我曾經想開一家銀行

──雲端運算的人間意義/野人獻曝（2）

「雲端運算，有『雲』商機，更有『端』商穖。」
──張亞勤（微軟全球副總裁）

「雲端的趨勢已進一步證明，應用與服務才是王道。」
──史欽泰（資策會董事長）

親愛的朋友：

就像Web2.0和無所不在的U時代一樣，喧騰一時的「雲端運算」，終於演化成了常識。雲，是貯存所有資料的中心；端，是趨於更輕便的使用者及使用工具。我們再也不需要購置很多不同功能的軟體以及強大的硬碟與記憶體，因為這些電腦必需的配置，全上了飄浮的雲。

換個角度看，「雲端」也不再神祕，它只是替代了舊有的IT資訊系統，開始擁有類同「自來水公司」或「電力公司」一樣的功效，成為新產業鏈裡的供應者。而我們這些使用者，不必家家自備水井或發電機，用一句話來概括，就是連接上雲之後計量付費：用多少，付多少。
然而，在簡單道理的背後，卻隱藏著全新的大好機會。
因為雲端運算是典型的、百年難遇的「典範移轉」（paradigm shift），它顛覆傳統，以重鑄的產業鏈使既存的一切，都面臨打破重組的巨變。所以，我們必須正視在新產業鏈中，「我」在哪裡？還有沒有「位子」？至少要站在已知的雲端基礎上，掂量一下「我」的存在價值和未來性。若是忽視「重新定位」，很可能從新產業鏈裡消失無蹤。

擺在眼前的事實是，每個企業都在積極檢視「自身（我）」和雲端運算的結合，以確保在這新興世界裡，謀得最大福祉。例如，微軟全球執行長史蒂夫‧鮑默爾（Steve Ballmer）在2009年11月3日旋風訪台，於公開演講中，以「運籌雲端／共創三『螢』」為題，坦率直言「雲端運算就是未來（Cloud is future.）」，並詳細說明微軟「三螢一雲」的未來戰略，他認為未來資訊科技的新面貌，必然建立在「電腦螢幕」、「手機螢幕」和「電視螢幕」等「三螢」與火熱的雲端運算（一雲）之上，這是微軟生存與發展之所寄。

若對財經及IT界稍加留意，「雲端運算」這塊無主之地戰雲密布，Google、Yahoo、IBM、亞馬遜、蘋果、微軟……等巨無霸，四處佈樁，你來我往，互不相讓。尤其是新野心帝國Google，它放眼全球，已預見自己無限膨脹的「雲世界」（目前Google已設立24座資料中心，仍在繼續增加中）耗電日增，必須自設電廠滿足需求，月前向美國政府申請以「零碳排放」為目標、收購綠色（潔淨）能源「電力營銷商」的執照＊註1，準備因應下一波更艱鉅的挑戰。你說，這個新綠巨人可怕不？

但資料中心的設立，只能算是必要的前置作業，有它，才能開展後續佈局。對於雲端運算的潛力，無論大陸和台灣，都不敢掉以輕心，政府機關與大小企業紛紛設立了專責部門：北京有雲基地，而台灣的工研院則成立「雲端運算應用中心」，各大小企業也莫不摩拳擦掌，積極投入，口口聲聲要「搞自己的雲」＊註2。據說，雲還區分為「私有雲」（Private Cloud）與「公眾雲」（Public Cloud）──舖天蓋地的造雲運動，轟轟烈烈地拉開序幕。

雲，老早飄在天空，每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、網上查地圖、下載軟體時，就在享受雲端之樂了；我們現在說的雲端和已存在的雲端之間最大的不同在「規模」，現在的雲端規模巨大到足可形成新的商業模式（1與多；從量變到質變），它不再是詩意翩翩的雲彩，它長成了「雲霸」。

在這波巨浪沖擊下，傳統出版業又該如何看待「雲端運算」？如何認識「雲端運算」型構中的新產業鏈以及隱身其間的商機，我們的機會在哪裡？
有人認為，這門功課能考及格的，才看得到明天的日出。

我很幸運，從一篇訪問稿得到啟發。
2009年11月初，微軟全球副總裁張亞勤來台參加「華人企業領袖高峰會議」，接受《遠見雜誌》記者楊方儒訪問時＊註3，提出一個簡單卻充滿想像的公式，掀起「雲端運算」的神秘面紗。他說：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務

這個公式依我的理解是說：「雲端運算」的終極價值，取決於「服務值」的大小，當「服務值」為零，一切均化為烏有，只有增大「服務值」，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。

最近，我從《今周刊》特別企畫的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞報導中＊註4，讀到走在雲端的IBM如何善用雲端服務的例子，令人印象深刻：

IBM從電腦硬體起家，但它老早看到電腦硬體未來的「紅海」，必須提前脫殼蛻皮，籌謀換裝「成長引擎」，搶佔5～10年後更高層次、新商業模式下的主導地位。IBM在「2004年時，把個人電腦事業部賣給聯想公司，朝向軟體及服務轉型」，發展到現在，它成了「科技整合專家」，針對不同企業的不同需求，設計服務內容。較近的例子發生在大陸的無錫，IBM推出「盤古天地方案」，將耗費動輒百萬美元的ERP（企業資源管理系統）簡化成一般中小企業付得起、開心付的精要版ERP，它知道天上和人間可以搭建直通車，所以，它承擔，它服務。譬如，用於麵包店的ERP，只要每天付人民幣6元，藉由IBM的雲，就能順利運作，把「雲端運算」的節省成本加上IBM貼心服務，發揮的淋漓盡致。因此，麵包店不必購置大量軟、硬體設備，IBM的「雲」包攬了一切，提供麵包店「完整的解決方案」。麵包店像月付水電費用一樣，乖乖的納入IBM客戶，很難離開它了。不過，若從麵包店的角度看，它充分利用雲端，以小馭大（IBM），如臂之使指；它把省下的時間和成本，用於提升客戶服務品質，確是聰明之舉。

另幾個例子，來自《商業周刊》的報導＜善用雲端資源，三個小公司跑贏同業＞＊註5。2006年，五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」，到2009年，營業額已近千萬。他們怎麼做到的？最根本的原因是，他們不像一般創業者，花很多錢購買辦公室軟體，採訪記者楊之瑜、林俊劭說：

「他們直接透過網路，連結到Google，利用Google的軟體服務，省下
近50萬元的軟體與網管成本，解決了小公司創業初期最頭痛的網路投資。
……因為不用花心力維護機器、頻寬這些事情，工程師只要專心研發，每月
至少省下25,000元開銷，還可以把時間用在更有價值的地方。」

上海「智翔信息科技」（Ultrawise）也一樣，這家「針對大學畢業生提供科技產業職業訓練的人力仲介公司」，透過IBM雲端服務，降低了成本，縮短了謀合時間，提高了服務品質。
弘煜──線上遊戲公司，將產品交給「雲」（智冠）行銷，自己專心遊戲的研發和生產。第一款線上遊戲《風色幻想Online》，上市不久就累積近60萬會員，也順利賣出國際版權。

親愛的朋友，就如此這般，「雲」把世界變平了，即使資本很小，仍擁有均等的發展機會；而眼看著各行各業都以不同的方式造雲、運用雲──我們傳統的出版／編輯人，難道只能「望雲興嘆」嗎？
張亞勤的簡單公式，似乎告訴我們，真正的關鍵在找出雲端運算和出版與編輯連接點，從連接點注入以服務為核心的產銷大計，則很有機會打開僵局，否則將坐看江山如夏日積雪，漸漸消融。

連接雲端運算的路，亦有千萬條。現在，請允許我略述一個未成案的構想：「智慧銀行（Wisbank；虛擬字）企劃案」。當初這個失去機會推動的構想，到了今天，從雲端的角度重新思考，似乎增添了可行性。

1997年，「網路」成了台灣社會最瘋迷的詞彙，弄得大家產生錯覺，彷彿只要沾上「達康」（.com），幾乎就一路綠燈，暢行無阻。
那時候，我突生奇想：在網路上開一家以「知識與智慧」做為交易物的銀行。
念頭起自疑問：一般而言，編輯辛辛苦苦做成一本書，印行之後立刻交給業務部發行到各種通路，暢銷的書在通路終端的書店，停留久一點，滯銷的書很快從書店退回，躺進書庫，這就是書的生命歷程。

我服務過的遠流，在詹宏志領導下，改造這種行銷傳統，把出版社聊備一格的「新書預約」制度化，強化「新書預約」成為行銷過程中的重中之重，將決勝點移到預約階段，利用預約（主要是運用報紙廣告及客戶名單做DM郵購行銷）創造業績並積累聲勢，等到店銷時，如洩洪一般，奔騰而下，銳不可擋。所以，在他主導社務期間，固定以公司當年營業目標額度的10％作為廣告/行銷預算使用，他打了一場接一場經典性的預約之戰（《柏楊版資治通鑑》的行銷案例，即其代表作之一），這在當時保守的出版界是極其震撼性的創新作為（有些競爭者甚至不明白遠流致勝之秘）。幾年下來，遠流的出版物強力吸引了愛書人的目光，在各種細膩的動作配合下，營收急速爬升，成為出版界不容忽視的力量。

在書的生命歷程中，遠流將「出版前」（預約）與「出版中」（上市）兩個階段做得出神入化，旁人顯然不易超越。那麼，「出版後」（從書店退回的庫存書）這一段遠流尚未照顧到的書的最終歷程中，還有沒有可被挖掘的潛在價值？
若干年後，我們都離開了遠流。有次我在省思遠流成功史，回顧到這一段，突然發覺在「出版後」的階段（長尾），隱藏著「價值再生」的機會，這個機會可以把「跨出版社」的部份庫存做有效處理，打造新的價值。
說來有趣，我的領悟出自與銀行的往來經驗。

我們跟銀行打交道時，出面的是理財專員。我們把錢存入銀行後，積極的理財專員會針對每位客戶提出量身定製的理財建議，他們主要功能是在銷售銀行推介的各種如共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具，在這個基礎上爭取主客雙贏。

當時，我被「理財專員」這個角色功能與理財工具中的「共同基金」這樣的組合和關係迷惑了，倘若把這樣的組合和關係放在「出版社／編輯／讀者」三方共構基礎思考，會發生什麼效應？
「智慧銀行」四個字，突然從腦海跳了出來。我繼續問自己：
倘若有個銀行以「貯儲知識與智慧」為主要業務，這個銀行的具體服務是什麼？它怎麼詮釋並落實「知識與智慧」的實體化？客戶在哪裡？如何形成規模？會發展成商業模式嗎？

倘若「理財專員」這個角色理的不是「財」，而是「知識與智慧」，我們可否暫稱這些人為「理知專員」？
有什麼東西能成為「理知專員」手中如「共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具」的「理知工具」？
第一個閃入腦際的是書單的集中，請名家開書單。

倘若不同領域的頂尖人物所開列的書單，都有明確又吸引人的主題，這樣逐一推出（甚或量身定製）的套書，是不是可視之為
類似「共同基金」的理知工具？
我們姑且稱它是「共同知金」。

好了，現在智慧銀行裡有了理知專員，理知專員手中有了共同知金，一個最基本的運作模式形成了；接下來，我們怎麼賦予銀行靈魂和更多、更強的動能？
有個區塊立刻可以推動的，那就是廣收古今中外各領域傑出人士曾開過的書單，據我所知，歷史上開過書單的人，多到難計其數。

我手邊剛巧有顧頡剛先生開給「願意研究中國歷史的青年」的書單＊註6，共14冊，在他那時代，這份書單頗具代表性。
我的剪報中，有張標題是＜溫家寶開書單，要大家多看書＞的新聞資料，新聞裡雖沒看到完整書單，只提了《沉思錄》、《道德情操》、《隨想錄》三本書＊註7，但若真有一張溫家寶開的完整書單──譬如說，「影響我一生的10本書」，智慧銀行將這組套書列為「溫家寶：『影響我一生的10本書』共同知金」，交由理知專員推薦給需要的人，會產生多大的效益？
依此類比，像早期暢銷書《改變歷史的書》，本身即是書單，也適用這個模式。

其它如在上世紀80年代前後，全美國的教師曾開列中學生必讀書單100冊，世界上的重要作品，包羅無遺，洋洋灑灑，嘆為觀止，從選單可看出美國基礎教育的深厚實在，這組「『中學生必讀100』共同知金」，市場潛力巨大。

我主編《新書月刊》時，有鑑於企管經營的書越來越多，一般讀者看得眼花撩亂，不知抉擇，特別情商《統領雜誌》總編輯黃明堅撰寫＜階梯五○＞＊註8，由淺而深，分出四階，共50種書，提供讀者購書參考。這篇文章引起「金石堂書店」副總陳斌的注意，立即在書店闢出專區，放在最醒目的平台陳列，衝出漂亮業績。由此可見，導引性的閱讀指南，確有市場需求。
「讀什麼？怎麼讀？」給了智慧銀行點亮一盞方向燈。
路，慢慢踩出來了，下一步怎麼走？

無疑的，倘若今天有人想設立「智慧銀行」，不妨以雲端為家（可自己造雲，或運用免費的公眾雲與私有雲：如盛大、中文在線、城邦、遠流），可節省很多成本，然後以無所不在、貼心的、免費的諮詢服務，抓住需求者的心。「共同知金」是未來多樣服務項目之一，而掛出的各式各樣不同屬性的「共同知金」，當以組合者名字、書的類型或特殊目的來定位、定名，並附上推薦理由、導讀等等，這裡面可運作的空間極大，也是發揮創意的地方，至於利益分配問題，也是個關鍵。

除了創新的「共同知金」，智慧銀行的服務可與實體結合（多想想！）。
理知專員呢？我認為應該正名為「讀書諮詢顧問」。
而，如何讓智慧銀行提供客戶最大、最佳、最多的服務，這道門檻似乎是有興趣投入的人，必須詳答的第一份考卷＊註9。

請模擬以下情景：有一天，打開電腦，銀幕上設為首頁的是「智慧銀行」，呈現的畫面跟Google或百度一樣樸素而簡潔，只看到一個小長方形的空間，那是填寫問題用的。
假使有一位關心子女成長與學習的母親，問道：
「我女兒四歲，聰明，好動，她可以讀什麼書？」
按下搜尋鍵，畫面跳出一組某兒童文學專家推薦的「×××共同知金」。同時在畫面上還有另外簡化呈現的其它書單建議，以及紙本、電子文本……等各種選項。當然，它不會忘記提醒你，「讀書諮詢顧問」正在線上等著為你做更深化的「一對一服務」。
首頁上除了「問題框」外，也有「智慧銀行首頁」、「共同知金首頁」、「讀書諮詢顧問團」等欄目，從欄目點入，那又是一番天地。

一旦成為智慧銀行的會員，還能享受哪些權益呢？
請大家一起來「想想」吧！
浩正2010/1/20
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＊註1：見2010/1/9《聯合報》財經/教育版＜需求大，Google申請電力營銷權＞（莊雅婷編譯）。
＊註2：雲端運算的商機有多少？據「美林證券」推估，未來5年將達950億美元，佔全球軟體市場12％。落後於Google的微軟急起直追，大力「造雲」。1月4日出版的《今周刊》稱：「最近微軟新蓋的資料中心，有11個足球場那麼大，內部擁有超過30萬台伺服器。」Google的伺服器數目，從50萬台到數百萬台都有人說，真實數字，迄今無人知曉。
＊註3：參閱《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。微軟除了努力造雲，也不忘時時強調「端」的不可忽視。
＊註4：參閱2010/1/4出版的第680期《今周刊》，這篇由林宏文執筆的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞，讓人清醒。他強調：「雲端運算概念越炒越熱，但對於IT業者來說，真能抓住這個龐大商機嗎？真相是：不管硬、軟體，台灣目前都遠遠落後，若台灣不能好好因應這股大潮流，恐怕不僅搶不到生意，還會淪為這個大趨勢中的輸家。」見p.62-77。
＊註5：參閱2009/11出刊的第1146期《商業周刊》由記者林俊劭、楊之瑜撰寫的＜雲端運算為何改變10億人？＞，見p.48-58。
＊註6：參閱《走在歷史的路上-顧頡剛自述》（遠流/1989/11/1初版一刷），p.209，＜附錄3：顧頡剛先生開的書單＞（李稚田輯錄），他開列的書是：《山海經》《梁武石室畫像》《世說新語》《洛陽伽藍記》《大唐西域記》《唐人說薈》《宋元戲曲史》《元秘史》《馬可波羅遊記》《陶庵夢憶》《徐霞客遊記》《桃花扇》《西秦旅行記》《南洋旅行記》等14種。
＊註7：見2009/5/29《聯合報》第A12版記者汪莉絹的專題報導。除了溫家寶愛讀的書之外，還介紹其他領導人喜愛的書。
＊註8：見1984/7/1出刊的《新書月刊》，黃明堅的＜階梯五Ｏ：循階梯書單，登管理堂奧＞。
＊註9：1997年6月前後，實學社同仁黃驗和我共同撰寫了＜智慧銀行企劃書＞，在實學社的股東會議上徵求大家支持公司轉型為「以網路銷售通路為經營核心」，最後沒有成功。這份企劃書我手上尚存一份，如今細讀，內容過於簡略，也了無新意，所以不願抄錄獻醜。當時還有一張參考銀行信用卡申請書形式，寫就的「智慧之友申請書」裡面有＜智慧銀行15問＞，有興趣的可向我索取，以20份為限，送完即止（原件是彩印的，寄贈的是黑白的）。

瘋點子

──野人獻曝（1）

「平中見奇、變中取巧。」
──俞曉群（出版家）

「創意，往往來自跳脫常規。」
──張明正（趨勢科技董事長）

親愛的朋友：
1990年前後，我在「遠流出版公司」曾和同事羅麗芳製作了《構想備忘》小冊子＊註1，把我們想到、聽到的任何奇奇怪怪的點子蒐羅起來，做參考之用。
現在回想起來，冊子上有些想法的確荒誕可笑。
有位同事，建議出一本《家庭相簿》。理由是，在人手一相機的時代，他發現每個家庭裡拍攝的照片越來越多，但在相片簿中，却普遍出現一個現象，爸爸的照片很少，有時甚至不見了。
父親「隱身」或「少見」的原因不一，最大的因素是忙著給心愛的孩子和妻子留影，反而忘了自己。所以，他建議設計一本大團圓式、人人不缺席的《家庭相簿》，這本相簿必須經過精心設計，像編排雜誌內容一樣，妥善分配家庭成員在相簿應佔比例，替每個人（包括父親）留下專欄、特寫及專頁──重要的是，這本相簿中每一頁，都不是隨意貼放的，而是預留照片位置、說明欄，並另外印製附贈空白的、像漫畫對白格式的貼紙，嵌入情景對白，讓照片生動起來。使《家庭相簿》成為一頁頁熱鬧有趣的生活實錄，不再是冷冰冰的靜態照片而已。
然而，有人從同樣的思路出發，把想像延伸到大、中、小學《畢業紀念冊》的製作，那可是個夢幻市場。原始的想法是做成活頁的，封面與各種不同格式的空白內頁，放在以販售文具、紙墨的商店零售，由購買者自行組合。跟傳統印製的純空白紀念冊最大的不同，除了形式（從固定改成活頁）外，每一頁都事先規劃填寫內容──姓名、地址、電話、留言欄、得意的照片，並納入各種創意的欄目（形成最大特色）等等。
假若這類自填、自創風格與樂趣的方向可行，還有什麼可囊括袋中？
一本新型態以照片為主的《家譜》。
一本家家必備、精緻印製的《貴客留言簿》。
一本記錄嬰兒成長的《寶寶日記》（早有人捷足先登）。
一本《戀愛手冊》。
限於篇幅，無法一一描述所提個案，在此簡略介紹《戀愛手冊》的執行過程。那時候，社會風氣漸開，各個層面都瀰漫著對既有成制的挑戰。有藝人高喊：「只要我喜歡，有什麼不可以！」某大學教授公開鼓吹「自慰」：「只要性高潮，不要性伴侶。」口號，反映的是匱乏、不足、渴望。所以，在這關口，出版一本讓青年男女記載戀愛進展的本子，似乎是個可以一搏的構想。
於是，興致勃勃地動工了。
既然是戀愛手冊，男女有別，所以書分兩冊：女用粉紅，男主藍色。開本特大（橘8開），類似市售大型記事簿，以布面精裝，內頁用180磅雪銅精印，外頭加鎖。可是，內容呢？
基本資料不可少，越奇、越新穎、越詳盡越好。翻過基本資料，以後的內容，就海濶天空，百無禁忌了。（咳！請發揮你的想像力吧！）
在某次內部討論時，大家覺得平時寄送各類慰問卡，單薄的卡片難以承載更多的關懷及情意，若想把寄卡人內心的話表達清楚，光靠薄薄一張慰問卡是不夠的，於是「卡片的延長」，發展成「卡片書」，「卡片書」發展成作家和畫家的結合──針對不同境遇、不同節日，說獨特的心情故事，繪寫成各式各樣的作品（有點接近著名繪本作家幾米的作品）。
我們一寸一尺往前推進，誘發出奇奇怪怪的念頭。
有一天，驀然驚醒，這些「出版物」走火入魔，偏離了正統，一不小心跨入了禮品業界，我們嘗試的出版物，稱作禮物書──這個社內臨時的任務編組，差一點跨界出擊，成了開疆闢土的「烈士」。
而今，社會進展到網路的雲時代，價值觀也有了翻天覆地的變化，以上案例早已失去原先設計的目標功能，寫在這裡的目的，是要讓大家看看一個傳統編輯也可另類到如此不成體統。幸虧我不久就離開了工作8年的崗位，展開人生新的冒險，所有計劃嘠然終止。
從傳統編輯的角度來看，這些構想確已逸出常軌，我用來自我解嘲的形容辭是：想賺錢想瘋了。時至今日，退離職場之後，反而可以平心靜氣說說當年讓好友們時時為我捏把冷汗的某些「英勇」事蹟。有些案例和「禮物書」不同，但編輯在其中有了不同的角色扮演和新的體驗。

話還是得從「編輯所為何事」談起。
對任何一個編輯而言，他的核心任務在內容的經營，希望自己經手的每一本書，投入書市之後都能夠名利雙收。可是，這是「可欲而不可求」的艱鉅使命，市場不會隨我們的主觀意願而屈從的。那麽，我們怎麼做才能從競爭激烈的書市中脫穎而出呢？
我從《編輯力初探1.0》寫到《實作編輯心法》，目的即在尋覓問句背後的答案。走在編輯的路上，三十多年光陰，倏忽之間如指隙流沙，溜得無影無踪。回首我在那些日子的作為，肯定不是成功的編輯，所做過的書，多半隨風而逝，不知所終。正因為這樣，更引發我好奇之心，試著運用雜食得來的智慧，解讀業界我所熟悉的人和事，挖掘書市成功者「贏的秘密」，讓後來者做為借鏡。
書海浩瀚，人生苦短，一個人一生能讀幾本書？我讀書有限，亦自知本質愚拙，所以我對拿在手上的書，不敢輕忽，始終抱持崇敬的心，仔細拜讀。例如，我居然幸運地從老子、石濤……彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）、克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、約翰．奈思比（John Naisbitt）、克里斯．安德森（Chris Anderson）、伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）、大前研一……的著作中，找到開啟秘門的鑰匙，我小心翼翼用它打開成功者的寶匣，揀取匣內閃亮的珠玉，把它們嵌進書寫的字裡行間。
我用的方法極其簡單：引取他們的智慧火花，移入出版與編輯工作，強作解人。那些傑出心智流瀉出來的觀點，幫我撥開「知其然，不知其所以然」的迷霧，求得一種有力的解釋，我也趁此開濶視野，獲得成長。
找到的解答，雖不一定能恰如其「實」，却一定程度貼近了事實。
透過對成功者貼心的認識，我發現優秀的編輯都各有各的長處，我曾將成功者粗分為人脈取勝或議題取勝，有本土至上或域外為尚，聚焦於一或放眼四方；總括的說，是各擅勝場，各有依歸。他們創造特色，脫穎而出。
面對強敵如林的環境，投身競争圈的我們，所憑持的生存法則是什麽？該不該拔劍而起，去搶強者的嘴邊肉？
──唯有真正的勇者或十足的笨蛋才這麼做。
我的解法是二八法則。二分力量放在既存的主流市場（可形成局部優勢機會之處），八分力量集中於未來新主流的探尋與經營，找出最有興趣、最適合自己一展身手的「無主之地」，全力以赴。
所以啊，我的編輯生涯經常沉溺於海濶天空、漫無邊際的遐想。然而十想九空，提案的生命，常常一閃即逝，唯一的好處是活潑腦子，以癡想（點子多）取勝。
以下，是我三十多年編輯生涯、亂槍打鳥似的構思中，可能還留存少許參考價值而尚未成案的編輯發想，有興趣的朋友，閱讀時請小心考量。

習慣上，我是「壹」＊註2的尋索者──壹個概念（構想）、壹個領域（範疇）、壹個群組、壹個夢。有時候，壹太小，小到像一枝煙火，一經點燃，一燦即滅﹔有時壹太大，大到無法掌握，只能切割處理。我時常困在「壹」的時間與空間的互依、互斥中，而在「反」、「極」、「最」、「分」（細分化﹔以局部為整體；化整為零）、「合」（整合；化零為整）……的那端，得到導引。
譬如說，一個範疇（領域）：歷史。
但，歷史的範疇太大，無人可以窮盡，光取一瓢，都不易負荷。
在遠流，我曾經用「實用歷史」概念做為凝結劑，去黏合「性相近」的作品，以遠流獨有的行銷手法，開闢出一塊新天地＊註3。
那時，我看到日本作家喜歡以歷史人物寫小說，而萌生「以人物為經緯」整合成一套「小說日本史」，取代正經八百的正史，來快速填平國人對我們周邊最強的競爭者──日本──認知上的鴻溝（我讀過不同作者的日本史，讀完就忘，不如小說易解易記，對不做研究的小老百姓來說，這是一條認識日本的捷徑。坦白說，我是不折不扣的民族主義者，但仇日不如知日，越認識她，就越敬佩她。以競爭者為師，才有機會超越。）。首役由「戰國群雄」擔任頭陣，武田信玄、織田信長、豐臣秀吉、德川家康、上杉謙信……紛紛亮相；接者，想跳到幕末（德川幕府）的動盪時代，再過渡到明治維新、改變日本成為現代化國家的英雄豪傑；然後回顧源、平之爭、鐮倉幕府，再從南北朝、室町幕府切入……一點一滴，透由歷史人物勾勒出日本史的輪廓。
這計劃的野心頗大，至少需十年以上的時間，投入大量人力與物力，才有可能完成。
一開始表現不俗，尤其是日本歷史小說名家山岡莊八的《德川家康》，預約才短短一個多月，爆出一萬多套的預購量，凝聚出愛讀日本歷史小說的社群，引發一股新閱讀風潮。雖然獲利豐厚，但人事變動頻仍，「小說日本史」難以繼續，徒留遺憾。

1985年8月到翌年4月，我在「時報出版公司」時，歷史範疇亦是發展重心之一。在職八個月中，除了《南宮博歷史小說集》外，籌劃了三個沒有完成，却始終惦記在心的案子：
1）.改變歷史發展的文獻彙編
2）.策論研究
3）.大決策
說到這裡，細心的朋友，也許有了疑問：為什麼喜走偏鋒，常和主流出版方向背道而馳？
我的答案是：競爭使然。
我初出道時，和別人沒有不同──搜尋、追逐國內、外知名作家與作品──即使到了今天，這個方向仍然是沒人敢輕忽的利益之源。
可是，激烈的競爭教導我必須學習如何「和而不同」＊註4，努力尋找「應許之地」，一旦找到了，那兒沒有強力的競爭者，才能獨領風騷。這番道理，我到遠流、觀察總經理詹宏志如何經營時，才恍然大悟。那時候，遠流持續擴張、奇蹟般的競爭力，即奠基於此。
經營歷史範疇時，如果有什麼策略性思考，這就是。
「改變歷史發展的文獻彙編」的起念，非常單純。種因於我年輕時讀過「今日世界出版社」的書《美國文獻資料彙編》＊註5，美國短短二百多年的歷史，整理出一冊珍貴的文獻史料，幫助外人了解美國、尊崇美國。我們中國五千多年歷史裡，不應採擷出更多、更精的文化遺產？當時，台灣有本狂銷書《改變歷史的書》──我把兩個概念合而為一，決定編一本《改變中國歷史發展的文獻彙編》，將艱深的文言文翻譯成現代話文，讓讀者在最簡短時間內，掌握中國歷史與文化的精髓。
在當時的出版環境，這個企劃案算是很另類的。案子交予陳恆嘉執行，邀請龔鵬程教授組織一批年輕老師共襄盛舉。
隨後，我們更進一步，準備把它擴大成「套書」，包括世界重要國家及民族的「改變歷史的文獻」，擇定美、英、法、俄、義、日、印……逐步納入規劃，我們認為它是開啟了解不同國家及民族與文化的捷徑。
《改變中國歷史發展的文獻彙編》進行得非常順利，可惜構想變質，龔教授以《國史鏡原－改變中國的劃時代文獻》單獨成書（精裝上、下兩冊，外加匣盒，厚一千多頁）。我非常喜歡這部書，它依原典、作者簡介、譯文、註釋、背景說明、影響，按年代先後排列，做得通徹。讀它，如同聽到中國的心跳。
這也勉強算是某種「中國讀本」吧。
至於「策論研究」案例，則是另一個故事了。

那時候，報端常看到「漢學中心在××」的新聞，一會兒有人說在美國，一會兒有人說在日本，一會兒有人說在法國，一會兒有人說在瑞士……，反正啊，就是沒人說在中國、在台灣、在香港。
我的民族意識被刺激起來，心想：為什麼世界性的漢學中心不在中國人住的地方？有什麼方法能把「漢學中心」的旗子插在台北？
第一個問題我沒能力、也輪不到我回答；第二個問題，讓我竊喜不已，這是天上掉下來、給編輯做的功課，若加上好運，可在此領域搶佔領導地位，大放異彩。
我默想：把「漢學中心」看作「壹」，它是由什麼樣的成份組成的？我能從整體的「壹」之中，突出某一成份或填入新的成份，然後再以「突出或填入的內容」高舉「漢學中心」的旗子，這樣做行得通嗎？用我一貫的心法來解釋，意思是說，把「屬於整體的局部」重新當作「新的整體」時，特色出現了，在新創的領域裡，我們很有機會成為領導者。
很幸運的，我在「策論」這個小範疇內，看到待墾的沃土。
「策論」是古代中國在朝為官的知識份子，獨特的意見表達方式。而，統治階層物色人才時，通過科舉制度「以策取士」，從應試文章佈局和陳述中，看人的見解、邏輯、文釆、視野與格局。
在朝廷上，「策」往往是國家或社會面臨變化或危局時的因應之道，它是一種解決方案的建議。所以「策」所涉及的層面極為寬廣，從國家大政方針到地方澇、旱、飢饉，幾乎無所不談，所以「策」是貯藏中國人挑戰/回應的智慧寶庫，可看到歷代最優秀的頭腦，如何面對困難，開創新局；也看得到因應失策，導致災禍臨身，而帶來毁滅性的後果。
中國人該怎麼善用先民留給我們的智慧寶庫？
「策」除了是先賢們解困、解惑的智慧之源，更是匯集文學瓌寶的集中地。泰半策論均出自名家之手，傳誦不輟（《國史鏡原》中就彙整不少策論）＊註6。在這基礎上，把「策」移入現代知識系統來重新詮釋，過濾出令世人驚異的嶄新理論，看來是個可行的主意。
當時《中國時報》如日中天，與《聯合報》互爭台灣第一大報的地位，都誇稱每天印報量突破百萬。《中國時報》董事長余紀忠先生的識見和胸襟，在當時少有人能出其右，他發掘人才和用人的魄力，讓許多被他不次拔擢、重用的人，都念念難忘。《中國時報》有錢有人，樣樣不缺，我們還有什麼可著力之處？「時報出版公司」總經理張武順認為，加深加大「企業影響力」、以利己利人為努力的方向，應該是不錯的抉擇。
就這樣，我們大膽提出成立「策論研究中心」企劃案。
因沒留底稿，現在只能徒憑殘留印象，簡述於此。
「策論研究中心」怎麼進行？我們建議「先捨後收」，先投入資金與人力，待時機成熟時，讓回饋自然而然溢出來。
這是一個至少需要3～5年才看得到績效的中、長期計劃，累積的是奠基於社會公益的形象資產，但持之以恆，仍充滿盈利機會；它既謀公司長期之利，亦謀天下永久之利。所以，我們建議先成立工作小組（不另聘人，是任務編組），委身在由中國時報設立的「余氏基金會」下運作，實際作業交給「時報出版公司」負責執行。
具體的做法是兵分數路，一路是：和知名大學相關科系（如歷史系、國文系）長期合作。合作什麼？第一步，將史上策論從古籍裡找出來，按年代序，彙編成集，交由時報出版。如有疏漏，可以「續編」、「補編」繼續充實。第二步，和志趣相投的老師合作，以策論做為其研究方向。凡研究所學生以「策論研究」為博、碩士選題者，酌發獎學金，論文則交由時報審核出版。
另一路，籌編《策論雜誌》及《策論研究學報》。
再一路，申請國家資源贊助，籌辦三年後（或五年後）世界性的「第一屆台北漢學（策論研究）會議」（兩年一輪），向各國的大學及漢學家廣發武林帖＊註7。
接著，廣開言路，籌辦三年後的「第一屆策論徵文」（兩年一次），採首獎百萬的重賞策略。
……等等。
「時報出版公司」有何收穫？
我想，細數收穫，未免太無趣了。
1985年的未竟之志，敘述到此暫告結束，至於另一個企劃案「大決策」，等完成＜我曾經想開一家銀行＞之後，再向大家報告。敬祝
健康快樂
浩正2010/1/5
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＊註1：退休之後，在家清理事物時，因《構想備忘》中，所記錄的幾十個案子多半不够成熟，早失去參考價值，所以立刻付之一炬。其中有個案例收入《編輯力初探1.0》第15信＜構想備忘／從三個實例看編輯人在想些什麼？＞。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第24信＜壹／我的編輯心法（1）＞。
＊註3：同上，第14信＜聰明拷貝：繁盛的秘訣之3＞及附錄五＜適性經營／訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。
＊註4：同上，第47信＜和而不同／我的編輯心法（3）/附：老編桌上還未實現的企劃構想：《不競爭原理》＞。簡言之，就是我一向强調的四句口訣：「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。
＊註5：「今日世界出版社」隸屬於美國大使館「美國新聞處」的文教機構。當年，美新處座落於台北市南海路、建國中學附近（這幢樓房廢棄很久，今年六月路過時，正全面翻修，不知何用）。它給人開明、開放的印象，二樓時常舉辦各種展覽，任何人都可從大門自由進出。「今日世界出版社」的出版品，無論裝幀、內容都非常突出，遠遠超過當時國內的水準，而售價低亷。它引進許多最傑出的美國文學作品，《美國文獻資料彙編》（書名可能有錯）亦是系列叢書之一。美新處似另有一本中英文對照的《學生英文文摘》（？），以贈閱為主，介紹台灣各大學不同才學的傑出學生及各種新知，嗅不出一絲絲八股味，深受學生與知識份子喜愛。宣傳能做得如此不落痕跡，緊緊貼近閱聽者需求，實在了不起。
＊註6：我曾在坊間看見專門翻印30年代舊書的出版社，將歷代策論彙編的套書複印販售，約有6～8冊（書名及冊數已記不清楚），可惜當時阮囊羞澀，錯失機緣。
＊註7：按照計劃，來參加會議的人員，籲請他們回國之後，成立在地的「中國策論研究學會」。兩年一次的「漢學（策論研究）會議」可從第三屆起，由各地輪流主辦。