慧時代來臨/電視百年大革命＞，p.68-70。
＊註14：引自2010/11/22《聯合報》＜梅鐸與賈伯斯秘密計劃：全球首創iPad數位報將問世＞。
＊註15：俞社長有兩篇短文，讓曾以編輯為志業的我，獲益良多。一是＜總編輯的理念＞，一是＜不才獨鍾出心裁＞。在＜總編輯的理念＞文章裡，他強調「理念」是一個出版產業的生命線，從他推崇的張元濟、王雲五事蹟中，可看出俞社長的胸襟，他的使命感超乎常人；在＜不才獨鍾出心裁＞中，提出他體會的經營心法在「平中見奇、變中取巧」、「透過時空的宏觀把握，深則求奇，廣則求新，動則求變」。我認為，這兩篇文章當是現代編輯之必讀。
＊註16：參閱《編輯力初探1.0》第43信＜關於「書的企劃＞。
＊註17：參閱《設計思考改造世界》（同註1），這段文字與觀念均出自該書。
＊註18：請讀《這一代的書香：三十年書業的人和事》/俞曉群著（2010年7月第一版/浙江大學出版社出版）/＜在路上，終難忘，依舊是書香＞p.127-131。
＊註19：同註7，第18章「生存利基」，p.333。
＊註20：引自《商業周刊》第1197期（2010/11/1出刋）封面故事「嬰兒潮世代後，最有影響力的2億人：八○後！」＜郭敬明：放大自己價值的多面人＞，見p.136-140。
＊註21：這篇＜科幻「掘金人」：《科幻世界》主編姚海軍的傳奇人生＞我是在「黄海牧園：文藝＆科幻」（http://www.wretch.cc/blog/bhhwang/13097894）讀到的，作者董仁威文筆極好，有興趣的讀友，請上網閱讀。另：董仁威的「幻想的邊疆」（http://blog.sina.com.cn/wuyan98）及著名科幻作家韓松的博客（http://blog.sina.com.cn/s/blog_475741210100l3st.html）亦有全文刋載，我認為它應列為培訓編輯的教案。本文中，凡談到姚海軍的資料，均出自這篇文章。

「壹兵法」習題作業1──理念先行／我的編輯心法（4）

《實作編輯心法練習簿》9

「自一以分萬，自萬以治一。」
──《石濤畫語錄》第七章
「須彌納芥子，芥子納須彌。」
──《維摩詰經．不思議品》
「一畫開天。」＊註1
──「伏羲廟」匾額

親愛的朋友：

某日清晨，我剛打開Skype，出版界的K君在網上呼叫我。
有相當時日，我沒看到他上線時的亮點了。他的事業正值巔峰，不可能像退休在家的七十「宅」翁──我，時時掛在網上。對我們這些上了年紀又愛上網的老傢伙而言，網絡形成了新的交誼廳。還好，我尚知分寸，不敢隨便騷擾他人，就像客居美國西雅圖市的徐喚民女士（筆名雨僧，六○年代著名記者、作家，曾以《大豆田裡放風箏》一書聞名文壇）曾跟我說的話：「浩正啊！每次上網，看到你在Skype、G-talk、MSN的燈亮著，知道大家都安好無恙，就寬心多了。」除非有事，我們才會呼叫對方，否則就讓那亮晶晶的小點兒陪侍一旁。
我們是好幾十年老交情了，她先生周長生是我高中同學，也是最要好的朋友。當她看到我上網的燈亮著，慶幸老友雖年邁而仍能悠遊網海，享受人生最後的甜美時光，頗為我高興。我常向朋友轉述她的話，來表達老人該有的自制和網路禮貌。同時，我也以這種心情關注和我有直接連繫的網友──不搭訕，只默默關心──這或許就是所謂「君子之交淡如水」吧。
K君是我二十多年前在出版界認識的小友，他多才多藝，既搞出版也辦雜誌，都做得轟轟烈烈。這陣子網上不見蹤影，我猜他若非工作繁忙，就是蒐集資料去了。這回，他在Skype現身，說道：
「周爺，月初我跑了趟歐洲，前天才轉從日本回來，看了您＜關於「學習」＞的信，感觸良多，我都快忘掉自己年輕時是怎麼一腳跨進編輯這一行的。不過，今天不說它，今天我是來抗議、也是來請託的。」
他的話引起我的好奇心了，問他究竟抗議什麼、請託什麼？
「周爺，請允許我說句逾越分際的話，您所寫這些信的內容，對我而言，頂多是預警或提示作用，您不說破，我遲早也會留意的。倒是您很早之前談到的『壹』，那是您的創見，可惜談得不夠透徹，吊足我的胃口。所以，拜託您老多談談，讓我有機會跟您一起溫習您獨特的『壹兵法』。」
啊！原來是這樁事！我還以為什麼事為難了他。
他的話驚醒了我，確實是我忙於理解眼前科技帶給出版的巨變，試圖找出編輯人的因應之道，而把原先書寫順序給擾亂了。這一耽擱就好幾年過去了（我是從2004年1月開始動筆寫這些信的），倏忽之間到了「從心所欲不踰矩」之年，但關於「壹」之種種，我並沒忘記，始終忽隱忽現於字裡行間，不敢或忘。
不過，我應該先坦誠告白，「壹」談不上「創見」兩字，我本身也是個摸索者，只抓了片瓦，用來整理蕪雜的、極其個人化的編輯經驗，納於可便宜行事、勉強自圓其說、自我指導的簡明系統。別人是不是適用，我是存疑的，它唯一的功效是提醒大家，人人都可以建立屬於自己的「工作指導原則」，它也許似「壹」，也許以另一種面貌呈現，而且只歸屬於你個人私有。
在我私有的「壹」之下，並無新事，用來運作的全是老東西，但因以「壹」切入，對我來說，就舒卷如雲了。K君為了方便溝通，將它簡稱作「壹兵法」，我就順應他的思路，把他的要求當成功課，繳上第一份作業吧。

關於「壹」，以前談過一些＊註2。我對「壹」的領會，是從石濤的「一畫」開悟的，它教我學習如何從某個使命（工作目標；任務）「整體性」的寬廣角度，去理解並掌握何謂「使命的全貌」，再從全貌中定位手邊的工作，覓尋生存最佳方策。這個全貌，不全然是眼睛所見的實體，它有時透過策通力、發想力、凝聚力、整合力與製作力，預見一個即將誕生的、未知的、新的生命體，經由我們的實踐，呱呱墜地。
唯有掌握了整體的全貌（壹），細節（局部；實施細則）才有意義；在這背景下，尼釆的智慧之語（對於整個組織而言，美麗乃其餘事）＊註3，才顯出他是多麼睿智。
但，把這個觀念移入出版與編輯的工作脈絡時，「壹」又是什麼？

我在＜關於「編輯」＞信中，將彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）的名著《管理學》中讀到一段描述三個石匠的故事＊註4，編撰成一則小品，說明我所追尋的境界：必須找出最愛、最具想像與發展潛力、最少競爭（無人地帶）的領域（壹；範疇；願景），用產品構建「不競爭」的優勢。而，領域與完成領域佔有之間的關係，恰如拱橋與構成拱橋的石頭（材料）之間的關係＊註5。
拱橋，象徵訴求的理念；石頭，則是實踐理念的具體內容組合。兩者相互支持，才能屹立不搖。
當然囉，世上難有絕對性的壹（整體），壹的現實性是相對並存的。所以，某個報紙副刊主編心目中的壹和雜誌主編心目中的壹、出版社主編心目中的壹──甚至每一位編者所認知的壹，都各有異同；而每一個推動的個案，也都各有它追索的壹。關於這些，希望在後文中能有交代。
對我來說，「壹」像是孫悟空使用的兵器「如意金箍棒」，是「可伸縮自如」的、鮮活的概念。

以雜誌編輯來說，負責編務的人，首要之事是問：我們為什麼辦這本雜誌（使命）？有沒有競爭者？若無，利基能支持長期發展？若有，在哪裡？有多強？能取而代之嗎？我們想透過雜誌傳遞什麼內容給讀者？所訴求的讀者群會大到足以讓雜誌長存？
辦雜誌，總得先搞清楚使命是啥，然後在這基礎上廣搜敵情，再針對現況及後續發展（佈局），研擬方策（編輯方針），強固／擴大讀者群，以求使命必達。理念與實物的兩端之間（空白區域），就是編輯可用心之地。

使命，經常透過方向性的理念陳述，充分表達出來，目的在「找出並佔據一個生存利基」。我們判斷某本雜誌有沒有生存機會或欣不欣賞某本雜誌，常依理念層次做為判斷的第一依據。彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）在他回憶錄《旁觀者》＊註6，談到與美國「出版大亨」亨利．魯斯＊註7交往時，魯斯常徵詢他對編輯這行的看法。他說，魯斯對他評估該不該支持一本雜誌誕生的觀點，非常信任，杜拉克認為「任何一種出版刊物是否能成功，第一個要考慮的，不是資金，而是編輯作業──編輯方針是否正確？如果正確，提出這個企劃的人是否能勝任編輯工作？之後，再來看財務數字方面的問題」。＊註8他所提出的建議，做編輯的剛好可用來反省，例如，對某些企劃案的評語是：
──很棒，不過晚了五十年。
──編輯方向大抵正確，但是提出企劃案的人，無法實現目標。
《旁觀者》此書，雖然成書於1994年（寫作年代更早），但杜拉克對雜誌與出版的見解仍不容輕忽，他提醒我們「採用昂貴的生產、郵寄方式，生存必定會受到威脅……而電子雜誌終將成為事實」＊註9。
假使你決心投身編輯行列，並希望有朝一日肩挑重擔的話，杜拉克寫的書，切勿錯過，特別是《旁觀者》──你會讀到使心靈澄澈的的文字，也會讀到當代傑出人物的心智寫照。

理念的建立，如同打造「一座拱橋」──在辦雜誌或出版社時，應念玆在玆，牢記在心。至於有關理念之摘取，我用「壹」（領域）解之。這「壹」的根源，就是藍海之所在（做別人忽略做的﹔做別人不敢做的﹔做別人不能做的﹔做別人已經做而做不好的。），在這片獨享的領域（不競爭原理；打造拱橋；）裡，專注於經營觀念、作家、路線。
理念，除了展現願景之外，同時亦可用作切入或分割市場的利器，或可視為能否囊括市場的槓桿支點。那是什麼？像是一種經營者及其產品的身份證明，讓消費者知道﹕
──我是誰？
──我是做什麼的？
──我有哪些是別人沒有的特色？
──為什麼我是你的必須？
這樣說起來，也多多少少觸及了CI（Corporate Identity；企業識別）的範疇。沒錯，從提供解決方案的層面上來理解，我們殊途同歸──跟廣告中的「定位」（Positioning）一樣，參與競爭遊戲的出版/編輯人，和那些不同領域的執行者懷著共同的信念。
這乃是生存的必須。

台灣有本非常優秀的雜誌《遠見》，在它創刊20週年慶（2006）時，初上任的總編輯楊瑪利把雜誌從裡到外，做了一次革新。她以總編輯的身份，說了一個＜G 的故事＞：
「本期《遠見》的封面做了很大的改變，讀者是否發現了？
封面上紅色大大的G邊框，是今年《遠見》邁向二十周年的新視覺形象。我們用G來強調定位，也用G強化自己，莫忘初衷。
G代表什麼呢？就是國際觀、國際視野、傳播進步觀念。《遠見》在二十年前、1986年創刊時，英文名字就是《Global Views》（國際視野），取Global 第一個英文字G，正是最可以代表《遠見》的DNA。
大紅G框也強調《遠見》為台灣所有讀者『聚焦』國際重要的關鍵時刻與事件，發揮影響力，讓讀者在國際舞台絕不缺席。」＊註10

簡而言之，《遠見》的使命（壹）就是Global Views，我們從它今年七月號的「封面故事」是＜全球創新大本營MIT麻省理工學院：直擊20個大未來＞，就可看出它的堅持。
另一本擁有巨大影響力、創刊於1981年的《天下雜誌》，它自剖道﹕「『天下』取名自『天下為公』，表示大家對一個美好社會的嚮往與追求。」反映在編輯理念上，以「觀念領先」為任務目標，它是台灣少見的內容嚴謹的政經雜誌。
我非常愛讀的《數位時代》，以它的英文名字Business Next做為理念的表述，最新一期的封面故事「2010：趨勢100」，介紹了未來生活、創新科技、經濟模式、品牌行銷、綠色潮流、科技前瞻範疇內的變化，內容非常紮實，讓我這個「數位盲」大開眼界。
出版界也有人借助使命，建立共識，打造王國。
「遠流」剛成立時，那時候的台灣社會正值開放前夜，書市出版物稀少，而老闆王榮文的政大教育系的背景，賦予他自己的使命是建造一個「沒有圍牆的學校」，來充實現實社會的知識空白。隨著經濟快速成長，台灣的出版社如雨後春筍般，冒出地表，激烈的生存競爭使彈丸之地陷入書滿為患的處境。王榮文明白出版環境已起了質變，進入了「人才爭奪戰」的新階段，所以他將遠流重新定位為「理想與夢想的實踐之地」，來吸引有志之士獻身遠流。
詹宏志創建「城邦出版集團」則以「花園主義」號召出版界精英，帶著人才和資金共創未來。
經營理念結合任務目標，將自己從競爭場域區隔出來，形成獨特、不易取代的優勢而佔有足以生存並可日趨壯大的利基──我以「壹」濃縮之──這也是我用來觀察與評估出版社及其編輯能力的指標之一。
我投身在出版與編輯近三十年的歲月，看過不少興、衰、起、落。曾有某實業界人士出面成立出版社，推出第一本書即席捲書市，後續出版的幾本書也一樣迭創佳績，盤據暢銷書排行榜達數月之久，該出版社老闆從此躊躇滿志，自信有識書之能，認為出版太容易做了，做不好肯定是能力與學識不足的緣故，於是趁勢大力擴張。然而，不出一年，這家出版社所出版的書迅即回歸常態，所有資金全化為庫存，如今這家出版社消聲匿跡，已難見蹤影了。
業界的人，回頭檢視這案例，從專業角度看，他可歸為「素人出版商」，沒什麼理念可言，只是暢銷書的追逐者（天下哪有那麼多的暢銷書啊！），並將自己一時的幸運，錯解為個人獨特能力，忽視了出版經營也有必須遵循的內在邏輯，忘了競爭本質是什麼，把出版運作過於簡化了。
就此而言，我和某些出版/編輯人的觀念殊異。暢銷書不是不可追逐，但在追逐暢銷書之前，有更重要的事必須縝密考量：若從如何保有競爭優勢立場審思，我們該不該去發掘無人地帶（或沒有強大對手）的藍海，而不自陷於同質化危機的紅海？答案若是肯定的，那麼，設定一個獨特的理念，尋找一個獨樹一幟的領域，在這領域裡獨領風騷──我們已經從太多先驅者的實踐中得到印證（請反芻《編輯力初探1.0》）。所以啊，親愛的朋友！你當不會訝異我一再強調避開競爭、另闢蹊徑的呼籲，而正確又適宜的理念，能指出實踐的方向。
出版／編輯人擁有明確的理念並不能保證成功，但若想走長路，明確的願景（理念）可形成一個長期策略，以共同追尋的目標，來結合眾人之力，不正是美事一樁？年輕的時候，讀過《西德聯邦總理阿德諾傳》＊註11，深深被他的人格特質吸引，他在二戰後錯綜複雜的國內外情勢脫穎而出，自非等閒之輩。書裡他引用過的義大利諺語，迄今我仍置於座右，它可以解釋理念長期的滲透力道：
「走得慢，走得穩，走得遠。」
對這句我視之為格言的九字教訓，我恪守不疑。
濃縮如一的理念，一旦開放詮釋，自有力量從裡面源源而生，如何善用它向周邊漫延的侵蝕力，當是我們永恆的功課。
從這個角度來理解，「自一以分萬，自萬以治一」、「須彌納芥子，芥子納須彌」……這些引言，表面上與出版/編輯似不相干，實則道理完全相通；經營理念猶如種子，播什麼種，得什麼果﹔經營理念亦如在母體等候出世的胚胎，蘊藏著令人驚奇的生命密碼。看似簡單而平凡的幾個字來陳述理念，但意義深遠。

天下、遠見、遠流、城邦替我們樹立榜樣，它們把願景立碑，宣示世人，讀者也從宣示尋找認同，一個向心力極強的社群就是這樣建立的。
「壹兵法」由理念切入，帶給我不少方便。隨後，我將嘗試從不同層面闡述：如「壹」是數量和流量的概念；是空間與時間互依互存的概念；是平台操作的概念；是活體（渾沌）的概念；是成長（否棄）的概念；是熵的概念；是尋找與詮釋「無人地帶」（no man's land）的概念……。
下一信，將探索關於「壹」的整理術。

浩正2010/8/30

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＊註1：8月9日至21日，我和內人在西安、天水、南京、上海繞了一圈。14日參訪天水「伏羲廟」，看見匾額高掛著「一畫開天」，大為感動。明知此處的「一畫」指的是伏羲氏以「一」及中分的一，構成陰陽，組成八卦，而開一切之始，但其內涵，大大擴張了我所謂的「壹」，恭錄於此，敬請參考。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第24信＜壹＞及第25信＜1與多＞。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第31信＜影響我編輯生涯的一句話＞。不過，這句話的另面也不可偏廢：疏忽了細節，整體必鬆弛如一盤散沙。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於「編輯＞。故事如下：
三個石匠正專心於他的工作。
「你們在做什麼？」一個路過的行人問道。
「我正在賺錢過活。」第一個石匠答道。
第二個石匠頭也不抬，小心翼翼地修整著眼前的石塊，答道：
「我要雕鑿出最合用的石塊。」
第三個石匠舉首望向空曠的荒地，眼裡閃著亮光，說：
「我正在建造一座大教堂。」
＊註5：同上註。我借用了伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino,1923-1985）在《看不見的城市》的故事來詮釋﹕
馬可波羅描述一座拱橋，他一塊一塊石頭地仔細訴說。
「到底哪一塊才是支撐橋樑的石頭呢？」忽必烈大汗問道。
「這座橋不是由這塊或那塊石頭支撐的，」馬可波羅回答：「而是由它們
所形成的橋拱支撐。」
忽必烈大汗靜默不語，沉思良久。然後他說：
「為什麼你跟我說這些石頭呢？我所關心的只有橋拱。」
馬可波羅回答：
「沒有石頭就沒有橋拱了。」
＊註6：《旁觀者》/彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）著/廖月娟譯（聯經出版社/1996/12月初版二刷）。
＊註7：亨利．魯斯（Henry Luce，1898—1967），著名的美國出版商，創辦了《時代周刊》、《財富》與《生活》三大雜誌，被稱為「時代之父」，請參閱http://wiki.mbalib.com/zh-tw/亨利•盧斯。
＊註8：引自《旁觀者》Part3/無私天真的歲月/＜美國報閥魯斯＞，P.382-413。
＊註9：同上書，P.406。
＊註10：請參閱《遠見雜誌》（2006/4月號）。
＊註11：《西德聯邦總理阿德諾傳》/包爾．魏瑪爾著/關德懋譯（拾穗月刊社/1959-民國48年/4月初版），見p.361。康若德．阿德諾（Konrad Adenauer；1876-1967/http://zh.wikipedia.org/zh-tw/Konrad_Adenauer）這部傳記被譽為二戰後名著，描寫傳主「人生悲歡離合，浮沉升墜，恍如一部傳奇」。

關於「學習」──我的讀書筆記（9）

《實作編輯心法練習簿》8

「古之學者必有師。師者，所以傳道、受（授）業、解惑也。人非生而知之者，孰能無惑？惑而不從師，其為惑也，終不解矣。」
──韓愈＜師說＞
「為學要如金字塔，要能廣大要能高。」
──胡適
「我通常都靠大量閱讀、學習別人的知識和創意，因為我不認為自己有很多『原創』的觀念，重要的是要會『從別人身上學來最好的知識』。」
──華倫．巴菲特（美國投資大師）
「你必須找到自己的所愛。」
──賈伯斯（Steve Jobs；蘋果公司創辦人兼執行長）

親愛的朋友：

我的童年恰逢上世紀四十年代的「抗日戰爭」與「國共內戰」，那時候的大人們，憂心時局的動盪與變化，惶惶然不可終日；然而戰爭和逃難的印象，始終殘留在兒時的記憶裡：屋裡和走廊下疲倦而吵雜的兵士、槍枝撞擊聲、在上海住房的屋頂上遠觀家鄉方向像施放煙火一般的炮火在空中交織一片、街頭擁擠的人流、急促的腳步……，在這人人自顧不暇的年代，還能上學，已是僥天之幸。
當時，父母都遠行在外，家姊和我留在家鄉（南翔），兩人的課業時斷時續，也自然乏人督促了。我們全家直到19歲的堂兄冒險回鄉帶我們姊弟兩人直奔香港，歷盡艱辛於1950年到了台北，才團圓相聚，過正常的生活。
在那什麼都匱乏的日子裡，從童年到少年，除了課本，幾乎沒有課外讀物，少許流通市面的老書（如《東周列國誌》《薛平貴征東》《萬花樓》……等），遂成為無可替代的「最愛」。直到七○年代，台灣慢慢放鬆政治約束，風氣漸趨開放，書的選擇性多了起來，眼界和思域得以擴展。所以，我的讀書生涯跳過了所謂「啟蒙階段」；再則，我生性愚拙，就學以來，關於「學習」之種種，就是「聽老師的話」，按部就班做交代的功課，努力背誦書本上的知識。到了最近時日，心底才逐漸澄明，了解學習的目的，「求知」乃是第二義。
既然「求知是第二義」，那什麼是「第一義」？
我曾經問了一些人，有趣的是，對於「求知是第二義」一辭，有異議者少；對於什麼是「第一義」，就有仁、智之別了。對「第一義」之解，依我現在的心境，頗認同蘋果首腦史蒂夫．賈伯斯的想法。
2005年6月12日，賈伯斯大病初癒不久，應美國史丹福大學之邀，在畢業典禮上發表演講。隔天，演講內容立即傳遍世界，大前研一在《低IQ時代》書內，評論這篇激動人心的演講是構成現代人的「新教養」之一，它透過網路，「在一瞬間成了全世界共有的知識」。演講的要旨即是「你必須找到自己的所愛（You've got to find what you love.）。」＊註1賈伯斯以他親歷的人生，印證他的呼籲，他告訴那些畢業生，勇敢的去尋找真愛，不要受外界任何影響，讓內在的聲音，自然而然地引導人生的方向。而賈伯斯自己，上了大學之後，實在看不出大學教育能給他些什麼，唸了六個月，決定退學，去追尋自己的人生目標。1976年4月1日，和摯友沃玆尼克（Steve Wozniak）在家裡的車庫，共同創立了「蘋果電腦公司」，希望製造出人人買得起的電腦。正因為他找到所愛，所以才能不屈不撓；因為不屈不撓，才能克服萬難，屢創新局。
我深深以為像賈伯斯那樣「找到自己所愛」，即是學習目的的「第一義」。它的意思是說──從學習中，儘早認識自己的所長，發掘什麼才是興趣之所在。跟戀愛一樣，一旦找到，當以身心許之，這一生已非她（他）莫屬了。
的確，當我們「找到自己的所愛」之後，「學習的第二義」（求知）才顯出它應有的意義和重要性。我們面對的是學習的嶄新階段，專精於「自己所愛」的鍛練，求得能充分發揮所長的知識。
問題又來了：我們該如何追求需要的知識？
《中庸》裡面有一段文字如此形容「求知」，有「或生而知之，或學而知之，或困而知之」，又說「及其『知』之，『一』也」。這段文字在網路上有各家解釋，非常詳盡，一搜便知。但在這兒，依前後一系列信函內容的脈絡，我寧可理解為，因人的資質不同、際遇不同，造成獲得知識的途徑也各有不同，但「及其知之，則『一』」也」。「一」，乃是全句的要旨所在，我的認知是喻指「在完整、專注、一致性上的同一高度」，更進一步引申，這個求知而得的高度（「一」），不僅是「專家」的高度，更是「專業」的高度。讀過我一系列信件的朋友，明白我採納了大前研一在《專業》＊註2中的詮釋，前信多有引用，不再贅述。
以下四則有關「學習的故事」，從不同層面闡明學習的本質，我們發現故事背後的理念脈脈相通，讀完之後，會不會低聲驚呼：原來啊！學習就是這麼一回事，認識自己，塑造一個獨特且唯一的「我」。

第一個故事，在台灣藝文圈幾乎人人都耳熟能詳，之所以放在這裡重述，當然有特別的含義，因為他的奮鬥史，是早期那一世代具體而微的象徵。現在，脫貧了，上一代經過的荊棘之路，早排除於記憶之外；但，不知過去的困陋，如何珍惜既有的一切，更別說如何面對未來的挑戰了。
那個年代，物資匱乏是普遍現象，多半的人生活窮苦，然而，艱困的生活條件反而促進人的上進心，他們從不放棄自己，從不怨天尤人，從社會底層往上攀爬，不斷的自我惕勵，尋找躍昇的機會與力量。
這位代表性人物，他的名字叫朱川泰。
1938年，朱川泰出生在台灣苗栗縣通霄鎮。他說，從小有記憶以來，唯一記得的就是「窮」。父親多病，家裡食指浩繁，生計全靠母親，因為窮，心裡充滿改變現狀的願望。小小年紀的他，只有一個志向：「趕快長大，來幫媽媽」。
小學畢業就無力升學了，可是身無一技之長，將來靠什麼過活？拖到15歲（一說13歲），去拜苗栗縣通霄鎮上慈惠宮的雕刻師李金川為師，開始他的學徒生涯。朱川泰非常認命，心無旁騖地花了整整三年四個月(1953-1957)學習雕刻及繪畫手藝，在嚴師李金川教導下，打下非常紮實的基礎。
他接受Discovery電視節目專訪時，坦率而真誠地披露他的感恩，他說恩師李金川的嚴格要求，讓他學到兩件事：第一，學會繪製草圖。恩師說：「要把東西刻好，一定要懂得畫草圖，不要只會照著別人的圖或樣式來雕刻。雕刻師不會畫圖，就像建築師會造屋卻不會畫設計圖一樣。」素描的基礎，就這樣打下。第二，刀功要踏實。朱川泰自豪的說，「最寶貴的就是練功力，一刀下去，要三分就三分，要一寸就一寸，如果沒有這種功力，人家告訴你什麼，你都刻不出來」。
練就一身本事出師之後，朱川泰這年輕人的想法跟其他學藝而成的同伴很不一樣，他一方面慶幸自己學到手藝，一方面也看到雕刻師父發展的極限。他永遠有「不甘雌伏現狀」的心理需求。
──難道這就是我的一生？
不！他不甘心。
他渴望求「新」、求「變」，他的內心深處暗藏著一個夢想。
不久，在他二十多歲時，成立「海洋工作室」，希望自己的角色，能跳出雕刻匠的格局，蛻變成藝術家；做為藝術家，可不光是為神祗服務，也可以渲洩內心的祕密。
他的努力加上天份，很快就在藝壇脫穎而出。1966年第一次參展，作品＜相悅＞獲選「台灣省第21屆全省美術展覽會」雕塑部優選獎，隔年＜久別＞又獲「台灣省第22屆全省美術展覽會」雕塑部第3名。
換作別人，以小學學歷、沒受過正規教育以及出身廟宇雕刻師父背景的參賽者而言，這些殊榮夠他光宗耀祖了。可是，朱川泰不滿意，總覺得得獎事小，若想更上層樓，自己顯然缺少某些質素──他不知道那是什麼，希望找到能告訴他不足之處和新方向的人。
他決定覓尋良師，重新出發。
他遍讀資料，都指向一個名字：楊英風（1926～1997）──曾在羅馬、北京和東京學習過的、台灣雕塑界的大師。
幾經波折，31歲那年，入楊英風門下學習。
在Discovery節目中，他回憶跟隨楊英風老師的8年，是一段尋覓自我的學習之旅。入門之日，楊英風老師說了一句讓他畢生受用不盡、待他成名後時刻掛在嘴邊的話：
「可以跟我學，但千萬不要學我。」＊註3
楊英風不要跟隨者，他不希望他的學生成為「楊英風第二」，必須認識自我，做他自己。
楊英風認為「朱川泰」這三個字在他身屬的圈子已經太有名氣了，變成自我改造的阻礙，不徹底忘掉過去的榮耀，將永遠沉溺在孤芳自賞之中，成了他跳不出的牢籠。楊英風親自替他改名，希望拋卻既有的光芒，從新的基礎找尋未來的方向。
一代雕塑大師「朱銘」就此誕生。

楊英風對朱銘的影響至深且鉅。楊英風認為朱銘在寺廟學習到的基本功已綽綽有餘，反倒是擔心朱銘拘泥於技巧的枝節而失掉整體性的宏觀能力，所以要求朱銘的首要之事是「丟」。「丟掉已臻精湛熟練的技法和留在腦海中的形式（朱川泰時期學到的）」，要求他「拋開形式，擺脫寫實，留住神韻」，從而建立「朱銘風格」。
朱銘說，楊英風引導他「認識自己，肯定自己」，並「強調東方美學的特質和技巧上的返璞歸真」以及「簡約的力量」。朱銘回憶在藝匠時代，要求的是仿真、細膩與光亮，楊英風剛好相反，他說「不要太細膩，要簡化」，朱銘粗獷、大膽的刀法，就是從中體悟而得的。楊英風時時提醒他：「中國的精神更重要，要留意這個問題，不要說你去學了西方，就把自己的祖先忘記了」。我們欣賞朱銘作品時，每每被他作品中所蘊含的「中國元素」感動不已，其中「太極系列」即是代表作之一。
1976年3月朱銘在「國立歷史博物館」的首次個展，引起注目。當時主編《中國時報》人間副刊的高信疆慧眼識英雄，特別邀約藝文界年輕一輩佼佼者如蔣勳等藝評家撰文推介，以號稱「台灣第一大報」的巨大影響力為之造勢，用副刊最大版面，一連五天以專文介紹。可以這麼誇張的形容：一夕之間，譽滿天下，朱銘成為台灣藝壇新的象徵。
之後若干年，他的作品在世界各地巡迴展出，我們看到一位藝術創作者，勇敢地走出台灣，走向世界。＊註4

另一個有關學習的故事，來自吳德朗醫師＊註5。
他在醫界服務多年之後，寫了一部回憶錄《理想的國度》，詳述他一生經歷。其中有段描述他在美國「寇克郡醫院」擔任住院醫師時，旁觀血液科老教授謝華玆醫師（Schwartz）風格獨特的教學方式，讓他體驗到何謂「臨床教學」。以下引述的文字很長，但只有原文實錄才能了解「教」與「學」的臍帶相連：

「血液科是第二線的專科，不做第一線診療，工作的方式是由資深住院
醫師先看病人，收集資料之後，再由主治醫師來迴診督導。謝華玆教授一星
期迴診兩次，每次看5～6個病人，總有10～20位年輕醫師參與。
迴診時，謝教授先靜靜地仔細觀察病人，從頭髮、臉色、指甲、一直到
腳跟等全身各個部位，之後開始詢問身邊的年輕醫師：
『病人幾歲？男性還是女性？你看到什麼？』
猶記得有一次的對話如下：
『這是一位年約75～80歲的白人，他的臉色十分蒼白。』
『臉色蒼白，你想到什麼？』
『貧血。』
『貧血的話，下一步要看什麼？』
『看眼結膜、牙床、皮膚和指甲。』
住院醫師檢視了病患的眼結膜、牙床、皮膚和指甲。
『你看到什麼？』
『眼結膜及指甲都十分蒼白，牙床及皮膚沒紅色的出血斑。下一步，
我想量他的血壓，摸他的肝臟、脾臟、淋巴結，並且聽聽他的上鎖骨窩，
聽聽心音……。』
住院醫師再次檢查病人。
『有什麼發現？』
『血壓、160/60mmHg，上鎖骨窩有呼呼的聲音，心臟有第三心音
（S3），在肺動脈區有第二度收縮期雜音，淋巴結沒有腫大，肝脾也沒有腫
大……。』
『你有沒有問題想問病人？讓你問幾個問題吧！』
『先生，請問你到醫院來的主要症狀是什麼？近來的健康狀況如何？
有沒有喉嚨痛？大便的色澤怎麼樣？飲食習慣如何？你的祖先來自何處？』
『幾個月來，我下肢麻木，感覺遲鈍，步態不穩﹔我的健康一向良好，
食欲沒有改變，並不挑食，喜歡肉食，沒有喉嚨痛，大便色澤正常，我是
瑞典人。』
『現在請你做神經學的檢查。』
年輕醫師檢查病人的運動神經、感覺狀況、肌腱反射及步態等。
『他的下肢感覺異常，肌腱反射也異常，步態不穩，像是脊椎神經有
問題。』
『請你列出三個可能的診斷。』
『惡性貧血、再生不良貧血及慢性骨髓性白血病。』
『你猜猜他的血紅素多少？』
『我想大約是4～5gm/dl。』
謝華玆教授在床邊一步一步引導、觀察、檢查……。整個過程像刑警辦
案一樣，訓練你整套的觀察病人、做理學檢查及邏輯分析的能力，經過整合
而得到結論。
上面這位病人，後來的診斷，果然是惡性貧血。」＊註6

從實例中，清楚顯示「實作」的重要性，良醫就是這樣培育而成的。
各行各業從業者的成長，不也是？！

第三個關於學習的故事，就更有趣了。我實在沒能力把彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）在他的回憶錄《旁觀者》＊註7中＜懷恩師＞那一章，談「學習」時所領悟的道理，轉述得比他更貼切。＜懷恩師＞是《旁觀者》裡我最喜歡的一章，杜拉克不遺餘力地分析「教」與「學」的特殊性與普遍性，不厭其煩地介紹了好多好多例子。
他欽佩蘇格拉底從不以「老師」自居的、所謂「蘇格拉底的方法」，教的不是學科知識，而是「學習方法」。他懷著感恩的心追念教過他的老師，他從不同老師的身上發現不同的教學法，他自己反而獲益最多。
他心目中的好老師都是啟發型的教學，教（teach）和學（learn）之間，若太偏於「教」（「育」），就容易被詬病為「填鴨式教育」。我們不能忽略「學習者」不同性向、天賦、環境等影響，導致互有長短的學習能力，而疏忽了他們個體優點的發掘。「教」的真正且唯一的目的，不僅僅是知識的傳授，是要讓「學習」變成「學習者」自己的事，並從學習過程中「認識自己，肯定自己」。
在杜拉克敘述的眾多教、學例子裡，我最難忘的是他「頓悟」的故事。
他無意中闖入一間教室，目睹同學的姐姐──年約14歲、已經以技巧嫻熟而譽滿維也納的女孩，和名師史納白爾（Artur Schnabel）的互動過程，看到學習者如何在諄諄善誘下，找到獨特的自己。

史納白爾先要同學的姐姐彈上一次指定的作業，也就是一個月前在這
兒學過的，我還記得是莫札特和舒伯特的奏鳴曲。即使我只有12歲，聽她
一彈，也知道這樣的技巧已是非常高深。
史納白爾稱許她的技巧。然後，給她下一回的作業，也就是一個月後
要上的，要她先讀譜，試彈。
我又再一次發現她的技巧實在非比尋常，史納白爾也說到這一點。之
後，他回到前一個月的課程（一開始她複習的作業）。史納白爾說：
「莉莉，妳知道嗎？莫札特和舒伯特的奏鳴曲，妳都彈得好極了。但
是，妳沒有把耳朵真正聽到的彈出來。妳彈的是，妳『自以為』聽到的。
但是，那是假的。如果我聽得出來，聽眾也會。」
莉莉一臉困惑地看著他。
「我告訴妳，我會怎麼做，我會把我自已親耳聽到的舒伯特慢板彈出
來。我無法彈妳聽到的東西，我不會照妳的方式彈，因為沒有人聽到的跟
妳一樣。妳聽聽我所聽到的舒伯持吧，或許妳能聽出其中的奧妙。」
他隨即坐在鋼琴前，彈他聽到的舒伯特。
莉莉突然開竅了，露出恍然大悟的微笑。就在此時，史納白爾停了下
來，說：
「現在換妳彈了。」
這次莉莉表現的技巧並不像以前那樣令人炫目，就像一個14歲的孩子
彈的那般，有天真的味道，而且更令人動容。
我也聽出來了，我的臉上必定露出和莉莉一樣的微笑，因為史納白爾
從而轉身對我說：
「你聽到了吧！這次好極了！只要能彈出自己耳朵聽到的，就是把音樂
彈出來了。」＊註8

莉莉在琴音中找到了自己，但故事並沒有停止在這裡。杜拉克發覺這次經歷使他明瞭「可以從成功者的表現學習」，他寫道：「我了解到──至少我自己不是在錯誤中才能有所體認，我必須從成功的範例去學習。」這次偶然的機緣，經過很多年後，他才明白自己的幸運，在無意中「發現了一個方法」，而直到他讀到哲學家布伯（Martin Buber）引述一世紀前猶太智者的話，才「內化」成自己的理念：「上帝造出來的人，都會犯下各式各樣的錯誤。不要從別人的錯誤中學習，看看別人是怎麼做對的。」
「正面看問題」這一點，構成他研析企業與經營理論的主要內核，「正面的力量」之強大，無遠弗屆。

相較之下，第四個故事顯得單純多了。
奇女子伊莎多娜．鄧肯（Isadora Duncan，現代舞派創始人；1880-1927）被尊稱為「19世紀第一舞蹈家」，在我心裡，她是位革命家＊註9。
她的學習生涯太另類了，因為她沒有傳統觀念中的所謂「師承」，她的教育可說在母親引導下自學而成的。她是個天生的顛覆者，來人世間走一趟，就為了推翻既存的秩序，打破成規，走一條自己的路。
她鄙視舞壇那種保守、不思改革的芭蕾舞形式，她認為身體在層層衣裳包裹下的表演是一種反動，違背了古希臘一脈相傳的傳統，真正的「舞」，根源於人的天性與自然的融合、出自舞者內心的感動──不是那種在條條框框束縛下刻意去扭曲姿勢，那是反自然、反人性的。
她要解放這一切。
她以赤腳、透明的薄紗，隨著詩與音樂以舞姿演繹，使世人驚豔。
林語堂幾乎用吶喊的聲音讚美她：「鄧肯的舞蹈雖說發端於崇拜希臘的藝術文化，見解立說卻是她自己的。她的跳舞的教師，不是希臘的石像，而是由惠特曼詩中的節奏得來的，是由尼釆的文句與精神、由貝多芬、華格納、蕭邦的音樂得來的，尤其是由自然界的山川、河海、樹木、花草天然的波動得來的。」鄧肯大膽創新的編舞和跳法，把自己推向爭議的巔峰，卻因此贏得當代知名文學家、音樂家與藝術家的肯定與推崇。
她在希臘精神中發現被遺忘的真髓，她用舞蹈召魂，喚醒最原始的、令人心悸的、源於人的根性──自由。

四個故事，講完了。
故事裡面會藏著開啟學習之門的鑰匙嗎？
我想，現在我唯一該做的事是，擱下筆，閉上嘴。
祝您學習快樂！
浩正2010/6/26
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＊註1：這篇演講深入人心，網路上原文及繁、簡譯文均有，YouTube上也有影音版。請參閱簡體字版「譯言網」（http://article.yeeyan.org/view/wufu/12790?from_com）或繁體字版「Steve Jobs如是說！」（http://homepage.mac.com/pblandnet/blogwavestudio/LH20050220192234/LHA20050706022217/index.html），以及影音版（http://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc）。
＊註2：參閱《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版），或參閱《編輯力初探1.0》第43信＜關於「書的企劃」＞。
＊註3：參閱《今周刋》第666期（2009/9/28出刋）王偉忠「吹牛老爹」專欄：＜心理年齢18歲＞，見p.20：王偉忠和朱銘聊天。朱銘說，他最感謝楊英風老師告訴他畢生受用的一句話：「可以跟我學，但千萬不要學我。」楊英風鼓勵朱銘「走自己的路」。
＊註4：關於朱銘和楊英風的故事，網路上的參考資料非常多，請自行閱讀。
＊註5：在《理想的國度：吳德朗醫師回憶錄》（典藏藝術家庭出版社/2005/1/1出版）一書「作者簡介」中，如此介紹：「這是一部生涯多采多姿的名醫以感恩的筆調娓娓道來的自傳。在陳述他的奮鬥心路歷程之際，也同時勾描出他成長的時代背景，令人領略到台灣這個悲情島嶼難能可貴的進步奇蹟。一個來自彰化的農家子弟，靠著優異的天分和不懈的努力，在醫學教育界開創一片天，不但成為享譽國際的心臟醫學權威，並投身國內醫療研究，建立『長庚醫院』、推動台灣整個醫療系統走向現代化。」
＊註6：同上書，卷1＜芝加哥的早晨＞，p.68-72。
＊註7：《旁觀者》/彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）著/廖月娟譯（1996/12月初版二刷）。
＊註8：參閱上書，「Part1/來自亞特蘭提斯的報告」＜懷恩師＞p.125-158。
＊註9：參閱《死亡與童女之舞》/鄧肯著／詹宏志譯（長鯨出版社/1977/9月初版），林語堂的代序＜讀鄧肯自傳＞。當年，此書被列為禁書，坊間有盜印30年代大陸譯本，書名為《我的一生》。長鯨出版社請詹宏志重譯此書，並易名為《死亡與童女之舞》，以避開警備總部的查緝。

發想力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之二

──老編桌上還未實現的企劃構想5/「實用歷史」案例：《大決策》《中國帝王學》系列

「不同凡想（Think different）。」
──「蘋果公司」立社信念
「做別人忽略做的﹔做別人不敢做的﹔做別人不能做的﹔
做別人已經做而做不好的。」
──《編輯力初探1.0》

親愛的朋友：
出版是個很特殊的行業，有些編輯高懸個人理想與志趣，視出書為精雕細鑿的藝術，只接納情意相合的內容，若不認同或違逆原則的人，必嗤之以鼻；即使賠了本，倒下，社會上又不知從哪個角落鑽出一批不怕死的後繼者，湊了資金，接下自以為是的理想主義旗子，繼續衝撞（我曾經也忝為其中之一，搞過兩個獨資的小出版社，雖然自認出了些在當時看來還不錯的書，仍賠光老本。）＊註1。有些編輯則視出書為商業競爭一環，和任何產品一樣，必須接受市場機制的制約，力求競爭優勢；追求的是利潤、成長、規模化和永續經營。

兩種觀點，誰是誰非？

如今，回首崎嶇坎坷的來時路，我想跟年輕朋友說的，反而是「沒有所謂對錯」了。理想當然不可輕言丟棄，因為時代巨輪能否往前、往上發展，全靠它；但另一方面，若未能證實你擁有開疆闢土、獨擋一面的能力之前（說得更白一點──替你所服務的公司賺大錢之前），不妨謙卑一些，因為不論怎麼說，歸結到最後，市場決定一切。能活下來，才有明天，才有資格大聲說話。事實上，很令有識之士傷感的「市場決定論」，卻是命運的裁決者，你能走多久、多遠，讀者會用購買力，圈出你最終的疆域。

當我們一旦邁入完全競爭的大開放時代，市場因素如此強大，身處其中的從業人員，為謀求生存，不得不重新思考自己在競逐中的價值和貫徹意志的方法，該怎麼做才能遠離紅海，找個最少或零競爭的利基市場，厚植實力？
企圖心旺盛的編輯，常常一不小心就跌入兩難困境：或此或彼，或兩者得兼？事實是，追求短期利益也好，經營長期理念也罷，的確難分良窳，我的經驗總結，適性就好。就像棒球比賽，有人擅於觸擊，有人擅於長打，總而言之，能打勝仗，就行。

依我個人喜好，喜歡圈一塊少有人（最好無人）碰觸的領域（概念），長期打理，設法在領域內打造代表性作家與作品，全力經之營之。
我會這麼做，跟我在遠流的工作經驗有關。
去遠流之前，我對出版編輯的想法和大多數從業者一樣，儘可能認識跟工作相關的作家、儘可能爭取名家名作，天天埋首案前，沉浸於日復一日類似的編務，不悔不倦。到了遠流之後，看到詹宏志的佈局，打的是理念戰和組織戰，從他策劃「大眾心理學全集」、「柏楊版資治通鑑」兩大案例的細膩和大膽，讓我大開眼界，在那時候才醒悟，原來出版可以這樣玩的。再想想自己當年和所有出版界的編輯們、集中搶奪少數知名作家和他們著作的年代，坦白說，做得辛苦而乏善可陳。出版社與出版社之間的出版資源，甚少差異，而彼此實力的消長，常繫於人脈的鞏固和擴張。而，誰握有資源、或是資源分配者（如報、刊主編或發表園地掌控者），誰就是贏家。

認識作家，廣結善緣，確是做編輯的日課，但若天天奔波於稿件收發來消磨青春，當非我們進入這行的初衷。若用一年、兩年、五年、十年、二十年……做為刻度來觀察、檢討我們的編輯生涯，將看到怎樣的人生？
我們能永遠（從年少到年老）和所有編輯一起追逐稀有的暢銷作家和作品？
我們能永遠（從年少到年老）忙碌於進出世界各大大小小的書展場合，像遊牧民族逐水草而居一般，擇「暢銷書」而獵？
不！一定有不同的角色與路徑，等著我們發現。

內地學生都曾在教科書上唸過美國詩人佛洛斯特(Robert Frost,1874-1963)創作於1915年的一首名詩＜未選擇的路＞（The Road Not Taken），詩云：
「兩條路在樹林中分歧（Two roads diverged in a wood, and I—）
而我選擇了人跡稀少的路（I took the one less traveled by,），
這樣的抉擇註定了我不同的旅途（And that has made all the difference.）。」＊註2

「選擇了人跡稀少的路」這千古名句，被很多人引用，熟諳西方文學的詹宏志，在領導遠流發展方向時，或許借用了詩的智慧，沒為了趕路，去成為市場跟隨者，他的特立獨行──在王榮文信任與授權下──把公司捏塑成與當時競爭者完全不同模式和格局。這種策略抉擇眼光，應是「究通力」的極致表現吧（這時候的詹宏志還不到30足歲）。

但，「選擇了人跡稀少的路」，策劃推出第一擊「大眾心理學」之後呢？
詹宏志並沒有閒下來，他必須證明他沒把大家引領到荒郊野外，飢饉度日。我們或許在沈昌文先生《知道》裡的一段文字，所描述的編輯能力，理解詹宏志如何運用發想，迅速掌握稍縱即逝的商機。沈公說：
「一個高明的編輯，是能够讓作者寫他最想寫的東西，讓譯者翻他最想
翻的東西──這樣出來的東西才會是精品。我們做編輯是幹嘛呢？就是把
這樣一些東西組合起來。」＊註3

親愛的朋友，這正是我們編輯該做的事，試著從不同的途徑得到「什麼是他們的最愛」的情報，讓著、譯者做他們最想做的事。
可是，會不會發生更富戲劇性的事？
例如「他們的最愛」和「我的最愛」重疊在一塊兒呢？追求「心有靈犀一點通」的合作境界，以使命感將彼此結合成命運共同體，這是多麼美妙的編輯之旅。
「柏楊版資治通鑑」的企劃實例，剛好詮釋了沈公的經驗之談。

事隔數十年，柏老已遠離我們，這案例的緣起難以查證，我聽到的說法有多種，比較可信的有二：一說是柏老和遠流老闆王榮文會晤時，柏老提案，王榮文拍板，詹宏志把構想化為可行性方案；一說是王、詹在家中討論出這世紀大案後，翌日即赴柏老家商談，一拍即合。湊合了三顆大腦袋，促成一段佳話。
就像沈公說的，「讓作者寫他最想寫的東西」，然而「把這樣一些東西組合起來」──就如此這般，遠流沒去主流市場攪和，它遠離競爭，為出版界創製出一個新的模式。
類似的企劃實例，全都內化為「遠流經驗」，我們這些後來加入的成員，各自攜帶夢想來到這片實踐之地，所做的只是「詹」規「眾」隨。
遠流的超凡的競爭力，即建立在創新的發想基礎上。
從遠流實例，我們見識到這種奠基於創新、由無到有的「發想力」在市場的爆發力，到了「編輯2.0世代」、網路上資訊如海的時刻，能否擁有「發想力」，更具迫切性（我會在討論「凝聚力」的信裡，再作細談）。「發想」兩字，語出《何典》＊註4，有人以為用語是來自日本，錯了。不過，日本的確用的出神入化，讓「發想」有了更豐富的內涵。沒幾年前，大前研一還以《我的發想術》為名，出了書＊註5。
我查了辭典，在《漢語大詞典》中：「發想，猶言動心思。」用現在的話解釋，就是「動腦」。發，即發明、發現、發揚、發掘、發揮，發動；「想」呢？應該作想像、想法、念頭解。合在一起，可以說是「啟發想像」。我也請教通曉日文的丁希如小姐，她說：「日文的『發想』和中文意義差不多，就是『想出一個新的或與眾不同的點子』。如果要從字面解釋，是『開發想法』，喻指『創造性思考』吧。」
做編輯的，要是少了「發想」的本領，想在出版市場引領風騷，恐怕不容易。出版家王雲五曾苦口婆心地勉勵大家：「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」這句話值得大家記誦於心。
我在遠流工作期間，自以為默識「遠流經驗」，繼而東施效顰，策劃了「實用歷史」書系，獲得一些成果。我離開之後，這條書系漸漸邊緣化，失去往日光彩。我在這裡重提，倒不是為了重溫「當年勇」，而是因為「實用歷史」方案中還有些未實現的構想，交代於此，或許能啟發讀友想像，從而引出新的發想。
這兒，先獻上兩個案子。

【方案一】：「大決策」系列。
「大決策」系列的構想，乃「策論研究」（參閱《實作編輯心法練習簿》第3信＜瘋點子＞）的延伸產物。
發想的源頭是：歷史的重大轉折，往往來自關鍵的人、在關鍵時刻、提出關鍵建議，而做出決定，改變了歷史的發展軌跡。小決策可以小到戰國時期趙武靈王的「胡服騎射」，大決策可以大到西漢武帝的「西域經營」，假使我們把歷史上大大小小的決策找出來，依序蒐集1,000個決策，再加以扼要的功過評述，收攏成冊，它既是歷史縮影，也是國民歷史輔教材料。
假使我們從1,000個決策中，揀選出100個重要決策，每個決策若用兩頁篇幅（也可以用更多篇幅，隨人高興）說明，就是200頁的小書，再加上配圖，是本可愛的簡明本。想要了解中國的重大事件與人物，以及因應挑戰的智慧，都握在手心。
假使我們從1,000個決策中，再揀選出10－12個改變歷史演變方向的重大決策，代入不同的、具代表性的決策模式，同時將每個決策的背景、事件本身、影響，詳加記錄，再委請專家以最新的理論加以剖解──這已遠遠超出我的理解範圍，但我知道倘若真能成案，這10－12部厚達四、五百頁的大書，才是我們追求的標的。

【方案二】：「中國帝王學」系列。
根據柏楊的說法：「中國有史以來，至19世紀結束為止，大大小小，共有83個王朝（政權），出場過560個帝王。」＊註6發想一下，編輯的機會有沒有隱藏在柏老的話中？
我曾在「實用歷史」策劃「商用25史」，企圖把每個朝代看作一家上市公司，每位皇帝看作公司的董事長（CEO），從公司治理的角度，評估他們的經營能力，最後做成25本的系列套書。陳文德寫出第一本《秦公司興亡史》，轟動書市，可惜他興趣太廣泛，寫了《北宋危機管理》和另一本之後，放棄了續寫計劃，不了了之。
原本，我還有一個規模較小的備案，即「中國帝王學」系列。

這個備案的發想，同「商用25史」完全一樣，只擴大了範疇。從研究中國歷史上25家公司的興衰存亡，轉換為研究一家名叫「中國」（China.com）的公司，在長達三千多年的經營史上，所出場過的560個CEO的功過是非。命長的、豐功偉業多、或是非多的，多寫些；命短的、乏善可陳的，少寫些；有的CEO，可能只佔一行。

560個CEO，排列在眼前，那是多麼壯觀的行列！說不定有聰明的研究者，從中發明新的理論，使歷史有了新的讀法。表面上，講的是歷史，骨子裡，表達的是公司治理之道。所以，既是歷史學的一部份，同時更是管理學的一部份。
這個案子從未實施過，我不知道還能不能刺激有心人在這基礎上重新發想。
我必須承認，書寫這些實例的思維，基本上仍延續著傳統編輯的路子發想，可是一旦面對雲端時代，無限的內容都貯藏於雲，編輯的功能將會有多大進化？教人勇於想像的「發想力」，是不是還有用處？

最近，多年沒接受出版界訪問的詹宏志，在廈門和《書香兩岸》雜誌的駱瑩瑩交談了好幾小時，訪談內容化為三篇文章，其中＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞碰觸到非常敏感的話題。他談到電子書，見解獨到，他說：
「電子書是在解決過去的問題。出版者要解決今天的出版困境，他必須
到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，
使自己愈來愈跟這個社會不相干。注意，不是不好，是不相干。」＊註7

他提醒大家真正帶來改變的是搜索引擎，但也正因為搜索引擎太強大，強大到資訊滿溢，所以我們做編輯的剛好能滿足未來「最佳資訊管理」的角色需求。再往深處推一推，我們的發想力，說不定在其中有大展雄風的機會（請反芻第4信＜我曾經想開一家「銀行」＞），且容我後信續談，請大家快去細讀詹宏志的訪談錄吧！

祝福大家！
浩正2010/6/3
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＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》＜第42信＞「編輯力」的養成之旅。
＊註2：請參閱「我們的太陽」（http://www.chome.idv.tw/article.asp?id=16）。
＊註3：請參閱《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷），p.168-169。
＊註4：請參閱《何典》第二回：「餓殺鬼：也曉得活鬼是個財主，只因螞蟻弗叮無縫磚階，不便去發想。」《何典》的作者是晚清張南莊（化名「過路人」）。張南莊是清代乾隆、嘉慶年間的一位「高才不遇者」，《何典》是一部話本式的諷刺帶滑稽的章回體小說，它借鬼的世界展示「活的人間相」，魯迅曾給以極好的評價：「作者便在死的鬼畫符和鬼打牆中，展示了活的人間相……便是信口開河的地方，也常能令人彷彿有會於心，禁不住不很為難的苦笑。」（摘自「維基百科」，http://zh.wikipedia.org/zh-tw/吳語文學）。
＊註5：大前研一在《我的發想術》（王麗芳譯/聯經出版社/2006/9出版）中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段。
＊註6：請參閱《柏楊版通鑑紀事本末》（第21冊）＜人渣家族前言＞。
＊註7：請參閱《書香兩岸》2010年5月號<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。

究通力：洞悉「際」與「變」的策略之眼

《實作編輯心法練習簿》6
──「編輯2.0」必備的企劃能力之一

究天人之際，通古今之變。」
──《史記》（司馬遷著）
「始於喜悅，終於智慧。」＊註1
──佛洛斯特（Robert Lee Frost；美國詩人，曾四度獲得普立茲獎）
親愛的朋友：
信的開頭就借用了司馬遷的話，對編輯而言，似乎陳義過高了──難道做個小小編輯，還非得「究天人之際，通古今之變」嗎？太誇張了吧！
是的，的確誇張了。但誇張有誇張的理由，將司馬遷著述的理念，移用於編輯身上，你不覺得充滿了動力和張力、並具有強烈的指引性？不瞞你說，我把司馬遷著述理念工具化了，把它視為一具引擎，若肯試著啟動「究」與「通」這端的動能，去尋找「際」與「變」那端的答案時，經常能帶來機會與力量。
若換個角度看，也許能更清晰明白它的目的性：
──透過《史記》，司馬遷舞起那如椽之筆，想說什麼？
總歸一句話，就是要鑑往知來。他想讓後代子孫知道「興的為什麼興？亡的為什麼亡？」，然後以史為鑑，識機微於纖末，防憂患於未然。
這種道理，放在產業界的公司經營上，也一樣「通」行無阻，依我現在的認知來看，司馬遷著述的理念也可借來增強現代編輯的素質：處於當今巨變中的現代編輯若缺少「究→際」與「通→變」的能力，恐怕在激烈競爭的現實環境下，很快就被逼出生存圈了。
我們啟動「究」、「通」這端的動能的目的，即在找出「天／人﹔古／今」被人忽略的空隙、找出「沒有競爭者的領域」，獨樹一幟，以圖發展＊註2。我們在各類研究報告中，觀察到不同的專家和學者、在不同的時間點、以不同的辭彙描述這個「沒有競爭者的領域」：有時稱它「藍海」、有時叫它「無人地帶」、有時是「破壞性創新」……等不一而足。
尋找這種生存契機的「究通力」，對目前最火熱的IT產業界那些影響世界的巨頭們來說，全難不倒他們。例如，微軟的比爾．蓋茲（Bill Gates）當年（1975）一手打造的「軟體帝國」、亞馬遜貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）的kindle、蘋果賈伯斯（Steve Jobs）的iPad等，都是典型的例子，他們所懷抱的初衷雖不盡相同，但在「究→際」與「通→變」層面上，意義是類似的；至少，他們都自以為掌握到「際」與「變」的竅門，借用某位專家的話來形容，他們是「對未來的市場有敏銳的『直覺』，在轉折點做出至關重要的抉擇」。
做為編輯──尤其是台灣的編輯，我們身處的產業雖規模不大，但從經營層面看，面對挑戰時所用的心法並無二致，同樣需要從實踐中，找出新的競爭優勢。
我們不妨回到文化產業面，求取世俗的理解。
在一般人眼中的出版編輯，就是「幫人家出書的人」。假使我們同意以下的說法：一切現象都有脈絡可循，不會憑空蹦出來；即便「典範移轉」、即便「突變」，仍有一個對照的現實存在──那麼，我們會不會希望自己除了埋首日常編輯工作之外，偶爾舉目窗外，還能擁有「洞察」與「發現」新方向、新範疇（新領域）的視野與能力？
譬如說，編輯做久了，天天周旋於理想與現實之間，見識既增，不免在不同專長的作者及涉及的內容中，窺破被輕忽的領域──稱職的編輯，自然而然順應本能去追索「周邊環境」跟自己契合或不契合之處，往下刨根挖底；也自然而然順應本能去理解「過去與現在」發生了什麼落差？聰明人在杵、鑿之頃，一旦有了新的發現，立刻趁勢開疆闢土。
高信疆的「文化副刊」、詹宏志的《PChome》、郝明義最近頻頻見報的《經典3.0》都展露了他們的與眾不同。大陸地區的盛大陳天橋「1人1書計劃」與「雲中圖書館」、程三國的「百道網」……等，也不約而同地打造他們的思維之峰，為我們樹立了好榜樣。用大前研一的辭語來描述這些人，再恰當不過：「他們擁有能察覺看不見的事物的洞見力，……他們的眼光永遠放在未來、他們永遠可以在變動中學到新的技能、……所面對的永遠是未知的、無窮的希望與待開發的版圖」，他們擊碎平衡，在創新的路上，成為支撐新平衡的支點。
這種能站上思維之峰，「找出未來可拓展的領土」的氣魄和眼光，且稱之謂「策略之眼」。
我認為處在以「犬年」為周期＊註3、變化快速的Web2.0時代的編輯，能否擁有「究通力」，培育「策略之眼」，當是區隔其他競爭者的重要分野。
可是，出身基層小編的我們，怎麼鍛鍊出「究通力」？
在我長期工作中，經由周邊優秀人物（如隱地、高信彊、詹宏志、王榮文、林獻章……等）的啟迪，加上幾十年實務經驗的沉澱，在退休的日子裡反覆推敲，歸納出一個輔助的門徑：局勢理論。年輕時，我曾經試用過，今曝曬於此，請勿笑我淺陋。好在我把這些很私密的所謂「心法」定位為「練習簿」，了解我的朋友當體諒區區初衷。
「局勢理論」意謂著人在職場，萬萬不可自外於「勢」，必須時時刻刻了解所投身的事業和社會發展之間的脈絡關係，清楚自己的位置在那兒。明察「勢」之所趨，趁機而起。局，則可解釋成時間靜止時、封閉的空間概念，在特定條件下，幫助我們看見現實的樣貌究竟長成什麼樣子；透過趁勢而成的「局」，才能創新特色。勢，則是由無數的「局」，在時間河流串連而成。「大勢」若無法明確，「大局」一定難為。必須盡可能釐清「局」與「勢」互倚互助的辯證特性，集「小1」而成「大壹」＊註4，當目標貫注其中，澎湃的氣勢，莫之能禦。
古人常說，做事要「審時度勢」，就是教人如何在大形勢的波瀾中，掌握到變化的關鍵，做出正確的抉擇，而不流於盲從或盲動。
道理極簡單，做對了，也不難﹔但如何審時？如何度勢？如何看透「勢」的去從？如何從大勢中從容佈局──可真難！我在很小的時候，曾在一本談美術的小書讀到日本畫家學習繪畫時的技巧：鳥蟲法。那本書其它內容（及書名）我全忘了，只剩下「鳥蟲法」殘留下來。所謂「鳥蟲法」是說要學到像空中翱翔的鳥一樣，俯瞰大地（大壹）；也要學會像地面爬行的蟲一樣，看清眼皮子下的細節（小1），才能夠清楚描繪內心深處的風景；若再透過時間的流變與蝕刻，有機會產生一幅幅深具風格的創作。總之，講的是掌理全局而勿忘細節。
越說越不具體了，還是從實例體會吧。
【實例】：蘋果賈伯斯（Steve Jobs）的佈局遊戲。
蘋果的iPad開賣第28天，衝破百萬台，有人預估，未來將有一千萬台的銷售量。賈伯斯贏了，贏得漂亮！
賈伯斯不僅贏在當下，他贏在更早的時間。他是個默察變化、掌握先機的人，在「究→際」、「通→變」中，窺破網路時代的局與勢，採用「與時俱進」的創新策略，沉穩佈局。在＜iPad掀起三場大革命＞文章裡，作者黃亦筠如此形容他：
「賈伯斯在筆電和智慧手機間，創造新市場板塊。
這新板塊的核心商業模式，在硬體整合軟體服務。以蘋果來說，從第一
王朝iPod結合iTune、第二王朝iPhone結合App Store……一路到第三王朝
iPad，除了已有的iTune、App Store的堅強後盾，蘋果還發展出iWork及
iBook。試過iPad的網友形容：iWork是個專業文案製作套裝軟體，能實現
日常電腦的所有應用，讓商務人士真正擁有『行動辦公室』；iBook則是蘋果
聯合出版商推出的服務，可以下載電子書。」＊註5
這段文字揭露了蘋果強烈的企圖心，遠遠超出一般人早期的評估。賈伯斯不論在戰略或戰術上都徹底藐視Kindle──黑白的Kindle聚焦於閱讀，而彩色iPad除了文字閱讀，它還擁有音樂商店、應用軟體商店，同時還是個功能齊全的工作平台及上網的好工具。下個月，蘋果即將推出的iAd（廣告平台），準備搶食Google的廣告市場，賈伯斯左打亞馬遜，右踢Google，他的胃納量奇大，可不是只一點點看得到的小利益能滿足他的。
賈伯斯的策略之眼，看到網路無遠弗屆的影響力所形成的大勢，精密佈「局」。他清楚明白一旦「雲端運算」時代來臨，必將重鑄一條新產業鏈──他必須在新產業鏈卡位，成為遊戲規則製定者，否則只有退出競賽。
（不過，Google的G-Pad也將在下月登場，直撲iPad而來，好戲連台，精彩可期。）
【實例】：雲端超商7-Eleven。
多年前（2005），我曾在＜出版界需不需要一本讀書雜誌？＞＊註6的信內提到便利商店7-Eleven的新功能：
「一個看不見、隱藏在運作系統內的功能，終年無聲地運行不息──將
7-Eleven『櫥窗效應』發揮到極致。便利商店本是一個和客戶面對面、快速
完成交易的場所，如何在有限空間延伸出無限商機（例如「提貨點」的功能），無
疑是一大躍進，這幾年『年菜』及『節慶特定商品』預約販售大獲成功，
足以證明。
概念的連接點即在「型錄（catalogue）行銷」──最小空間、最大承載、
定期運轉，進而產生有效產值。
從7-Eleven的經驗裡，實體（讀書雜誌）和虛擬（網路書店）之間，能找到
共生模式嗎？」
今年，我們看到7-Eleven推出一個全新的零售體系。他們由「實體門市」帶動物流（大智通文化行銷、黑貓宅急便）、金流（icash-電子錢包、ibon-提供B2C購物網站訂單到門市支付）、資訊流（unimail統一購物便、博客來網路書店、台灣樂天市場、取貨便、交貨便），全部整合於一（門市），以「虛擬二樓」概念，擺脫傳統以「坪效」評估績效的計算方式，充份發揮虛擬空間的無限延伸的特性，使門市的獲利迅速得到兩位數的成長。＊註7
7-Eleven的經營層，透由「究通力」，看清局勢走向，明白新科技「雲端運算」延伸出來的效益可非同凡響，他們一旦認識清楚，立即重組供應鏈，駕御新局。
他們的策略眼光，犀利而精準。
【實例】：盛大證明自己既能「識勢」，又能「佈局」。
盛大也一樣犀利而精準。
我好奇的是，當初進入線上遊戲的公司不少，為什麼只有盛大慧眼獨具，入據原創小說這一塊內容領域而成其霸業？
盛大，經過一次又一次「究→際」與「通→變」，重新定位自己，步步變身。從線上遊戲商→原創內容發表平台→版權管理→內容產業供應者與管理者，到了現在，盛大展現出更大的決心，準備打造「雲中圖書館」並提出「一人一書計畫」，想藉此一統天下。假如我是傳統出版的經營者，心裡不犯嘀咕才怪！
其實，在我先前的書信中，不止一次說出內心的憂慮。
去年年中，我在一篇報導中，讀到最新的統計資料：一般人的「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成時，驚覺到我們正坐在一座即將爆發的火山口上，我不禁自問：傳統出版何去何從？
我帶著反省及愧疚的口吻寫道：
「過去的日子裡，我們（傳統出版）沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的
通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創
平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，
『雲端運算』又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？」＊註8
我想問的是，當網絡上原創內容出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？
我還想問的是，為什麼陳天橋的「究通力」這麼強？能以策略之眼，看透局勢，從容因應？
【更多實例】沈昌文、王亞民、俞曉群……。
其實，出版史上也充滿「走在變化前端」、善用「究通力」的前輩。
在「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn），我們認識到許多中國出版史上不同流俗的、非凡的、開創性人物。
最令人難忘的當是張元濟先生。就出版言，據俞先生的整理，在民國初期，他至少有三大貢獻：開闢了中國新式學校用書的新紀元；介紹西方學術；編印古籍的工作。＊註9俞先生也介紹了在大陸備受爭議的王雲五先生，王雲五主持台灣的「商務印書館」時，對1960年代戒嚴時期無書可讀的青年學子，造福無窮。他不畏權勢，巧妙地把30年代商務在大陸譯、著的作品，隱去敏感的人名或書名，以文、史、哲為主，仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之。老書翻印，低價供應，適時填充了知識空白期＊註10。
大陸文革末期和開放初期，也不乏有志人士，他們「究→際」、「通→變」的能力，一樣出色。我對大陸出版所知甚少，光就手邊有限的幾份資料，就看到了沈昌文先生（http://www.hudong.com/wiki/沈昌文）和他的朋友、河北教育出版社的王亞民先生（http://www.chuban.cc/cbrw/dlcbj/tscb/200701/t20070125_19836.html；現為紫禁城出版社社長）、遼寧教育出版社的俞曉群先生（http://www.chuban.cc/cbrw/dlcbj/tscb/200701/t20070125_19881.html現為海豚出版社社長）……在他們那個年代，出版了很多令人懷念的好書。
台灣也是。有一長串名字，前仆後繼地寫下台灣輝煌的出版史。
若用「究通力」這個角度來重新審視他們對出版的貢獻，真還不能輕輕一筆帶過。
現在呢？身在傳統出版的編輯們，能從上面介紹的人與事學到什麼？我們總得找到方法活下去。
北京「鐵道出版社」的張豔霞曾發了一則e-mail給我，說：
「……我覺得編輯沒必要在現狀下誠惶誠恐。在我看來，編輯所從事
的『編』與『輯』的工作正是社會分工的產物。社會發展或者說產業化
發展其中的一個標誌就是『細分』。
回顧歷史，為什麼福特的T型車能夠實現平民也能駕車的夢想，究其
根源就是流水作業。只有社會分工不斷細分，才能實現高效運轉。如果
隨著網路的進步，反而讓編輯消失，這難道不成了某種意義上的一種退
步麼？
如果出版進入自印刷時代，那作者就要自己完成編輯、排版等一切過
程，這絕對是低效的。作者應將他的時間放在寫作上，才能實現利益或者
效用的最大化。而『新時代的編輯』自然也會應運而生，只是『老闆』變
成了『作者』，而不再是『出版社』。
所以，我覺得編輯這個職業、編輯所從事的這份工作、編輯在出版中的
這個流程是不會消亡的，會一如既往地存在的，而變化的僅是『僱傭者』
而已，即便是真的有一天出版社消亡了，編輯也會仍然存在。」
她說得對極了，這也正是我驅動我探索「編輯2.0」的緣由之一。我一面思索，一面動筆，我發現不管是活在1.0或2.0，基本功能完全相通，不同點只在「網路」，只要時時記得無所不在的網路（U世界）就在身邊，世界就將大大不同。
祝福大家。
浩正2010/5/12
──────────────────────────────────
＊註1：我太喜歡這句話了。原句為「詩，始於喜悅，終於智慧」，我認為這句話所呈顯的智慧適用於不同的範疇，優秀的企劃案也始於發現的喜悅，終於完成的智慧，不僅僅是詩而已，所以我節略了引文。
＊註2：當我們引用「天、人」兩字時，「天」在學術研究中有非常豐富的詮釋，連結到「人」，家家有不同的意會。我沒大學問做各式各樣的探索與引申，為了方便，我寧可將它還原成最簡潔的含義：我們身處的環境。在不斷演化的大環境裡，活在其中的「人」必然產生磨擦和適應新局的問題，這是「必究」的功課；「通」，也一樣，不去了解現在與從前有什麼改變，墨守成規，是很難駕御情勢的。司馬遷用短短幾字，道出中國人千古長存的奧秘。
＊註3：大前研一說：「進入AG紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7倍率。狗活一年約等於人壽七年──這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12個月做計算單位，而應以2個月為基準。簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了（請參閱《編輯力初探1.0》第48信＜出版的未來，雲知道？＞）。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》「我的編輯心法」第24信＜臺＞及第25信＜1與多＞。
＊註5：請參閱《天下雜誌》第445期（2010/4/21出刊）＜iPad掀起三場大革命＞/黃亦筠，見p.42-45。
＊註6：請參閱《編輯力初探1.0》第21信。
＊註7：請參閱《數位時代》第192期（2010/5/1出刊），封面做事＜7-Eleven再進化：雲端超商＞，p.52-77，將7-Eleven的成功，解說的非常詳盡。
＊註8：請參閱《編輯力初探1.0》第48及50信。
＊註9：請參閱「俞曉群的博客」＜張元濟逝世五十年祭＞，文中，對張先生的生平和貢獻有深入介紹，見http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=1362950&PostID=19293460&idWriter=0&Key=0，我引述的過於簡略，請親炙原文。
＊註10：請參閱俞先生撰寫的＜王雲五：一位備受爭議的文化奇人＞。讓我感動莫名的是這段話：「我曾經寫過一篇文章《關於一個奇人的奇思妙想》，其中寫道：『為什麼一提到王雲五，人們就爭論不休；一拋棄王雲五，歷史就發生斷裂呢？』」在台灣，王雲五可是位備受尊崇的大出版家（http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=1362950&PostID=21781363&idWriter=0&Key=0）。

編輯2.0──傳統老編的紙上遐想

在「雲端世紀」我們可以活得理直氣壯

「市場不是研究出來的，市場是打出來的。我看過太多人
晚上想著千條路，早上起來走原路。」＊註1
──馬雲（「阿里巴巴集團」董事局主席兼首席執行官）
「這就是我給各位的忠告：不管你做什麼，失敗都可以是
一種選項，但恐懼不是。」＊註2
──柯麥隆（James Cameron；電影《阿凡達》導演）

親愛的朋友：
先回答上封信衍生出來的回響。
二月初，出版界的Y君，讀完＜我曾經想開一家銀行：雲端運算的人間意義＞後，難得回了e-mail給我，他關注的是「雲端運算」，他說：
「最近不少人在雲端行走，嘴上掛滿嶄新術語，彷彿都已進化到22世紀，實際上，所言都是資訊業的雲端，脫離了文化出版、編輯的核心思考。
我特別將您這一篇寄給最近接受雲端洗禮而霧煞煞的同仁分享，化解大家一些疑慮。」
他的話觸引我一些感慨。

據我所知，Y君所屬的出版社在台灣是首屈一指的，經常邀請各領域專家到公司對員工進行「在職訓練」。但請來的專家，或求功心切、或敝帚自珍，常把簡單的道理解釋的高深莫測，使聽者聽完以後，變成丈二和尚，更摸不著腦袋了。公司除了浪費金錢與時間之外，使員工對新知添生敬畏，結果導致畸形現象：一是強不知為知﹔一是敬而遠之。Y君所觀察到的現象，一點也不令人驚訝。

以「雲端運算」為例，從某個層面來看，除了最初發現雲端現象、架構理論並將它落實到工作與生活層面的少數先驅之外，我們（包括所謂的專家）都是隨風起舞、一知半解的傳述者。做為傳述者，既然不能發明在前，不如等而求其次，將力氣專注於應用層面的深化和針對挑戰擬訂解決方案，才是正途。捨此，只繞著空泛的理論打轉，恐怕難修正果。

《非凡新聞周刊》總編輯李文娟的專欄＜總編輯的話＞，一向是我愛讀的文章，前不久，她針對某些所謂的「專家」，為了怕被專業同行嫌其言語淺簡，每每愛用業內術語，賣弄專業領域的普通常識，而寫了一篇＜說穿不值錢＞＊註3，戳破令人困惑的文字迷障──文字迷障背後的那些含義，原來不過如此！
她舉例說，大家開口閉口就QDII、QFII，加上MOU、FED……，使一般讀者如聞天書，其實那幾個字是陸資法人、外資法人、兩岸金融監理備忘錄和美國聯準會的縮略簡稱。可是專家不這麼搬弄，不顯得自己太沒水準了？
她在文章末尾，戲謔地引了一個「關於經濟學者的笑話」，形容他們連說笑話都用編號的：
「嘿！你們看，那個人的動作不正是No.7嗎？」
大夥兒聽了哈哈大笑。另一個人回應道：
「瞧！這行為更No.11。」
大家又是一陣捧腹大笑。
此時，旁坐一位不相識的鄉巴佬，可能聽不下去了，突然故作正經地加入討論，說：
「這根本是No.15嘛！」
大夥兒面面相覷，看看插嘴的人，不知如何回應。
彼此私下抱怨，這鄉巴佬沒水準！＊註4

讀了之後，我可一點也笑不出來，這票人樂在其中，外人誰懂他們在搞什麼名堂？不過，在故弄玄虛中，好像有些特殊的東西出現了──我稱之謂「落差」。

我欽佩的詹宏志就曾經在類似「專業」與「非專業」不同水位形成的落差中，看到潛在的強大動能。
1996年2月，詹宏志創辦《PChome》（家庭電腦雜誌），引起書市轟動。他把IT（資訊科技）雜誌界每期發售2～5仟份銷量、並視一萬份為銷量瓶頸的市場，一舉突破到十萬以上──我特地登門向他請教：為什麼創辦這本雜誌以及用了什麼魔法，創造了新的傳奇？
他告訴我，其中一個原因來自他學習電腦時所遭遇到的苦惱：市面上沒有給初學者指引式的實作教本，當時書市上的電腦雜誌，都是專家們高來高去的言論，他們寫的開心，讀者卻無福消受，因為他們忽略了購閱雜誌的人的基本需求、尤其是初學者的需求；專家們愛用圈內人才懂的術語解釋基本應用規則，所以雜誌銷量始終劃地自限，沒有起色，久而久之，資訊類雜誌也認為這才是雜誌內容應有的走向。

詹宏志不一樣。他自己就是從初學起步，非常了解使用者的痛苦，但資訊雜誌界太自以為是了，沒有傾聽來自地面的聲音，這兩者之間的落差，給了經歷痛苦學習之旅的詹宏志一個嶄新的機會，他迅速抓牢──以「無痛苦學習」為號召，創製傳統資訊雜誌不屑做的內容：一個動作一張圖片，不厭其煩地把學習者遭遇的問題逐一圖解，立刻把初學以及想學的潛在讀者一舉兜入袋中（擴大讀者群，把平常不讀資訊雜誌的人也吸引進來），依《數位時代》編輯總監盧諭緯的專業形容是「發現消費者沒被滿足的需求，然後把價值做大」。＊註5

《PChome》創刊號再版連連，據說印量高達14萬冊，建造起資訊雜誌的「貝蒙障礙」（Beamonesque）＊註6。
除了內容的「不一樣」之外，行銷手法採用強力的價格破壞策略。一本菊8開、二百多頁、全彩、定價NT.180元的雜誌，再加上免費贈送32開本大小的硬盒內、置入號稱價值千元的應用軟體，整個用透明膠膜裹裝起來，在書店及便利商店的實售價格，只需區區新台幣49元。這樣的低價，配合易讀易解的貼心內容，創刊號銷售熱度可用「狂熱」兩字形容。我親眼看到台北街頭有些便利商店將幾十本《PChome》從地面堆疊起來，一天之內，下單補書數次之多。
有人跟我說，因特惠的長期訂閱價格，一個月內訂戶數直衝兩萬，不到一年，訂戶有七萬上下，加上零售，每期銷量在十萬左右＊註7。
《PChome》本身是賣一本賠一本（或勉強做到損益兩平），但破天荒的銷量所帶來的廣告，才是盈利之源。那時又正逢IT產業起飛階段，《PChome》一枝獨秀，可說名利雙收。
詹宏志創辦的《PChome》，就這麼水到渠成，建立起他新的王國。

說開了也不稀奇，他從學習過程中，了解到必須謙卑、必須學會「說使用者聽得懂的話」，要和使用者並肩齊行，和他做朋友，而不是去想領導他。他將專業的理論簡化成使用者不必問為什麼的動作，在「懂」與「不懂」之間架起溝通的橋樑。詹宏志看到了新科技導引出新形勢，新形勢帶來新需求，他不談艱澀理論，直接從使用者需求出發──這是做任何事業的入門之階。（奇怪的是，這麼簡單的道理，在當時為什麼只有詹宏志理解並付之實踐？他看到問題，改變思維，轉換位置，開拓新境。等他做成功了，所有競爭者才恍然大悟？）

《PChome》創刊之役，是傳統編輯面對新形勢的克服之道以及產銷一體化的經典之作。
話分兩頭，請容我繞到另一個話題繼續切入。

兩個月之前，台北有位認識多年、任職於某出版集團的中層幹部來訪，談到目前編輯的處境，他告訴我仍有為數不少的編輯可能害怕網路帶來的衝擊，不知如何因應，只好墨守所傳承的工作型態，但求平安。在他看來，該來的衝擊一定會來，禍福難料。
他是位充滿鬥志、企圖心極強的、工作狂型的人。他告訴我，多年之前已經在台北組織了來自不同出版社、不同專長七個人，每月聚會一次，交流看法。最近，曾討論到我寫的一系列信，他們對信裡觸及到的網路演化，印象深刻，並提出一個有趣的問題，希望我給出答案。他的題目很長：「我們所投身的出版社，領導階層都明白網路時代的不可逆性，經常開會，導出一些結論，這些結論似乎無濟於大形勢的掌握，只能隨波逐流活著。出版界的中、基層編輯，面對未來，心裡都十分茫然。網路帶來的變化太快太大了，誠如我參加元月中旬的『天下經濟論壇』、上海復旦大學管理學院陸雄文院長在會上的一句話：『這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。』道出與會者普遍的心聲，我覺得『日新月異』都已不足以形容我們面臨的變革。沒多少年前，Web2.0才冒出芽，短短幾年工夫，新科技接連出生，如今又面臨終極型態的『雲端世紀』罩頂而下，傳統出版的訓練與規範，似乎有捉襟見肘的尬尷；一個想在『雲端世紀』生存並圖發展的編輯──我們姑且稱他們為『編輯2.0世代』，必須具備什麼樣的DNA（構成素質）？」
我承認，一聽到他的問題，立刻愣住了，不知如何答覆。
我太孤陋寡聞了，頭一次聽到「編輯2.0世代」這類字眼，我頓時明白自己理所當然應該歸於1.0舊時代的傳統編輯之列。也許他們看到我書寫的文字，評估我是「一腳踏在1.0，一腳踩進2.0」的老編，對活在「雲端世紀」的年輕編輯可能有些另類的建言。

我心裡的直接反應是他們高估我的程度。
我純粹是個學習者，對「U－出版」的認知非常有限，所有常識來自少數雜誌和書籍的介紹，唯一沾上邊的原因是我退休了，所以擁有用不完的時間，可慢慢啃讀我在年輕時疏忽的應用知識──就因為這樣，才在無意中接觸到一般性的IT資訊，然後自以為是地、融合過去的經驗，以請益的心情寫成一篇篇反省與探索的文字。

這位年輕朋友的第一個問題便觸了礁，我們的談話難以為繼。……他帶著困惑和失望辭別，但問題卻留了下來，讓我徹夜難眠。

最根本的困惑來自編輯能用1.0或2.0區別嗎？從1.0到2.0是連續的、切不斷的演化還是一種跳躍？所謂「編輯2.0」那個世代，他們是不是像詹宏志一樣，面對挑戰時，看得出「新科技導引出新形勢，新形勢帶來新需求」？

那麼，新科技導引出什麼「新形勢」？新形勢帶來什麼「新需求」？
能發現「新形勢」與「新需求」的編輯，需要具備什麼能力？
具備這種能力的編輯，就是2.0編輯？就有機會活躍於U－出版時代？

思索多天之後，我強迫自己回到論述核心，一如從前曾反覆引述的說辭：當前這時刻，我們碰到的是百年難遇的典範移轉（paradigm shift），舊的一切正在崩解，新的秩序正在構築，眼前所見的實相，似明未明，如真非真，快速的變化令人時時刻刻處於不確定中，沒有人能精確描繪出最終的樣貌，我們恰巧走在「途中」，終點好像很近又好像很遠。

我很想向那位來訪的朋友，重述詹宏志發生的故事。重述故事的目的是攫取它背後的意念，那才是要牢記於心的。
隔了月餘，我決定趁北上之便，到台北回訪他。
這一次會面，彼此做了準備，有些談話片斷似可請大家一起思索──我們只有討論，沒有答案，即便言辭間講的斬釘截鐵，也僅僅是語氣應用而已（以下內容，未經對方過目，所以文責由我負責）：

某（暫隱姓名）：周爺（這是我當年職場上的綽號），我知道您來趟台北不容易，我就開門見山、直接請教了。上個月從台中回來不久，「七人組」又相聚一次。我們一致認為，既然來到Web2.0時代，編輯不可能沿襲過去的經驗一以貫之。
您在＜以Google為師！＞那封信內，特別引用了《Google會怎麽做？》的作者傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的一段文字：他認為未來的新社會應奠基於「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」。我們討論很久，認為很可能就是打開「編輯2.0」之門的密語，像「阿里巴巴和四十大盜」中，打開藏寶窟大門的口訣「芝麻開門」一樣靈驗。我們的結論是，活在「編輯2.0世代」的朋友們，不妨將它們移用在出版新產業鏈裡重新檢驗這些字眼，這些帶有魔力的字眼，正靜待召喚，編輯的未來或許正好隱藏其中。
周：雖然你用了「或許」、「很可能」等不確定的辭句來描述，我還是認同你切入問題的角度。我沒想到你會把你所謂的「密語」和「編輯2.0」連繫起來，不過，和我今天準備提出的例子，倒是非常契合。

某：我最喜歡「例子」，請盡量多舉實例。
周：先說說編輯的「恐網路症」吧！且不管迎面而來的是維基經濟也好，雲端運算也罷，傳統編輯們千萬別被這些字眼的表面意義給唬弄了（我舉了《非凡新聞周刊》總編輯李文娟＜說穿不值錢＞實例，略）。一旦理解它們的真貌，一點也不複雜。廁身其中，我們仍有難以取代的價值。重點是必須振翅而起，毫不畏懼地融入網路（u）時代（我舉了《PChome》創業實例，略），學習詹宏志的謙卑、聆聽、並迅即提供滿足飢渴層面「新需求」的解決方案與執行膽識，我們就沒什麼好擔心的。

某：嗯，有理。我也來貢獻一個例子佐證一下。舉例來說，當部落格（Blog，博客）興起時，你在想什麼？你做了什麼？反應快速的人，見機不可失，立刻聚集資金，投資平台，以免費與服務吸引會員在平台架設部落格，希望有朝一日形成規模，再圖盈利﹔只有極少數聰明人理解到這潮流意謂著人的創造力的全面釋放，我們迎接到的是個全民創作時代，這股創作能量，不是書寫個人感想的部落格能夠完全吸納的。所以，像「起點中文網」這樣的平台，應「需要」而生。
「起點中文網」直接由產業鏈的內容創生源入手，所有創作毋需篩選，人人都可以在平台自由張貼嘔心瀝血的得意之作，由會員點閱數決定作品價值。數年之間，新作家、新作品如風起雲湧，席捲市場。組織這類趨勢的創作平台，身價隨時間水漲船高──它放長線，釣大魚──創造獨特的價值，「盛大文學」終於將「起點中文網」納入其家族成員。
周：是啊！處在同樣的年代和背景，有人看到不一樣的機會。不過，你剛才說到「出版新產業鏈」，我想多了解你的看法。

某：對您我不會隱瞞，實際上也無需隱瞞。我們一直想繪製「出版新產業鏈」，我深信能繪製的人，才是未來的贏家。目前，大家的理解都不夠完整，但光是不完整的新產業鏈，就展現一堆商機。
周：的確，我們的思維朝著同一個方向。我曾經舉五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」＊註8，從2006年創業，到2009年時，營業額已近千萬。他們掌握到雲端時代「出版新產業鏈」的後端──「製作」那個環節，成就了創業之夢。最近又有一個號稱「雲端出版」的實例：點點印公司（http://www.tintint.com/）。台灣的非凡電視台「台灣真善美」節目，特別介紹林建宏、陳函薇這對年輕夫婦的創業小史＜年輕闖王，把照片變成書＞，「讓網友直接在網路上，編排自己的照片，還能加上文字註解再印成實體的書，2009年創業至今，每個月業績都成長2成，預估今年營業額突破千萬元！」＊註9你看！一旦有人解開謎語，商機就出現了。

某：我同意，假如這也算出版產業的一環。但不能否認的，他們的出版方式和一般人心目中的出版不在同一範疇，一般人對出版的認知仍是在書市流通的讀物。編輯的主要任務是「如何從中找到好東西」，能夠在最短時間被讀者購閱。不管編輯活在1.0或2.0，主要任務是不變的。麻煩的是在Web2.0時代，人人都可以成為作家，內容來源增多，使得選擇性更為豐富。編輯對內容的篩選功能不再享有獨佔優勢，而有了更具說服力的替代方式，也因此，做為2.0世代的編輯，必須重新找出難以替代的新功能。
周：是啊！我在＜明天過後，編輯幹啥？／試繪「編輯角色」的演化軌跡＞中嘗試尋找解答，但顯然大家仍在摸索，還沒有共識。

某：外人看出版這塊產業，只是幫人出書的嘛！──但，看似簡單，稍一涉入，可複雜呢！
周：像「印書小舖」張輝潭的例子很值得玩味。他把「自費出版」經營的有聲有色，我剛收到他們的電子報，出版的書已突破五百本，而且頻頻攻上傳統書店排行榜（誰說自費出版的書都是被傳統出版淘汰的書？），成績超出預期。「印書小舖」越來越強，它把出版（製造）業百分之一百轉為服務業，張輝潭這位前行者的經營眼光，有他過人之處。

某：坦白說，他們都是「例外中的範例」，是特例，但若少了領導者的堅持和執行力，也會一事無成。倒是您剛才提到「如何從中找到好東西」，很值得追索下去，因為「找到好東西」的方式，剛好區劃1.0和2.0兩個世代編輯的不同。
周：傳統的「找到好東西」的方式，行之有年，我們都已耳熟能詳；進入Web2.0的「U－出版時代」，編輯所擔任的篩選角色，慢慢的被網路替代。在從前，像當年明月的《明朝那些事兒》這類幾百萬字、未完稿的小說，很難被傳統出版接受，但在網路時代，作者憑藉興趣每天發表續作，可連載多年不輟，並由數百萬網民瘋狂的點閱，讓作品脫穎而出，等轉為紙本書販售時，動輒以百萬本計。這樣的出版模式，完全推翻了傳統編輯的經驗──網路作品越來越多，有人用「海量」形容內容如排山倒海而來，傳統的篩選功能已無用武之地，我們的編輯將何去何從？

某：您的話讓我想起「盛大」。三月初，我讀到「盛大文學」在北京推出「一人一書計畫(One Person,One Book)」，發佈他們「電子書戰略」。在新聞發佈會的記錄上，「盛大文学」首席版权官周洪立先生透露，光是資料庫裡就存儲了五百億字的創作，每天在他們所屬的網站，還繼續有6,000萬字新內容貼出，而專屬作家高達93萬人。＊註10天啊！這只是一家公司，若加上其它創作平台，那是什麼「盛況」？
周：這份記錄流傳很廣，我也看了，我只能說，熱鬧啊！真要編輯去篩選，豈不累死！

某：所以編輯的角色功能非改變不可！一旦重新定義編輯的貢獻是什麼，「編輯2.0」的迫切性就浮現了。
周：「編輯2.0」意謂著再也不能自外於網路，學習駕御網路而不是受制於網路。網路是無性的，會運用的人，會給它意義、價值和生命。

某：說得好，周爺！討論到這裡，再回想「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度、豐富」這些字眼，您不覺得通體舒泰，渾身是勁？盛大裡的大小人物（包括編輯），玩的不就是它們？我對「盛大」好奇的很，他們一連串的大動作，連遠在台灣的我們都感受到震動，我認為他們是狠角色，你對盛大有什麼看法？
周：我想用「了不起」、「不凡」來形容盛大。人人知道「雲端運算」來勢洶洶，只有盛大真正劍及履及在雲上展開細膩佈局。當大家還在討論「如何」、「何時」，他們已默默地打造出獨有的商業模式，他們鑄造獨一無二的產業鏈，也等著打通任督二脈。盛大最了不起的是它的「規模」以及由規模支撐起來的「微支付」等支付系統。如今它有一億會員，每天有一千一百多萬人，用千字二毛、三毛錢支付線上閱讀費用，加上周邊廣告收入，就這模式夠嚇人了，何況他們的野心豈是這麼一點點？「雲中圖書館」是另一波大小均收的策略佈局，他們造雲，打造雲基地，他們的衝鋒號響徹雲天，只等著看傳統出版界如何接招了。

某：美國有句諺語：打不過它，就加入它。面對盛大，出版界的選擇其實不多。
周：現在的出版業──不！出版業已不足形容，應該泛稱文化產業──盛大在替「戰國時代」尋找句點，然後再重振漢唐盛世。

某：哇，「替『戰國時代』尋找句點，然後再重振漢唐盛世」，這說法太震撼了！
周：盛大的霸氣隱匿在謙恭、禮讓之下。但不管他們在新聞發佈會上說得再小心翼翼，總是使我想起凱撒大帝。凱撒的帝業，建立在遠征高盧時，率軍「跨過盧比孔河（Cross the Rubicone）」的壯舉（轉捩點）──意思是說：不能再等了，現在就是最佳時刻＊註11。這也是陳天橋的心境寫照吧！

某：周爺，我欣賞您的剖析，您的剖析對照我的理解，應該可以把現況弄得更清楚。坦白說，以我們的觀察，盛大老早準備好了，只等老闆一個決心，就下達「總攻擊令」。我們可以從不同的面相透視盛大。目前盛大幹的是「合縱連橫」，想兵不血刃，一統江山。據我所知，他們向各地出版社派遣人員，拉攏入盟，台灣的出版社也是對象之一。我們看盛大，是以「Google、亞馬遜的合體」的高度視之，當然，在世界版圖上，盛大不如它們，但在華文出版領域，就不是等閒之輩了。總結的說，它正在打造獨特的中國模式。它想涵蓋華文的文創領域，做法周延而全面，滲透力道驚人，長此下去，出版社是沒有招架能力的。
周：不至於這麼悲觀吧！我不知道你注意到「百道網」（http://www.bookdao.biz/index.html）沒？

某：周爺，沒想到您也關注到了。「百道網」是由知名的媒體人程三國、孔燕紅夫婦聯手策劃經營，宗旨是「為書業打造價值過濾、篩選系統」，簡單說就是把生產鏈上「篩選功能的極大化」，緊緊掐住生產→銷售的咽喉，太聰明了。大家不是說書太多嗎？「百道網」替你過濾，讓書店、媒體、圖書館和出版社連在「百道網」內，由它提供最完善的服務＊註12。
周：不知道是不是我太過關心，我覺得「百道網」是傳統出版企圖在網路時代努力轉型的重要佈局，佔了戰略樞紐點。

某：您的推測應該八九不離十。
周：時間上有點「巧」，對盛大的「一人一書計畫」和「雲中圖書館」有針對性嗎？

某：您想太多了。不過，這是有趣的想法，應該放在「競合」的脈絡裡去理解吧！若是順著您的思路推想下去，可不得了──「百道網」能促成傳統出版的大團結，形成對盛大的制衡？這想法太有趣了，那誰是那位組織者？誰是佩六國相印的蘇秦？哈哈，呼之即出──太好玩了！
周：（笑）是我想多了。今天已經佔用你太多時間，我最後想請教一個問題：你身為台灣出版的一員，你如何在盛大虹吸效應下，保有你的競爭力？

某：（表情非常複雜，側頭想了半天才開口）我真的不知道。像「盛大」這樣的對手，光憑它一億會員的規模，我們就被邊緣化了；您想想看，會員一億，一千一百萬的付费用户，那是多大利基？
周：除非──？

某：除非大陸開放這塊版圖，讓大家都有公平的機會逐鹿中原。
周：到時候還來得及嗎？
某：（大笑）我們唯一不怕的，就是競爭。

離開他辦公室時，已華燈初上。坐在回家的火車上，我的心情仍不免起伏。這回談話，其實難有結論，連什麼是編輯2.0，也只是方向性的描述，並不具體。倒是我在盛大文學內部刊物《我們》上，讀到「30省作協主席小說巡展」及耗資千萬的「全球華語原創文學大展」，為之大樂，這類案子不正是我們傳統編輯最擅長的本事嗎？要是被尊為「紙上風雲第一人」的高信疆在世，看了必定哈哈大笑，因為相似的企劃早在三、四十年前被他在《中國時報》的「人間副刊」上發揮的淋漓盡致。親愛的朋友，管什麼1.0或2.0，萬變中仍有不變的元素，我們要學的是怎麼跨入虛擬空間，學到馴化網路的技巧──如高信疆在當時引爆的「副刊革命」，把傳統副刊換上新的引擎，一新世人耳目。想想高公的事蹟，他留給我們的就是：不妥協、不從俗，走不同的路。

祝福大家！
浩正2010/4/2
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＊註1：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由黃靖萱整理，內容非常精彩。其中有一段，是這樣寫著：
「我在北大碰到一個年輕人，對我說：
『馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？』
一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。
互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」
馬雲的「嘮叨」，請記在心頭。
＊註2：引自《天下雜誌》第443期（2010/3/24出刊）「Leaders Talk專欄」，電影《阿凡達》導演柯麥隆（James Cameron）在TED（科技、娛樂與設計）大會上的演講＜好奇心是最厲害的本事＞（吳怡靜整理），見P.16-18。
＊註3：引自《非凡新聞周刊》第197期（2010/1/24）「總編輯的話」＜說穿不值錢＞/李文娟。
＊註4：同註2＜說穿不值錢＞，引文已略作修飾，應不失原義。
＊註5：引自《數位時代》第191期（2010/4/1出刊）「編者的話」＜獨一無二的價值＞/盧諭緯，見p.12。
＊註6：「貝蒙障礙」是指1968年奧運會於高海拔的墨西哥城舉行，因高原阻力減低的緣故，美國選手貝蒙（Robert Beamon）跳出驚人的8.90公尺的世界記錄，23年後才被打破，這是奧運史上保留最久的田徑賽記錄，史稱「貝蒙障礙」。之後，在各個領域，舉凡難突破的事務，都被稱之為「貝蒙障礙」。
＊註7：這些數據都是當年聽聞所得，未經查證，但依《PChome》創刊時如日中天的聲威，雖不中亦不遠矣。
＊註8：參閱《實作編輯心法練習簿》4＜我曾經想開一家銀行：「雲端運算」的人間意義＞。
＊註9：關於「點點印」的專訪，在Youtube上有完整的視頻介紹，請看「非凡．台灣真善美/年輕闖王：點點印，把照片變成書」（http://www.youtube.com/watch?v=ozJA2rcQYxw）。
＊註10：3月10日，「盛大文學」在京召開新聞發佈會，推出「一人一書計畫(One Person,One Book)」（一人一書的計畫，意思就是一個人手上只要有一本電子書，就可以閱讀成千上萬部的圖書。「書」在這裡泛指「閱讀器」。）發佈電子書戰略。發佈會上，盛大文學首席版權官周洪立先生透露：「在我們資料庫裏，五百億字的作品已經有了，而且我們每日的更新是六千萬字。現在我們有93萬作家，網路作家每天在不停為我們寫作，這就是六千萬字的來源。迄今為止，我們累計的作品已經達到了三百萬部。與此同時，我們還有一個很大的隊伍，專門來採購國內外出版的優秀暢銷圖書，我們已經購到了暢銷書的數量已經超過萬部。到現在為止，各個網路文學閱讀排行榜上面，前十位，90%都是來自盛大文學的各家網站，這還不算，我們已經得到了一千餘種電子期刊雜誌的版權，有兩百多位當代一線作家在為我們寫作，為我們提供版權。」全文請參閱「數字出版在線」（http://epuber.cn/space.php?uid=1&do=blog&id=1222）。
＊註11：參閱維基百科「凱撒」條目（http://zh.wikipedia.org/zh-hk/愷撒）。
＊註12：別忘了微軟全球副總裁張亞勤提醒大家的公式：雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務。請參閱前信＜我曾經想開一家銀行：雲端運算的人間意義＞。

我曾經想開一家銀行

──雲端運算的人間意義/野人獻曝（2）

「雲端運算，有『雲』商機，更有『端』商穖。」
──張亞勤（微軟全球副總裁）

「雲端的趨勢已進一步證明，應用與服務才是王道。」
──史欽泰（資策會董事長）

親愛的朋友：

就像Web2.0和無所不在的U時代一樣，喧騰一時的「雲端運算」，終於演化成了常識。雲，是貯存所有資料的中心；端，是趨於更輕便的使用者及使用工具。我們再也不需要購置很多不同功能的軟體以及強大的硬碟與記憶體，因為這些電腦必需的配置，全上了飄浮的雲。

換個角度看，「雲端」也不再神祕，它只是替代了舊有的IT資訊系統，開始擁有類同「自來水公司」或「電力公司」一樣的功效，成為新產業鏈裡的供應者。而我們這些使用者，不必家家自備水井或發電機，用一句話來概括，就是連接上雲之後計量付費：用多少，付多少。
然而，在簡單道理的背後，卻隱藏著全新的大好機會。
因為雲端運算是典型的、百年難遇的「典範移轉」（paradigm shift），它顛覆傳統，以重鑄的產業鏈使既存的一切，都面臨打破重組的巨變。所以，我們必須正視在新產業鏈中，「我」在哪裡？還有沒有「位子」？至少要站在已知的雲端基礎上，掂量一下「我」的存在價值和未來性。若是忽視「重新定位」，很可能從新產業鏈裡消失無蹤。

擺在眼前的事實是，每個企業都在積極檢視「自身（我）」和雲端運算的結合，以確保在這新興世界裡，謀得最大福祉。例如，微軟全球執行長史蒂夫‧鮑默爾（Steve Ballmer）在2009年11月3日旋風訪台，於公開演講中，以「運籌雲端／共創三『螢』」為題，坦率直言「雲端運算就是未來（Cloud is future.）」，並詳細說明微軟「三螢一雲」的未來戰略，他認為未來資訊科技的新面貌，必然建立在「電腦螢幕」、「手機螢幕」和「電視螢幕」等「三螢」與火熱的雲端運算（一雲）之上，這是微軟生存與發展之所寄。

若對財經及IT界稍加留意，「雲端運算」這塊無主之地戰雲密布，Google、Yahoo、IBM、亞馬遜、蘋果、微軟……等巨無霸，四處佈樁，你來我往，互不相讓。尤其是新野心帝國Google，它放眼全球，已預見自己無限膨脹的「雲世界」（目前Google已設立24座資料中心，仍在繼續增加中）耗電日增，必須自設電廠滿足需求，月前向美國政府申請以「零碳排放」為目標、收購綠色（潔淨）能源「電力營銷商」的執照＊註1，準備因應下一波更艱鉅的挑戰。你說，這個新綠巨人可怕不？

但資料中心的設立，只能算是必要的前置作業，有它，才能開展後續佈局。對於雲端運算的潛力，無論大陸和台灣，都不敢掉以輕心，政府機關與大小企業紛紛設立了專責部門：北京有雲基地，而台灣的工研院則成立「雲端運算應用中心」，各大小企業也莫不摩拳擦掌，積極投入，口口聲聲要「搞自己的雲」＊註2。據說，雲還區分為「私有雲」（Private Cloud）與「公眾雲」（Public Cloud）──舖天蓋地的造雲運動，轟轟烈烈地拉開序幕。

雲，老早飄在天空，每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、網上查地圖、下載軟體時，就在享受雲端之樂了；我們現在說的雲端和已存在的雲端之間最大的不同在「規模」，現在的雲端規模巨大到足可形成新的商業模式（1與多；從量變到質變），它不再是詩意翩翩的雲彩，它長成了「雲霸」。

在這波巨浪沖擊下，傳統出版業又該如何看待「雲端運算」？如何認識「雲端運算」型構中的新產業鏈以及隱身其間的商機，我們的機會在哪裡？
有人認為，這門功課能考及格的，才看得到明天的日出。

我很幸運，從一篇訪問稿得到啟發。
2009年11月初，微軟全球副總裁張亞勤來台參加「華人企業領袖高峰會議」，接受《遠見雜誌》記者楊方儒訪問時＊註3，提出一個簡單卻充滿想像的公式，掀起「雲端運算」的神秘面紗。他說：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務

這個公式依我的理解是說：「雲端運算」的終極價值，取決於「服務值」的大小，當「服務值」為零，一切均化為烏有，只有增大「服務值」，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。

最近，我從《今周刊》特別企畫的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞報導中＊註4，讀到走在雲端的IBM如何善用雲端服務的例子，令人印象深刻：

IBM從電腦硬體起家，但它老早看到電腦硬體未來的「紅海」，必須提前脫殼蛻皮，籌謀換裝「成長引擎」，搶佔5～10年後更高層次、新商業模式下的主導地位。IBM在「2004年時，把個人電腦事業部賣給聯想公司，朝向軟體及服務轉型」，發展到現在，它成了「科技整合專家」，針對不同企業的不同需求，設計服務內容。較近的例子發生在大陸的無錫，IBM推出「盤古天地方案」，將耗費動輒百萬美元的ERP（企業資源管理系統）簡化成一般中小企業付得起、開心付的精要版ERP，它知道天上和人間可以搭建直通車，所以，它承擔，它服務。譬如，用於麵包店的ERP，只要每天付人民幣6元，藉由IBM的雲，就能順利運作，把「雲端運算」的節省成本加上IBM貼心服務，發揮的淋漓盡致。因此，麵包店不必購置大量軟、硬體設備，IBM的「雲」包攬了一切，提供麵包店「完整的解決方案」。麵包店像月付水電費用一樣，乖乖的納入IBM客戶，很難離開它了。不過，若從麵包店的角度看，它充分利用雲端，以小馭大（IBM），如臂之使指；它把省下的時間和成本，用於提升客戶服務品質，確是聰明之舉。

另幾個例子，來自《商業周刊》的報導＜善用雲端資源，三個小公司跑贏同業＞＊註5。2006年，五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」，到2009年，營業額已近千萬。他們怎麼做到的？最根本的原因是，他們不像一般創業者，花很多錢購買辦公室軟體，採訪記者楊之瑜、林俊劭說：

「他們直接透過網路，連結到Google，利用Google的軟體服務，省下
近50萬元的軟體與網管成本，解決了小公司創業初期最頭痛的網路投資。
……因為不用花心力維護機器、頻寬這些事情，工程師只要專心研發，每月
至少省下25,000元開銷，還可以把時間用在更有價值的地方。」

上海「智翔信息科技」（Ultrawise）也一樣，這家「針對大學畢業生提供科技產業職業訓練的人力仲介公司」，透過IBM雲端服務，降低了成本，縮短了謀合時間，提高了服務品質。
弘煜──線上遊戲公司，將產品交給「雲」（智冠）行銷，自己專心遊戲的研發和生產。第一款線上遊戲《風色幻想Online》，上市不久就累積近60萬會員，也順利賣出國際版權。

親愛的朋友，就如此這般，「雲」把世界變平了，即使資本很小，仍擁有均等的發展機會；而眼看著各行各業都以不同的方式造雲、運用雲──我們傳統的出版／編輯人，難道只能「望雲興嘆」嗎？
張亞勤的簡單公式，似乎告訴我們，真正的關鍵在找出雲端運算和出版與編輯連接點，從連接點注入以服務為核心的產銷大計，則很有機會打開僵局，否則將坐看江山如夏日積雪，漸漸消融。

連接雲端運算的路，亦有千萬條。現在，請允許我略述一個未成案的構想：「智慧銀行（Wisbank；虛擬字）企劃案」。當初這個失去機會推動的構想，到了今天，從雲端的角度重新思考，似乎增添了可行性。

1997年，「網路」成了台灣社會最瘋迷的詞彙，弄得大家產生錯覺，彷彿只要沾上「達康」（.com），幾乎就一路綠燈，暢行無阻。
那時候，我突生奇想：在網路上開一家以「知識與智慧」做為交易物的銀行。
念頭起自疑問：一般而言，編輯辛辛苦苦做成一本書，印行之後立刻交給業務部發行到各種通路，暢銷的書在通路終端的書店，停留久一點，滯銷的書很快從書店退回，躺進書庫，這就是書的生命歷程。

我服務過的遠流，在詹宏志領導下，改造這種行銷傳統，把出版社聊備一格的「新書預約」制度化，強化「新書預約」成為行銷過程中的重中之重，將決勝點移到預約階段，利用預約（主要是運用報紙廣告及客戶名單做DM郵購行銷）創造業績並積累聲勢，等到店銷時，如洩洪一般，奔騰而下，銳不可擋。所以，在他主導社務期間，固定以公司當年營業目標額度的10％作為廣告/行銷預算使用，他打了一場接一場經典性的預約之戰（《柏楊版資治通鑑》的行銷案例，即其代表作之一），這在當時保守的出版界是極其震撼性的創新作為（有些競爭者甚至不明白遠流致勝之秘）。幾年下來，遠流的出版物強力吸引了愛書人的目光，在各種細膩的動作配合下，營收急速爬升，成為出版界不容忽視的力量。

在書的生命歷程中，遠流將「出版前」（預約）與「出版中」（上市）兩個階段做得出神入化，旁人顯然不易超越。那麼，「出版後」（從書店退回的庫存書）這一段遠流尚未照顧到的書的最終歷程中，還有沒有可被挖掘的潛在價值？
若干年後，我們都離開了遠流。有次我在省思遠流成功史，回顧到這一段，突然發覺在「出版後」的階段（長尾），隱藏著「價值再生」的機會，這個機會可以把「跨出版社」的部份庫存做有效處理，打造新的價值。
說來有趣，我的領悟出自與銀行的往來經驗。

我們跟銀行打交道時，出面的是理財專員。我們把錢存入銀行後，積極的理財專員會針對每位客戶提出量身定製的理財建議，他們主要功能是在銷售銀行推介的各種如共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具，在這個基礎上爭取主客雙贏。

當時，我被「理財專員」這個角色功能與理財工具中的「共同基金」這樣的組合和關係迷惑了，倘若把這樣的組合和關係放在「出版社／編輯／讀者」三方共構基礎思考，會發生什麼效應？
「智慧銀行」四個字，突然從腦海跳了出來。我繼續問自己：
倘若有個銀行以「貯儲知識與智慧」為主要業務，這個銀行的具體服務是什麼？它怎麼詮釋並落實「知識與智慧」的實體化？客戶在哪裡？如何形成規模？會發展成商業模式嗎？

倘若「理財專員」這個角色理的不是「財」，而是「知識與智慧」，我們可否暫稱這些人為「理知專員」？
有什麼東西能成為「理知專員」手中如「共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具」的「理知工具」？
第一個閃入腦際的是書單的集中，請名家開書單。

倘若不同領域的頂尖人物所開列的書單，都有明確又吸引人的主題，這樣逐一推出（甚或量身定製）的套書，是不是可視之為
類似「共同基金」的理知工具？
我們姑且稱它是「共同知金」。

好了，現在智慧銀行裡有了理知專員，理知專員手中有了共同知金，一個最基本的運作模式形成了；接下來，我們怎麼賦予銀行靈魂和更多、更強的動能？
有個區塊立刻可以推動的，那就是廣收古今中外各領域傑出人士曾開過的書單，據我所知，歷史上開過書單的人，多到難計其數。

我手邊剛巧有顧頡剛先生開給「願意研究中國歷史的青年」的書單＊註6，共14冊，在他那時代，這份書單頗具代表性。
我的剪報中，有張標題是＜溫家寶開書單，要大家多看書＞的新聞資料，新聞裡雖沒看到完整書單，只提了《沉思錄》、《道德情操》、《隨想錄》三本書＊註7，但若真有一張溫家寶開的完整書單──譬如說，「影響我一生的10本書」，智慧銀行將這組套書列為「溫家寶：『影響我一生的10本書』共同知金」，交由理知專員推薦給需要的人，會產生多大的效益？
依此類比，像早期暢銷書《改變歷史的書》，本身即是書單，也適用這個模式。

其它如在上世紀80年代前後，全美國的教師曾開列中學生必讀書單100冊，世界上的重要作品，包羅無遺，洋洋灑灑，嘆為觀止，從選單可看出美國基礎教育的深厚實在，這組「『中學生必讀100』共同知金」，市場潛力巨大。

我主編《新書月刊》時，有鑑於企管經營的書越來越多，一般讀者看得眼花撩亂，不知抉擇，特別情商《統領雜誌》總編輯黃明堅撰寫＜階梯五○＞＊註8，由淺而深，分出四階，共50種書，提供讀者購書參考。這篇文章引起「金石堂書店」副總陳斌的注意，立即在書店闢出專區，放在最醒目的平台陳列，衝出漂亮業績。由此可見，導引性的閱讀指南，確有市場需求。
「讀什麼？怎麼讀？」給了智慧銀行點亮一盞方向燈。
路，慢慢踩出來了，下一步怎麼走？

無疑的，倘若今天有人想設立「智慧銀行」，不妨以雲端為家（可自己造雲，或運用免費的公眾雲與私有雲：如盛大、中文在線、城邦、遠流），可節省很多成本，然後以無所不在、貼心的、免費的諮詢服務，抓住需求者的心。「共同知金」是未來多樣服務項目之一，而掛出的各式各樣不同屬性的「共同知金」，當以組合者名字、書的類型或特殊目的來定位、定名，並附上推薦理由、導讀等等，這裡面可運作的空間極大，也是發揮創意的地方，至於利益分配問題，也是個關鍵。

除了創新的「共同知金」，智慧銀行的服務可與實體結合（多想想！）。
理知專員呢？我認為應該正名為「讀書諮詢顧問」。
而，如何讓智慧銀行提供客戶最大、最佳、最多的服務，這道門檻似乎是有興趣投入的人，必須詳答的第一份考卷＊註9。

請模擬以下情景：有一天，打開電腦，銀幕上設為首頁的是「智慧銀行」，呈現的畫面跟Google或百度一樣樸素而簡潔，只看到一個小長方形的空間，那是填寫問題用的。
假使有一位關心子女成長與學習的母親，問道：
「我女兒四歲，聰明，好動，她可以讀什麼書？」
按下搜尋鍵，畫面跳出一組某兒童文學專家推薦的「×××共同知金」。同時在畫面上還有另外簡化呈現的其它書單建議，以及紙本、電子文本……等各種選項。當然，它不會忘記提醒你，「讀書諮詢顧問」正在線上等著為你做更深化的「一對一服務」。
首頁上除了「問題框」外，也有「智慧銀行首頁」、「共同知金首頁」、「讀書諮詢顧問團」等欄目，從欄目點入，那又是一番天地。

一旦成為智慧銀行的會員，還能享受哪些權益呢？
請大家一起來「想想」吧！
浩正2010/1/20
──────────────────────────────────
＊註1：見2010/1/9《聯合報》財經/教育版＜需求大，Google申請電力營銷權＞（莊雅婷編譯）。
＊註2：雲端運算的商機有多少？據「美林證券」推估，未來5年將達950億美元，佔全球軟體市場12％。落後於Google的微軟急起直追，大力「造雲」。1月4日出版的《今周刊》稱：「最近微軟新蓋的資料中心，有11個足球場那麼大，內部擁有超過30萬台伺服器。」Google的伺服器數目，從50萬台到數百萬台都有人說，真實數字，迄今無人知曉。
＊註3：參閱《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。微軟除了努力造雲，也不忘時時強調「端」的不可忽視。
＊註4：參閱2010/1/4出版的第680期《今周刊》，這篇由林宏文執筆的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞，讓人清醒。他強調：「雲端運算概念越炒越熱，但對於IT業者來說，真能抓住這個龐大商機嗎？真相是：不管硬、軟體，台灣目前都遠遠落後，若台灣不能好好因應這股大潮流，恐怕不僅搶不到生意，還會淪為這個大趨勢中的輸家。」見p.62-77。
＊註5：參閱2009/11出刊的第1146期《商業周刊》由記者林俊劭、楊之瑜撰寫的＜雲端運算為何改變10億人？＞，見p.48-58。
＊註6：參閱《走在歷史的路上-顧頡剛自述》（遠流/1989/11/1初版一刷），p.209，＜附錄3：顧頡剛先生開的書單＞（李稚田輯錄），他開列的書是：《山海經》《梁武石室畫像》《世說新語》《洛陽伽藍記》《大唐西域記》《唐人說薈》《宋元戲曲史》《元秘史》《馬可波羅遊記》《陶庵夢憶》《徐霞客遊記》《桃花扇》《西秦旅行記》《南洋旅行記》等14種。
＊註7：見2009/5/29《聯合報》第A12版記者汪莉絹的專題報導。除了溫家寶愛讀的書之外，還介紹其他領導人喜愛的書。
＊註8：見1984/7/1出刊的《新書月刊》，黃明堅的＜階梯五Ｏ：循階梯書單，登管理堂奧＞。
＊註9：1997年6月前後，實學社同仁黃驗和我共同撰寫了＜智慧銀行企劃書＞，在實學社的股東會議上徵求大家支持公司轉型為「以網路銷售通路為經營核心」，最後沒有成功。這份企劃書我手上尚存一份，如今細讀，內容過於簡略，也了無新意，所以不願抄錄獻醜。當時還有一張參考銀行信用卡申請書形式，寫就的「智慧之友申請書」裡面有＜智慧銀行15問＞，有興趣的可向我索取，以20份為限，送完即止（原件是彩印的，寄贈的是黑白的）。

瘋點子

──野人獻曝（1）

「平中見奇、變中取巧。」
──俞曉群（出版家）

「創意，往往來自跳脫常規。」
──張明正（趨勢科技董事長）

親愛的朋友：
1990年前後，我在「遠流出版公司」曾和同事羅麗芳製作了《構想備忘》小冊子＊註1，把我們想到、聽到的任何奇奇怪怪的點子蒐羅起來，做參考之用。
現在回想起來，冊子上有些想法的確荒誕可笑。
有位同事，建議出一本《家庭相簿》。理由是，在人手一相機的時代，他發現每個家庭裡拍攝的照片越來越多，但在相片簿中，却普遍出現一個現象，爸爸的照片很少，有時甚至不見了。
父親「隱身」或「少見」的原因不一，最大的因素是忙著給心愛的孩子和妻子留影，反而忘了自己。所以，他建議設計一本大團圓式、人人不缺席的《家庭相簿》，這本相簿必須經過精心設計，像編排雜誌內容一樣，妥善分配家庭成員在相簿應佔比例，替每個人（包括父親）留下專欄、特寫及專頁──重要的是，這本相簿中每一頁，都不是隨意貼放的，而是預留照片位置、說明欄，並另外印製附贈空白的、像漫畫對白格式的貼紙，嵌入情景對白，讓照片生動起來。使《家庭相簿》成為一頁頁熱鬧有趣的生活實錄，不再是冷冰冰的靜態照片而已。
然而，有人從同樣的思路出發，把想像延伸到大、中、小學《畢業紀念冊》的製作，那可是個夢幻市場。原始的想法是做成活頁的，封面與各種不同格式的空白內頁，放在以販售文具、紙墨的商店零售，由購買者自行組合。跟傳統印製的純空白紀念冊最大的不同，除了形式（從固定改成活頁）外，每一頁都事先規劃填寫內容──姓名、地址、電話、留言欄、得意的照片，並納入各種創意的欄目（形成最大特色）等等。
假若這類自填、自創風格與樂趣的方向可行，還有什麼可囊括袋中？
一本新型態以照片為主的《家譜》。
一本家家必備、精緻印製的《貴客留言簿》。
一本記錄嬰兒成長的《寶寶日記》（早有人捷足先登）。
一本《戀愛手冊》。
限於篇幅，無法一一描述所提個案，在此簡略介紹《戀愛手冊》的執行過程。那時候，社會風氣漸開，各個層面都瀰漫著對既有成制的挑戰。有藝人高喊：「只要我喜歡，有什麼不可以！」某大學教授公開鼓吹「自慰」：「只要性高潮，不要性伴侶。」口號，反映的是匱乏、不足、渴望。所以，在這關口，出版一本讓青年男女記載戀愛進展的本子，似乎是個可以一搏的構想。
於是，興致勃勃地動工了。
既然是戀愛手冊，男女有別，所以書分兩冊：女用粉紅，男主藍色。開本特大（橘8開），類似市售大型記事簿，以布面精裝，內頁用180磅雪銅精印，外頭加鎖。可是，內容呢？
基本資料不可少，越奇、越新穎、越詳盡越好。翻過基本資料，以後的內容，就海濶天空，百無禁忌了。（咳！請發揮你的想像力吧！）
在某次內部討論時，大家覺得平時寄送各類慰問卡，單薄的卡片難以承載更多的關懷及情意，若想把寄卡人內心的話表達清楚，光靠薄薄一張慰問卡是不夠的，於是「卡片的延長」，發展成「卡片書」，「卡片書」發展成作家和畫家的結合──針對不同境遇、不同節日，說獨特的心情故事，繪寫成各式各樣的作品（有點接近著名繪本作家幾米的作品）。
我們一寸一尺往前推進，誘發出奇奇怪怪的念頭。
有一天，驀然驚醒，這些「出版物」走火入魔，偏離了正統，一不小心跨入了禮品業界，我們嘗試的出版物，稱作禮物書──這個社內臨時的任務編組，差一點跨界出擊，成了開疆闢土的「烈士」。
而今，社會進展到網路的雲時代，價值觀也有了翻天覆地的變化，以上案例早已失去原先設計的目標功能，寫在這裡的目的，是要讓大家看看一個傳統編輯也可另類到如此不成體統。幸虧我不久就離開了工作8年的崗位，展開人生新的冒險，所有計劃嘠然終止。
從傳統編輯的角度來看，這些構想確已逸出常軌，我用來自我解嘲的形容辭是：想賺錢想瘋了。時至今日，退離職場之後，反而可以平心靜氣說說當年讓好友們時時為我捏把冷汗的某些「英勇」事蹟。有些案例和「禮物書」不同，但編輯在其中有了不同的角色扮演和新的體驗。

話還是得從「編輯所為何事」談起。
對任何一個編輯而言，他的核心任務在內容的經營，希望自己經手的每一本書，投入書市之後都能夠名利雙收。可是，這是「可欲而不可求」的艱鉅使命，市場不會隨我們的主觀意願而屈從的。那麽，我們怎麼做才能從競爭激烈的書市中脫穎而出呢？
我從《編輯力初探1.0》寫到《實作編輯心法》，目的即在尋覓問句背後的答案。走在編輯的路上，三十多年光陰，倏忽之間如指隙流沙，溜得無影無踪。回首我在那些日子的作為，肯定不是成功的編輯，所做過的書，多半隨風而逝，不知所終。正因為這樣，更引發我好奇之心，試著運用雜食得來的智慧，解讀業界我所熟悉的人和事，挖掘書市成功者「贏的秘密」，讓後來者做為借鏡。
書海浩瀚，人生苦短，一個人一生能讀幾本書？我讀書有限，亦自知本質愚拙，所以我對拿在手上的書，不敢輕忽，始終抱持崇敬的心，仔細拜讀。例如，我居然幸運地從老子、石濤……彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）、克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、約翰．奈思比（John Naisbitt）、克里斯．安德森（Chris Anderson）、伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）、大前研一……的著作中，找到開啟秘門的鑰匙，我小心翼翼用它打開成功者的寶匣，揀取匣內閃亮的珠玉，把它們嵌進書寫的字裡行間。
我用的方法極其簡單：引取他們的智慧火花，移入出版與編輯工作，強作解人。那些傑出心智流瀉出來的觀點，幫我撥開「知其然，不知其所以然」的迷霧，求得一種有力的解釋，我也趁此開濶視野，獲得成長。
找到的解答，雖不一定能恰如其「實」，却一定程度貼近了事實。
透過對成功者貼心的認識，我發現優秀的編輯都各有各的長處，我曾將成功者粗分為人脈取勝或議題取勝，有本土至上或域外為尚，聚焦於一或放眼四方；總括的說，是各擅勝場，各有依歸。他們創造特色，脫穎而出。
面對強敵如林的環境，投身競争圈的我們，所憑持的生存法則是什麽？該不該拔劍而起，去搶強者的嘴邊肉？
──唯有真正的勇者或十足的笨蛋才這麼做。
我的解法是二八法則。二分力量放在既存的主流市場（可形成局部優勢機會之處），八分力量集中於未來新主流的探尋與經營，找出最有興趣、最適合自己一展身手的「無主之地」，全力以赴。
所以啊，我的編輯生涯經常沉溺於海濶天空、漫無邊際的遐想。然而十想九空，提案的生命，常常一閃即逝，唯一的好處是活潑腦子，以癡想（點子多）取勝。
以下，是我三十多年編輯生涯、亂槍打鳥似的構思中，可能還留存少許參考價值而尚未成案的編輯發想，有興趣的朋友，閱讀時請小心考量。

習慣上，我是「壹」＊註2的尋索者──壹個概念（構想）、壹個領域（範疇）、壹個群組、壹個夢。有時候，壹太小，小到像一枝煙火，一經點燃，一燦即滅﹔有時壹太大，大到無法掌握，只能切割處理。我時常困在「壹」的時間與空間的互依、互斥中，而在「反」、「極」、「最」、「分」（細分化﹔以局部為整體；化整為零）、「合」（整合；化零為整）……的那端，得到導引。
譬如說，一個範疇（領域）：歷史。
但，歷史的範疇太大，無人可以窮盡，光取一瓢，都不易負荷。
在遠流，我曾經用「實用歷史」概念做為凝結劑，去黏合「性相近」的作品，以遠流獨有的行銷手法，開闢出一塊新天地＊註3。
那時，我看到日本作家喜歡以歷史人物寫小說，而萌生「以人物為經緯」整合成一套「小說日本史」，取代正經八百的正史，來快速填平國人對我們周邊最強的競爭者──日本──認知上的鴻溝（我讀過不同作者的日本史，讀完就忘，不如小說易解易記，對不做研究的小老百姓來說，這是一條認識日本的捷徑。坦白說，我是不折不扣的民族主義者，但仇日不如知日，越認識她，就越敬佩她。以競爭者為師，才有機會超越。）。首役由「戰國群雄」擔任頭陣，武田信玄、織田信長、豐臣秀吉、德川家康、上杉謙信……紛紛亮相；接者，想跳到幕末（德川幕府）的動盪時代，再過渡到明治維新、改變日本成為現代化國家的英雄豪傑；然後回顧源、平之爭、鐮倉幕府，再從南北朝、室町幕府切入……一點一滴，透由歷史人物勾勒出日本史的輪廓。
這計劃的野心頗大，至少需十年以上的時間，投入大量人力與物力，才有可能完成。
一開始表現不俗，尤其是日本歷史小說名家山岡莊八的《德川家康》，預約才短短一個多月，爆出一萬多套的預購量，凝聚出愛讀日本歷史小說的社群，引發一股新閱讀風潮。雖然獲利豐厚，但人事變動頻仍，「小說日本史」難以繼續，徒留遺憾。

1985年8月到翌年4月，我在「時報出版公司」時，歷史範疇亦是發展重心之一。在職八個月中，除了《南宮博歷史小說集》外，籌劃了三個沒有完成，却始終惦記在心的案子：
1）.改變歷史發展的文獻彙編
2）.策論研究
3）.大決策
說到這裡，細心的朋友，也許有了疑問：為什麼喜走偏鋒，常和主流出版方向背道而馳？
我的答案是：競爭使然。
我初出道時，和別人沒有不同──搜尋、追逐國內、外知名作家與作品──即使到了今天，這個方向仍然是沒人敢輕忽的利益之源。
可是，激烈的競爭教導我必須學習如何「和而不同」＊註4，努力尋找「應許之地」，一旦找到了，那兒沒有強力的競爭者，才能獨領風騷。這番道理，我到遠流、觀察總經理詹宏志如何經營時，才恍然大悟。那時候，遠流持續擴張、奇蹟般的競爭力，即奠基於此。
經營歷史範疇時，如果有什麼策略性思考，這就是。
「改變歷史發展的文獻彙編」的起念，非常單純。種因於我年輕時讀過「今日世界出版社」的書《美國文獻資料彙編》＊註5，美國短短二百多年的歷史，整理出一冊珍貴的文獻史料，幫助外人了解美國、尊崇美國。我們中國五千多年歷史裡，不應採擷出更多、更精的文化遺產？當時，台灣有本狂銷書《改變歷史的書》──我把兩個概念合而為一，決定編一本《改變中國歷史發展的文獻彙編》，將艱深的文言文翻譯成現代話文，讓讀者在最簡短時間內，掌握中國歷史與文化的精髓。
在當時的出版環境，這個企劃案算是很另類的。案子交予陳恆嘉執行，邀請龔鵬程教授組織一批年輕老師共襄盛舉。
隨後，我們更進一步，準備把它擴大成「套書」，包括世界重要國家及民族的「改變歷史的文獻」，擇定美、英、法、俄、義、日、印……逐步納入規劃，我們認為它是開啟了解不同國家及民族與文化的捷徑。
《改變中國歷史發展的文獻彙編》進行得非常順利，可惜構想變質，龔教授以《國史鏡原－改變中國的劃時代文獻》單獨成書（精裝上、下兩冊，外加匣盒，厚一千多頁）。我非常喜歡這部書，它依原典、作者簡介、譯文、註釋、背景說明、影響，按年代先後排列，做得通徹。讀它，如同聽到中國的心跳。
這也勉強算是某種「中國讀本」吧。
至於「策論研究」案例，則是另一個故事了。

那時候，報端常看到「漢學中心在××」的新聞，一會兒有人說在美國，一會兒有人說在日本，一會兒有人說在法國，一會兒有人說在瑞士……，反正啊，就是沒人說在中國、在台灣、在香港。
我的民族意識被刺激起來，心想：為什麼世界性的漢學中心不在中國人住的地方？有什麼方法能把「漢學中心」的旗子插在台北？
第一個問題我沒能力、也輪不到我回答；第二個問題，讓我竊喜不已，這是天上掉下來、給編輯做的功課，若加上好運，可在此領域搶佔領導地位，大放異彩。
我默想：把「漢學中心」看作「壹」，它是由什麼樣的成份組成的？我能從整體的「壹」之中，突出某一成份或填入新的成份，然後再以「突出或填入的內容」高舉「漢學中心」的旗子，這樣做行得通嗎？用我一貫的心法來解釋，意思是說，把「屬於整體的局部」重新當作「新的整體」時，特色出現了，在新創的領域裡，我們很有機會成為領導者。
很幸運的，我在「策論」這個小範疇內，看到待墾的沃土。
「策論」是古代中國在朝為官的知識份子，獨特的意見表達方式。而，統治階層物色人才時，通過科舉制度「以策取士」，從應試文章佈局和陳述中，看人的見解、邏輯、文釆、視野與格局。
在朝廷上，「策」往往是國家或社會面臨變化或危局時的因應之道，它是一種解決方案的建議。所以「策」所涉及的層面極為寬廣，從國家大政方針到地方澇、旱、飢饉，幾乎無所不談，所以「策」是貯藏中國人挑戰/回應的智慧寶庫，可看到歷代最優秀的頭腦，如何面對困難，開創新局；也看得到因應失策，導致災禍臨身，而帶來毁滅性的後果。
中國人該怎麼善用先民留給我們的智慧寶庫？
「策」除了是先賢們解困、解惑的智慧之源，更是匯集文學瓌寶的集中地。泰半策論均出自名家之手，傳誦不輟（《國史鏡原》中就彙整不少策論）＊註6。在這基礎上，把「策」移入現代知識系統來重新詮釋，過濾出令世人驚異的嶄新理論，看來是個可行的主意。
當時《中國時報》如日中天，與《聯合報》互爭台灣第一大報的地位，都誇稱每天印報量突破百萬。《中國時報》董事長余紀忠先生的識見和胸襟，在當時少有人能出其右，他發掘人才和用人的魄力，讓許多被他不次拔擢、重用的人，都念念難忘。《中國時報》有錢有人，樣樣不缺，我們還有什麼可著力之處？「時報出版公司」總經理張武順認為，加深加大「企業影響力」、以利己利人為努力的方向，應該是不錯的抉擇。
就這樣，我們大膽提出成立「策論研究中心」企劃案。
因沒留底稿，現在只能徒憑殘留印象，簡述於此。
「策論研究中心」怎麼進行？我們建議「先捨後收」，先投入資金與人力，待時機成熟時，讓回饋自然而然溢出來。
這是一個至少需要3～5年才看得到績效的中、長期計劃，累積的是奠基於社會公益的形象資產，但持之以恆，仍充滿盈利機會；它既謀公司長期之利，亦謀天下永久之利。所以，我們建議先成立工作小組（不另聘人，是任務編組），委身在由中國時報設立的「余氏基金會」下運作，實際作業交給「時報出版公司」負責執行。
具體的做法是兵分數路，一路是：和知名大學相關科系（如歷史系、國文系）長期合作。合作什麼？第一步，將史上策論從古籍裡找出來，按年代序，彙編成集，交由時報出版。如有疏漏，可以「續編」、「補編」繼續充實。第二步，和志趣相投的老師合作，以策論做為其研究方向。凡研究所學生以「策論研究」為博、碩士選題者，酌發獎學金，論文則交由時報審核出版。
另一路，籌編《策論雜誌》及《策論研究學報》。
再一路，申請國家資源贊助，籌辦三年後（或五年後）世界性的「第一屆台北漢學（策論研究）會議」（兩年一輪），向各國的大學及漢學家廣發武林帖＊註7。
接著，廣開言路，籌辦三年後的「第一屆策論徵文」（兩年一次），採首獎百萬的重賞策略。
……等等。
「時報出版公司」有何收穫？
我想，細數收穫，未免太無趣了。
1985年的未竟之志，敘述到此暫告結束，至於另一個企劃案「大決策」，等完成＜我曾經想開一家銀行＞之後，再向大家報告。敬祝
健康快樂
浩正2010/1/5
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＊註1：退休之後，在家清理事物時，因《構想備忘》中，所記錄的幾十個案子多半不够成熟，早失去參考價值，所以立刻付之一炬。其中有個案例收入《編輯力初探1.0》第15信＜構想備忘／從三個實例看編輯人在想些什麼？＞。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第24信＜壹／我的編輯心法（1）＞。
＊註3：同上，第14信＜聰明拷貝：繁盛的秘訣之3＞及附錄五＜適性經營／訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。
＊註4：同上，第47信＜和而不同／我的編輯心法（3）/附：老編桌上還未實現的企劃構想：《不競爭原理》＞。簡言之，就是我一向强調的四句口訣：「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。
＊註5：「今日世界出版社」隸屬於美國大使館「美國新聞處」的文教機構。當年，美新處座落於台北市南海路、建國中學附近（這幢樓房廢棄很久，今年六月路過時，正全面翻修，不知何用）。它給人開明、開放的印象，二樓時常舉辦各種展覽，任何人都可從大門自由進出。「今日世界出版社」的出版品，無論裝幀、內容都非常突出，遠遠超過當時國內的水準，而售價低亷。它引進許多最傑出的美國文學作品，《美國文獻資料彙編》（書名可能有錯）亦是系列叢書之一。美新處似另有一本中英文對照的《學生英文文摘》（？），以贈閱為主，介紹台灣各大學不同才學的傑出學生及各種新知，嗅不出一絲絲八股味，深受學生與知識份子喜愛。宣傳能做得如此不落痕跡，緊緊貼近閱聽者需求，實在了不起。
＊註6：我曾在坊間看見專門翻印30年代舊書的出版社，將歷代策論彙編的套書複印販售，約有6～8冊（書名及冊數已記不清楚），可惜當時阮囊羞澀，錯失機緣。
＊註7：按照計劃，來參加會議的人員，籲請他們回國之後，成立在地的「中國策論研究學會」。兩年一次的「漢學（策論研究）會議」可從第三屆起，由各地輪流主辦。