「策略是個大方向，是個軌道（trajectory），企業在上面運行，每一天都可以在這個軌道上學到些新的東西，……使我們更具改變、創新的能力。」＊註1
──麥可．波特（Michael E. Porter）
「賈伯斯早年的『第一原則』至今絲毫未改。他宣稱最難下的決定是該刪除些什麼，而不是該加入些什麼。」＊註2
──約翰．史考利（John Sculley）
「必須從否定現狀開始。企業和個人面臨的最大考驗是：是否擁有自我否定的勇氣？是否具備了從外部客觀檢視自己、並找出新路線的能力？」＊註3
──大前研一
親愛的朋友：
我沒想到上一篇談論＜整合力＞的信，會引起一些漣漪。來自不同層面的回響之中，對麥可．波特（Michael E. Porter）重要學說「競爭策略」(competitive strategy)中所提出的「設限」（limit）一詞，意見最為熱絡，也恰巧觸及「策略力」的形成，我覺得理應進一步闡述，講個分明。
1.
若將波特的競爭策略理論應用於出版界，同樣通行無礙。
把一家出版社的經營策略攤在陽光底下檢視，最重要的是看它有沒有正確的目標，而查核目標正確與否，唯一的標準是「投資報酬率」。我們不妨站在經營主立場想想，假如編輯出版的書不以訴求能構成生存利基的讀者群、並贏取足夠的利潤，出版社能活多久？
所以，波特提出的觀點，就不可掉以輕心。他說，良好的經營策略「必得自產業著手：你無法只專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」。從這段話引申出來的重要議題即是：如何讓公司（出版社）在所處的產業中建立競爭優勢？要想達成願望，需要擁有能夠孕生一個獨特的競爭策略的能力（簡稱「策略力」）。
在往昔傳統出版社的經營者觀念裡，是不存在這種思維的。
從前的我，就是活生生的例子。我跟大多數編輯一樣，天天不辭辛苦，追捧國內外知名作家和專家的著作，來彰顯編者的識見、人脈與敏銳，至於是否因為大家搶成一團、各出版社的書全長成一個模樣、爭食著同樣的讀者群、最後演變成惡質競爭──類似這種反省，從未在我年輕的腦海裡出現過，也從未質疑過這麼做是對或不對，因為整個文壇、整個出版業都在做同樣的事。
很久以後，我讀到波特的文章時才驀然驚醒，我們一不小心走進了他所謂的「營運效益（operational effectiveness）競爭」＊註4的階程。彼此在「營運效益競爭」下，很自然的向同業中的「最佳示範」（best practice）模倣與學習，一步步踩進「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭趨同」）的陷阱裡頭，迷失了。
我們因此掉落在紅海中掙扎而不自知，以為這就是出版生態。事實真相卻是發生一場同質化危機，只有少數先行者，才活得有尊嚴。
然而，有脫困的方法嗎？
波特提出以「策略競爭」來跨越「營運效益競爭」形成的障礙，他說：
「策略競爭就是選擇不同的目標，也就是選擇公司自己獨特的目標。這
目標並不是絕對最好，而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這並不意味
你比競爭者優秀，而是各有所長罷了。……策略競爭會促使企業各具特色，
創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求，選擇他們想要的產品。」＊註5
簡略的說，這段文字也含括了追求差異化（differentiation）。假使我們接受波特的見解，出版社之間的競爭，是不是也該如此理解？但要如何制定贏家策略，那可是更上層樓的考量了。
追求競爭策略差異化，首在塑造一個與眾、與前迥然不同的策略定位（strategic positioning）。波特有段話說的棒極了：
談到策略競爭，必須考慮定位問題。
你需要知道「你在和誰競爭」？
如果你真的有策略的話，那麼答案應該是：
「沒有任何競爭者！」
因為，你在同業中是獨一無二。＊註6
為了「獨特」，就得聚焦（focus）；要能「獨特」，必須設限。若是一家出版社什麼都想出版，什麼讀者都想抓住，那就沒有策略可言了。
因此，誠如波特所言，制定一個有用的競爭策略，就是要「限制你想要做的事情」，你面對的生存情勢，常常是一連串取捨（trade-off）──做什麼或不做什麼，我們在「或此/或彼」的抉擇中，決定了自己未來的命運。賈伯斯是此中高手，他在回答關於蘋果為什麼能夠不斷屢創新局，做出讓市場驚豔的革命性產品的提問時，他的解釋值得玩味，他說：「創新來自拒絕1,000件事（設限），以確定我們沒有走錯路或做得太過份了。我們一直在思考可以進入的新市場，但唯有對其它的事說『不』，你才能專注在真正重要的事上。」他先用減法和除法來鎖定「獨一無二」，然後再以加法和乘法築起高牆，使「模仿變得困難」。
當你在某個領域是獨一無二時，你毋需競爭，就獨佔優勢了。
親愛的朋友，你不覺得以上的話很熟悉嗎？它和「N」（No man’s land 無人地帶）完全相通，我們自始至終，追求的就是策略的理想境界──不競爭，也就是老子在《道德經》裡倡導的「道」的內涵之一：不爭。
了解這些道理之後，我們不妨捫心自問：
「在所生存的產業裡，我們位居何處？有或有需要一個競爭策略嗎？我們出版物的獨特性是什麼？擁有獨一無二的優勢嗎？成長引擎在哪呢？」
假使我們願意誠實回答，有些答案恐怕令人暗暗吃驚。
好在出版產業界內，仍有喜歡「走自己想走的路」的人。
2.
還是讓實例來證明，好的策略抉擇，的確可以凝塑「競爭優勢」。
一般而言，出版社為了生存，必須高舉願景（vision）以及籌謀達成願景的種種部署，這些部署得通過書市的考驗，才有存活可能。在種種部署中，「競爭策略」的擬訂，無疑是最為迫切的事。因為在激烈競爭的環境裡，任何一家公司（出版社）除非甘於撿拾餘羹，苟延殘喘，否則必須要為自己尋求生存優勢，找到賴以擊退或超越競爭者的特殊利基。
且來看一個熱騰騰的範例。
日前，網友黃藍推薦一篇訪問，隨著mail附寄過來。
這篇由優秀記者宋平執筆的＜磨鐵執行總裁離職/看書業運營之弊＞，原刊於《中華讀書報 》（2011/11/2/6版）＊註7，百道網轉載時，直截了當寫成＜張凱峰 ：我為什麼離開磨鐵？＞（http://www.bookdao.com/article/30381/）。
張凱峰在訪問中誠懇問答了宋平的提問，從他執行面的坦述中，恰巧詮釋了波特「何謂『競爭策略』以及如何形成『競爭優勢』」的理論，詳細道出出版業的經營竅門之一──策略的重要性。
文中，有些要點似可略予引申，他特別提醒我們「不要淪為作坊，要做企業」。他說，「暢銷書……這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是，你會發現，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當他們開始做大的時候，都死了。」宋平描述，「在張凱峰眼中，這就是作坊和企業的區別」。
張凱峰的話，聽入耳中並不舒服，因為我就是作坊心態的編輯。可是反省自己一生，我不能不欽佩他的灼見。
換言之，只要甘心做「小」──像是台灣知名的「雅言文化」負責人顏擇雅（本名顏秀娟），她是1人出版社，看到喜歡的才去爭取出版，出書量極少，我數了數博克來（http://www.books.com.tw）上展示的書，幾年下來才8本，但本本都捲起千層大浪，銷量動輒萬本到數十萬本，如《正義：一場思辨之旅》《世界是平的》《優秀是教出來的》《微趨勢》《魔鬼詩篇》……等，有次接受《30雜誌》記者游惠玲專訪時＊註8，大喇喇的說：「確認暢銷書的方法只有一種，那就是──咱們商場上見。」真是豪氣萬千。另一位1人公司「自轉星球」的黃俊隆，慧眼獨具，從網上發現可愛的彎彎，光是《彎彎塗鴉日記》系列，就創造出高達四十萬冊的銷量＊註9。他們，悠遊於邊緣角隅，自得其樂。所以啊，作坊也自有作坊的存在價值。
但若想做「大」，就必須導入現代管理思想，遵從不同的遊戲規則了。譬如波特研究企業致勝之道，得出的精闢的「競爭策略理論」，就不可等閒視之。
張凱峰提到在「磨鐵」最吻合經營管理原則的編輯，是「磨鐵圖書第二編輯中心」總經理劉傑輝。我把原文摘引於下：
「劉傑輝主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎麼做的呢？
既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經牢牢佔
據這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什麼？他們有長期建立的良
好品牌，有非常好的引進版權資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，
多是高端人群愛讀。
所以，首先，黑天鵝的經管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。
第二是價格，正因為中信所服務的人群是價格不敏感的人群，他的顧客對
此不敏感。但是通俗經管書，面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與
中信差異化。
第三是出版資源，打不過引進版權資源，我們就去發掘本土原創。」
親愛的朋友，這就是策略力。從引述之中，我們看到劉傑輝做出了取捨，他不做跟隨者，沒一頭栽入「營運效益競爭」陷阱，聰明的他，在書市競爭中找出新的、獨特的策略定位，以創新需求，培植出自己的核心能力。張凱峰總結他的評語：「劉傑輝帶領磨鐵的經管書，進入了一個非常難進入的市場，並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。」
3.
臺灣也有過相似的例子。
1983年，詹宏志應「慧眼識英雄」的經營者王榮文之邀，承擔遠流出版公司再出發的重任，隨即他所採取的一連串措施，可說步步掐住書市軟穴。他把王榮文立志將遠流辦成「沒有圍牆的學校」的立社精神，一步步化為圖書，既圓了夢，也壯大了公司，遠流成了台灣出版界重鎮之一。
在此，我們再一次快速溫習詹宏志如何以「策略創新」建立競爭優勢，重寫一家瀕臨停止成長困境的公司歷史。
現在運用麥可．波特競爭理論解析他當年作為時，軌跡變得十分清晰，他所付諸實踐的策略並不難懂，他替遠流找到了新的定位，選擇走一條與當時所有書市競爭者不一樣的路。
他擬訂的競爭策略很簡單，就是「以開發替代競爭」。
剛開始，他避開以文學書為主的出版戰場，利用遠流存稿，把處於邊陲的心理學書稿組成新戰線，第一個月就一口氣推出40本新書，引起書市震撼，報刊、電視紛紛追蹤報導，使遠流的「大眾心理學叢書」成了書市寵兒。
接著，又將《柏楊版資治通鑑》化整為零，用首創的「叢書雜誌化」，以月刊方式出刊，同時以全集72冊特價預約，訂戶高達萬人。
他一面打出版仗，一面廣攬人才。陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、郝廣才、陳嘉賢……陸續加入，建構一組組能獨當一面的強力團隊。
我是在1986年6月成為遠流人。到了11月，襲用「開闢新市場」之策，延續「大眾心理學」書系模式，推出經營管理類的「實戰智慧叢書」＊註10。當年，閱讀經管書的風氣已開，書市競爭進入白熱化，為了區隔競爭者，「實戰智慧」刻意做了差異化的努力。王榮文在「實戰智慧叢書」的＜出版緣起＞寫道：
「……這套叢書的基本精神，就是提供實戰經驗，啟發經營智慧。每本
書以人人可懂的文字，綜述整理，為未來建立『中國式管理』鋪設牢固的基
礎。
我們將會用心選擇優良讀物呈獻給國人。一方面請專人蒐集歐、美、日
最新有關這類書籍譯介出版﹔另一方面，約聘專家、學者對國內傑出商業領
導人物或機構，作深入的專書研究。我們希望這兩條智慧源流並行不悖：前
者在汲取先進國家的智慧作為他山之石，後者則是強固我們經營根本的唯一
門徑。若今天不做，而會在明天後悔的事，就必須立即去做。臺灣經濟的前
途，或許繫於有心人士一起參與譯介或撰述，集涓滴成洪流，為明日臺灣的
繁榮共同奮鬥。……」
另一方面，書的封面採納詹宏志大膽的顏色經營，他將大眾心理學書系全部綠化，實戰智慧書系一律黑色。那時候，被業界暱稱為「黑皮書」的經管書，曾一度搶佔書架最佳位置。
被王榮文譽為當今「稀有才」的詹宏志＊註11經營遠流的方法，處處開了出版界風氣之先。
4.
從上面不厭其煩的描述中，「策略力」的重要性已毋庸質疑，進入編輯2.0世代的我們，豈可視若無睹？我們看到「對的策略」如何在所屬的產業裡找到安身立命的位置，即使到了網路時代，波特的競爭策略理論依舊熠熠發亮。
關於編輯2.0世代必備的企劃能力，可談的不少，除了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力之外，尚有製作、服務、搜尋、跨界、行銷、人脈、情報、經紀、科技、先見……等能力可發揚，但即使具備了所有能力，就可高枕無憂嗎？
不！它們全圍繞著一個核心：創新。
抽離了創新，必一無所有。
如今，我們面對急遽的變革，在「典範移轉」中，從1.0世代躍昇到2.0世代。如果借用黑格爾辯證法中的「揚棄」（Aufheben）＊註12來描述這段過程，也許可以幫助我們從不同的角度貼近「創新」的真義，而策略力相應於其它各種應具備的能力，它是一把非常好用的萬能鑰匙，因為整個過程中「既有拋棄，又有保存」；至於拋棄什麼？保存什麼？取捨之間，恰是每個編輯必須主動追索的課題。敬祝健康快樂！
浩正2011/11/17
──────────────────────────────────
＊註1：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）， p.18。
＊註2：引自《今周刊》273期（2011/10/17出刊）美國《彭博商業周刊》獨家授權「史蒂夫．賈伯斯紀念專輯」，p.126。說這話的約翰．史考利原是百事可樂總裁，於1983年被賈伯斯延攬到蘋果電腦擔任執行長。兩年後，他開除了賈伯斯。
＊註3：引自大前研一的《再起動：職場絕對生存手冊》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.114-115。
＊註4：根據波特的解釋，「營運效益」指的是和競爭者做同樣的事，你能做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你能超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的資訊系統、設備或管理能力等等。……但不論能跟上或能超越，都不可能長久維持優勢。請參閱註1，p.4及波特的重要論文＜策略是什麼？＞（見《哈佛商業評論》中文版第7期/2007牟3月出版）。
＊註5：同註1，p.5。
＊註6：同註1，p.9。
＊註7：請參閱「光明網」（http://epaper.gmw.cn/zhdsb/html/2011-11/02/nw.D110000zhdsb_20111102_1-06.htm）。
＊註8：請參閱游惠玲「漫游 漫遊」＜專訪雅言出版社負責人顏擇雅——單打獨鬥可以做多大？＞（http://chentravel.blogspot.com/2006/09/blog-post_115915047127643612.html）。
＊註9：請參閱《30雜誌》記者江佩蓉的專訪＜黃俊隆：撼動市場的跳蚤——1人公司畫出億元大餅＞（http://gvm.webwave.com.tw/?p=28）。不過，最近上他網站「與轉不停的星球一起夢遊」，發現他開始徵才了（http://www.wretch.cc/blog/rstarbook）。
＊註10：實戰智慧叢書的內容，早期架構以美、日、本土成鼎足之勢，書系運作中，本土力量緩緩興起，隱隱然形成骨幹，出現了不少引領風騷的名字──郭泰、陳文德、張永誠、梁憲初、陳忠慶、陳明璋，蕭富峰、張金鶚、董時叡、林訓民、邱義城、陳再明、陳偉航、蘇拾忠、小管、李仁芳、陳生民……。其中數人對實戰智慧書系貢獻特別大。
郭泰，是我時時感念在心的作者。他有點像是書系的共同主編，投注非常多的心力，不但把自己的著作繳出、經常幫我出主意，還推薦好朋友陳文德和張永誠加入作家陣容。
郭泰的作品，粗略算來約有二十餘本，都是既暢銷又長銷，除了高達近20萬冊銷量的《王永慶奮鬥史》外，我特別喜歡《悟──松下幸之助經營智慧》《道──松下幸之助奮鬥史》《鼓舞──推銷之神原一平奮鬥史》《企劃案》《智囊100》……等書，他譯注的《識人學──三國（魏）劉邵《人物誌》白話解讀》是一部經典之作，不知簡體字版，有人捷足先得乎？陳文德的「商用25史」中第一部《秦公司興亡史》，甫出版即引起震動，他讓歷史有了新的讀法，《北宋危機管理》推出後，再也沒人質疑他的獨特見解了。張永誠的《計策學》《事件行銷100》《賣手》《賣典》也風行一時，目前他在大學開課講學。
我們從陳文德的歷史新解中抽離出歷史要素，另闢「實用歷史叢書」（請參閱《編輯力初探1.0》附錄五＜適性經營／談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。）推出的第一部《曹操爭霸經營史》（天之卷、地之卷、人之卷/陳文德著）就魅力十足，一版再版。郭泰、陳文德、張永誠曾服務於「哈佛企管顧問公司」，先後主編《管理文摘》，在業界有「哈佛三劍客」之稱。陳文德因病已於去年逝世。
＊註11：詹宏志這三個字，在媒體出現的頻率將越來越多。前不久，《今周刊》才以他為封面人物，今年8月11日，《北京日報》刊出由記者張浩做的專訪：＜詹宏志：『讀』出職業繽紛＞，全文刊於「百道網」（http://www.bookdao.com/article/26475/）。網路上關於他的訊息多到令人眼花撩亂，在此推薦兩個頗具代表性的網站：一是「閱讀詹宏志」（http://mypaper.pchome.com.tw/wisereading），網上大量蒐集他的文稿以及相關資訊；一是豆瓣網「知秋的日記」，知秋他很用心整理出詹宏志談讀書的所有紀要，非常齊整。（http://www.douban.com/note/146754156/）。
最近，詹宏志接受較多專訪和演講，我看到的有：「社會創新和可持續設計聯盟」（DESIS-China）刊出的＜詹宏志訪談實錄＞（http://www.desis-china.org/interview_detail.asp?id=19）；Biosmonthly發表的＜「我的力量，來自我的硬頭皮。」──專訪PChome Online董事長詹宏志＞（http://www.biosmonthly.com/contactd.php?id=1241）；「數位時代」影音講座＜詹宏志教你創業/洞悉網路商機＞（http://www.bnext.com.tw/article/view/tag/）以及刊於《書香兩岸》的＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_5698d94d0100tju5.html）。
＊註12：在行文時，偶爾使用到哲學家黑格爾的辯證法中的術語「揚棄」（Aufheben；也有人譯作「蛻變」或音譯為「奧伏赫變」），來表達「上昇」或「進步」的意義。事實上，「揚棄」一辭的內涵非常豐富而飽滿，不僅僅是「上昇」或「進步」字面意義所能涵蓋的。大前研一的著作《低IQ時代》的譯者劉錦秀，曾在譯稿中將「揚棄」下了簡要而貼切的詮釋：「揚棄，是黑格爾辯證法中最重要的概念。簡單來說，就是一種同時具有否定和肯定雙重意義的辯證概念。揚棄是三個內涵的結合，即取消、提昇和保存。意指在辯證法的發展過程中，每一階段對於前一階段來說，雖然都是一種否定，但卻又不是單純的否定或完全拋棄，而是否定中包含著肯定，進而在事物發展的過程中，出現對舊事物既有拋棄又有保存的性質。」（請參閱《低IQ時代》p..320的譯註8）
2011年11月19日 星期六
2011年9月21日 星期三
整合力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之六
《實作編輯心法練習簿》13
「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有
序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註1
──沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）
「善整合者，生。」
──屈辰晨(《讀覽天下》副總裁 、「數位出版線上」發起人)
「高學歷時代，知識不是力量，IQ不是問題，整合力才是勝出
的關鍵。」
──莊淇銘（「台北教育大學」教育經營與管理學系教授）
親愛的朋友：
1. 聊聊「整合力」。
整合，在不同學科都是重要觀念，管理學談到企業競爭力「九力分析模型」，整合力為其一（其他八力為：品牌力、研發力、行銷力、製造力、產品力、資源力、決策力、執行力。）；管理學家麥可．波特（Michael E. Porter）＊註2則認為「整合」乃是打造「競爭優勢」的要素之一，和策略運作密不可分。我們把整合的觀念移用於編輯時，除了吸收它在管理科學既有的功能性外，仍應追索它素樸本義。簡而言之，所謂「整合力」就是將各種可利用的資源，按新賦予理念的運作律則形成系統化的組合而有了新的面貌，它和強調「高度集中」的「凝聚力」有補強作用。
沒錯。所以做為編輯，仍需明辨兩者之間的異同。「整合」不全是「物以類聚」的「集中」，也不純然是1與多的數量遞增關係，「整合」是新理念與新秩序的完整呈現，得到的是建立在不競爭（N）基礎上的綜效。
1變多，當然是實力展演，數大就是美；再者，量變會帶來質變，創生新事物。例如，賭城拉斯維加斯（City of Las Vegas）能舉世聞名，就是賭場「高度集中」的結晶。整合，則更近乎生態系統的建立，在諸多不平衡中（甚至是跨界的）尋求和諧，在和諧中融合為一，跟數量沒有絕對關係，蘋果產品中的「i系列」是最具代表性的典範之作。
因此，當我們說編輯人是「組織者」或出版業在某層面是個搞組織的行當時，切勿忘記「組織者」一詞內涵的豐富性。
說到這節骨眼兒，疑惑產生了：
──這些觀念跟我們編輯/出版的關連，有那麼密切嗎？
2. 「整合力」與編輯力的優化。
話說在我年輕的時候，和工作夥伴經常碰觸到「編輯力如何優化」的問題，討論到最後，必然觸及經營根本，必須先解答根本問題之後，編輯力的提昇才能落實。譬如，出版社算不算「企業」？受不受商業律則規範？若是，需不需要「競爭策略」？出版社該不該跳離競技場上的主擂台、建立獨有的核心競爭力？以及研析未來出版方向的去從、怎麼創製並強化新舞台的市場獨佔性，並由此形成唯一優勢……等策略性思考，都是編輯應當關注的事項，以我長期觀察所見，編輯力唯有在這大框架裡施展手腳，才能拳拳到肉。
所以啊，優化編輯力得放大格局，我們不可能自縛手腳、停滯於單純「為作家/作品服務」的層面──我不是說作家/作品不重要，恰恰相反，正因為太重要，為了彰顯辛苦取得的作家/作品，我們得比所有檯面上的競爭者努力，找到作家/作品之上、更有力量的某種指導意識，讓作家和作品得到最佳化服務。
1985年，我曾將思索所得移回實作場域碰撞，寫成一篇＜「無人地帶」的經營方略＞＊註3，試著尋找一個自我指導原則。我很幸運，在歷史學家孫隆基教授的大作＜勢力均衡場論＞裡，領會了何謂「不競爭原理」（開發無人地帶；N），我以他的研究為本，為當時所服務的出版公司草擬一份「競爭策略分析報告」，選擇「開闢新市場」做為因應之策。現在回頭看二十多年前所寫的內容，在那剛脫離威權的特殊年代，被認作遭到商業思維污染──即便到了今天，仍有文學界友朋認為這類觀念逾越了那條看不見的線。
我記得，曾有人對我書寫的＜報告＞提出異議，不以為然地問了一個也經常盤旋在我腦海的問題：
「出版就是出版。出版就是出自己喜歡的書，你說太多，把出版搞複雜了。我跑來當個小小編輯，就是因為從小喜歡讀書、喜歡塗塗寫寫、喜歡認識心儀的作家；對我來說，工作即娛樂，工作即享受。你說的那些道理太向市場傾斜，也陳義過高，偏於苛求，應該跟我無關吧！」
然而，也有人緊緊握住我的手，說：
「謝謝你替我開啟了一扇窗，原來出版可以這樣想的。」
我在台北、深圳、北京和上海都握過熱切的手，這些年來，有人有很不錯的成績。我依稀記得2002年末，曾在上海和一位主持創作平台的年輕網絡作家會晤，進行了近兩小時的坦誠交談，我盡量做到「知無不言，言無不盡」，供他參酌。臨別時，他告訴我，在意見交流中，突然照明一切，他知道自己下一步該怎麼走了。隔了些日子，果然看到他打破傳統的創新做法，成了新聞焦點人物。看到他非凡的表現，我有一種不足與外人道的欣慰。
對上述「拒斥」或「接納」的反應，我一點也不覺得奇怪，也不認為存有對錯的價值觀的矛盾──那是兩條殊途同歸的路，各自選擇了不同的目標，而在最後「完成工作」的那一瞬間，又合為一體，只不過有人以「大編輯家」面貌出現，有人成為「大出版家」活躍人生舞台。
就策略面看，不論是做「書」或「雜誌」，為了在競爭圈裡脫穎而出，確實需要「競爭策略」，有了它才知道避開競爭（紅海）的重要性，並根據所擬訂的策略，找出自己的獨特性和存在價值。
麥可．波特有一段說明策略制定程序中的要旨，非常緊要，他說：
「發展策略，最基本的步驟就是『設限』（limit），如果你想要抓住所
有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略，就是限
制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業
在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意。
……設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的
優勢、主控權、國內外市場等等。」＊註4
「設限」，是很有意思的創見，意謂著「取捨」和「優先次序」的條件設定，我到了老耄之年，才感受到它內斂的智慧之光。用我現在理解的程度來詮釋，「設限」，就是否棄慣性、改變「理所當然」的念頭、忘掉既有的成就和往日的光榮。套用「哈佛商學院」克里斯汀生教授（Clayton Christensen）的理論，「企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，應該走向技術創新軌跡的差異化，以『破壞性創新』（disruptive innovation）另起爐灶，顛覆居於主流地位競爭者的『維持性創新』（sustaining innovation）」。＊註5波特說，「你無法只是專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」，你必須「對產業結構、未來獲利的空間與潛力，有非常敏銳的洞察」，當「異常變化」(anomalies)的訊號將現未現時，能夠未雨綢繆地提出因應之策，波特提出的良方是讓公司（出版社）在所處的產業中「重尋新的競爭優勢」。然而，懂得「設限」才能聚焦並形成優勢，這是經營的「最基本的步驟」。
出版社要怎麼做才能建立「競爭優勢」？道理很簡單，必須了解自己當下的處境，找到新定位，然後運用「整合力」，籌建新勢力。依波特的說法，如果你只有少數幾樣優勢，很快就會被人模仿，你應該靠著「整合價值鏈，大量衍生優勢」，使模仿變得非常困難。
蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）為我們樹立最佳榜樣。2007年1月9日，他公開宣布將「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，拿掉了中間的Computer這字，引起世人驚訝和質疑。顯然的，他洞察到傳統IT產業的生命已經來到轉折點，如果再以「電腦公司」自居，將和「未來產業」失之交臂，因此需要「設限」，限制自己不可繼續投入目前雖然成功卻沒有明天的事業，他重新規劃蘋果的產業鏈。此後，蘋果公司一連串緊湊上市的產品（iPod、iPhone、iPad、iTv、iCloud以及雲上的iTunes Store、App Store），令人處處驚豔。現在，我們很清楚知道，2007年他的策略抉擇，改變了IT界生態──他始終擁抱著他的至愛，從未離開IT界一步──但他的實際行動卻是一次又一次革命性的顛覆現狀，他再造了IT界。他沒繼續沿著原有的軌跡前行，他飛上雲端，活化雲端，以i系列產品佔領雲端，形成巨大優勢，使競爭者「模仿困難」。
詹宏志也是。他獻身出版、領導遠流時，採取「設限」策略，暫時放下以文學為主流的出版市場（紅海），勇敢因應開放不久的社會對應用知識的渴求，「大眾心理學」成了他揮軍書市的第一擊，隨即開始複製成功模式，大大擴張了書市版圖，他所創新的「遠流模式」，為當時的台灣出版界注入一道活水。
以我的了解加揣測，「盛大文學」、「百度」……，也走在相似的路上。
當然，波特所講的「整合」是產業大架構內的活動，牽涉頗廣，我在這兒只偷摘一點，試將它植入出版內容經營，希望能從波特所期許的整合目標「競爭優勢」與「模仿困難」中，汲取他山之石的經驗和智慧。
我們來看一個非常成功的老案子。
3.案例：《中國歷代經典寶庫》。
從企劃角度而言，編輯工作之一，是默察情勢，提出議題，經討論後形成一個可行方案，然後貫徹執行，使它達成預期目標。
1980年前後，台灣正值戒嚴鬆綁前夜，書市產值雖然不大，大環境正日漸趨於活絡。那時候，號稱百萬印量的《中國時報》在創辦人余紀忠先生領導下，已是一份極具影響力的優質媒體，報社內部人才濟濟，有不少30歲上下、具有強烈開創性格的年輕闖將被網羅社內。
「人間副刊」主編高信疆即是其中翹楚。在他主持下，有一度副刊甚至成了增加報份的主要因素。「人間副刊」的成功帶來新的契機，但因報社沒自己的出版部門，每天刊登的內容，淪為坊間各出版社獵取對象，副刊變成替外人孵蛋的育成中心；再加上主要對手《聯合報》的副刊由瘂弦主編，雙方棋逢敵手，互不相讓。可是，「聯副」卻有「聯經出版公司」支援，使得高信疆在「邀稿→出版」的環節中缺了一角，導致爭取稿件時，稍有疏忽便功虧一簣。所以，該不該擁有自己的出版社已經是不證自明的事。為了維護戰力，高信疆在報社當局長考「該不該投資出版事業」時，毅然成立個人的「言心出版社」，但不久即併入《中國時報》新設的「時報出版公司」，統歸高信疆掌理。
在那文學掛帥的年代，「時報出版公司」和「人間副刊」互為奧援，出版物傾向走年輕人的路線，象徵著新世代力量的崛起。
可是，市場腹地實在太小，作家也就這麼多，知名作家的著作，大家搶成一團，變成「你有的我也有，你出的我也出」，很快便陷入同質化危機，書不多卻變得擁擠起來；另一方面，營收也因此無法持續成長。很明顯的，原來走的路走不下去了。
這種黏成一團漿糊似的感覺，令人很不舒服，那麼，該怎麼改善？
高信疆四處請益，尋覓致勝之道。
在眾多建議中，有人看出書市「空白」，提出將中國古籍普及化的構想＊註6，提案立即被採納並排入優先出版日程，轟轟烈烈地把台灣出版界推上新的階梯。一部歷經三十多年而不衰、迄今依然以「文庫版」形式屹立書店、永不落架的長銷書《中國歷代經典寶庫》就這樣誕生了。打開它的書目，重要典籍，一覽無遺，包括《詩經》、《左傳》、《山海經》、《論語》、《楚辭》、《戰國策》……等，共45種46冊。
這個企劃案使「時報出版」的方向來了個大轉彎，若借用波特「競爭優勢理論」剖析，可清楚看出──它為了生存，選擇了「自我設限」，在「限制你想要做的事情」方面（如：追逐知名文學大家）有了全新體認，決心存同求異，聚焦新戰場，直接由創新需求入手。高信疆找到一個沒有競爭者的大概念（N），組成新的創作班底，走了不一樣的路。
這案子剛開始發想時，只是一粒火花，然後經由不同意見的交流、物色撰寫人以及內容體例、產銷、廣宣及各種資源的整合，讓高信疆打了一場台灣出版史上劃時代的漂亮戰役，光是在預約階段即售出1萬套（46萬本）以上。
《中國歷代經典寶庫》的出版有很多突破，可以說，它將編輯的「整合力」發揮的恰到好處。
首先是定位。「中國」、「歷代經典」、「寶庫」結合成奇特魅力，他們非常聰明，一開始就把這套書的訴求對像鎖定為「青少年版」，避開了很多敏感問題，使內容製作減少阻礙。收納進「套書」中每一本書的定位，也同樣一新眾人耳目，譬如，《神話的故鄉：山海經》、《澤畔的悲歌；楚辭》、《西周英雄傳奇：封神榜》、《御風而行的哲思：列子》……這樣的用辭方式，在那個時代，融化了經典的嚴肅又刻板的印象，變得十分可親。
再者，高信疆人脈寬廣，善用社會新生力量。因為訴求對象是青少年，挑選每本書的撰寫人時，幾乎全由30歲上下、初露頭角的精英包攬了，不出十年，這份名單上的人全成了各個領域中的佼佼者，不能不佩服高先生識才之能。
三是表達形式的創新。這批青年學者、專家用的是新一代熟悉的語法和新觀念作詮釋，跳出老氣橫秋、八股式的傳統說教，可以說是和時代同步的新作品，他們把經典激活，不再是冰冷的文字堆了。
四是行銷方法成功。這套書採取「整套預約、一次出齊」的手法，這在當時需要大氣魄，因為作業時間較長，資金積壓嚴重，一旦失敗可是一場大災難。
從《中國歷代經典寶庫》出版過程，學到的即是編輯的「整合能力」，印證了沈昌文先生的編輯準則：以簡潔的概念統攝全局，「在無序中間有序」，當零散的著作在大概念下集合成嚴整的方陣時，是多麼的壯觀，懾人。
在台灣出版史上，《中國歷代經典寶庫》是一個統整各種資源運用、圓滿成功的戰例。可惜的是，當時能發揮整合力、窺破市場商機的概念太過稀缺，無法快速複製，衍生壓倒性優勢，徒留典範。
4. 為什麼「編輯2.0世代」更需要「整合力」？
傳統出版運用「整合力」，做到「在無序中間有序」的例子太多了。遠的像早年「商務印書館」王雲五策劃的《萬有文庫》及他赴台之後的《人人文庫》《國學基本叢書》……等，都顯示出一個大編輯家恢宏的文化抱負，對那個世代的年輕學子造福良多。近的像俞曉群的《海豚書館》、姚海軍的《世界科幻大師叢書》、郝明義的《經典3.0》……等，從不同角度運用整合力，都屬佳例。
台灣出版界最熟悉的開放式書系，則表徵了整合力的具體實踐。在一個大概念下，以一本本書支撐、豐富整個書系的編輯理念，贏取讀者認同，形成社群。像我再三提及的遠流《大眾心理學全集》就是非常典型的例子。有一次我在業務部看到訂單，在「大眾心理學」項目下，經常成套、成輯（1輯60冊）勾選，光是一張訂單上的一個項目，就可能有百冊訂購量。成功的書系，市場威力無限，那段時光是崛起中的遠流最為輝煌的黃金歲月。
到了web2.0年代，快速的科技發明帶來天翻地覆的變化，「雲」開始囊括一切，有人說，我們何其幸運，來到「典範移轉」（paradigm shift）進行中的世界，所有似小實大的變化，天天在眼前上演。驀然之間，資訊如海，滿溢四周。根據美國《時代周刊》2010年底公布的統計，在雲端，光是Facebook每一分鐘就有50萬以上的評論、40萬郵件、20多萬訊息……；當我們在Google上搜尋詞彙或文章時，動輒以千、以萬、以百萬則計，網上知識，應有盡有，這是個隨意點點觸觸，便可獲取知識的時代。
真相果然如此嗎？
不！我們的麻煩才剛開始。
誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）接受《麥肯錫季刊》訪問時＊註7，被問及如何面對「雲時代」帶來的挑戰和壓力，他答說：
「現在己經出現『內容爆炸』的情況，但我們對它的了解少得可憐。因
此，我認為在計算機能做的事情（海量的分析和複製工作）與人類能做的事情（本質
上富於洞察力的工作）之間，存在很大的差距。在我們有生之年，將看不到這種差
距會明顯縮小。企業將會改變向那些獲得計算機越來越多幫助的人們銷售產
品的方式，但最終我們仍然控制著這個世界。」
壯哉斯言！施密特毫不掩飾Google的野心，他非常誠實──那些「很大的差距」，正是Google著力之處。坦白說，這段「很大的差距」對編輯而言，也是老天爺賞賜的禮物。請想想我們面對的世界：網路製造出「海量」、「零碎」又「快速萎化」的內容，其中雖或藏有不朽之作，事實真相則是多半像極了文明城市產生的巨量廢料；因此，怎麼篩選長尾中「哪些有用」、「哪些無用」及「去蕪存菁」，正是編輯人無法推脫的天職，其中「整合力」恰是我們急需強化的能力。
有人預言，進入web2.0成熟年代，編輯這行業將會消失，我不會如此悲觀，我深信編輯仍在，只是「編輯2.0世代」存在的方式，本質雖和傳統編輯相似，本事將大大不同了。
5. 「整合」即「創新」。
1990年代前後，詹宏志有鑑於台灣出版社的規模太小，待大陸崛起後的華文出版市場缺乏實力去攻城掠地，他決心尋覓藍海，自行創業；他沒有時間遵循台灣傳統出版成長的方式（設限），那將耗時太久；為了快速崛起，他邀約業界志同道合的朋友攜帶人才和資金、結合創投共襄盛舉──「城邦出版集團」就這樣誕生了。他提出「花園主義」做黏合劑，認為在「城邦」這片大花園裡，理應「允許奇花異卉，各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放」，他說﹕
「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自
我變異，由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。
我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：有多種政體，多種價值，
多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩，這就是『隱
藏秩序於自然之中的花園主義』」。
他用一個簡單概念，把人才、資金結合成大戰鬥體，若干年後，城邦成為台灣最大、最具影響力的出版機構，集團年營業額高達新台幣30億以上。
什麼是整合力？一個人，一個新的概念，成就一個新事業體，創造了「城邦模式」──這個例子說得夠清楚了。
然而，不可能人人都是詹宏志，而「整合」也有不同面向的模式。詹宏志的大整合力並不一定適合你、我、他，他的輝煌戰史，記住就好，因為人各有志，再加上客觀環境、條件配合以及各自的利害考量，我們必須學會做自己、做自己最擅長的事。
舉例來說，眼前有個無主的「空白」出現了：
──誰能告訴我，十年後的文化產業，還會像現在這樣運作嗎？海量的內容隨著「雲」而無所不在，生活在雲中的「大眾」，在讀什麼？怎麼讀？
再二十年後呢？紙本書還存在嗎？還是它只是眾多內容呈現方式的選項之一？誰能描繪那時候的讀者如何學習、從哪兒取得所需要的知識？
作品發表園地仍如今日？還是被大大小小、各有懷抱的創業者（如不甘寂異的編輯），整合成各具特色的平台？
我不曉得國內有沒有出版機構針對可預見的未來做各種推演？
例如，因為搜尋太廉價了，只需零點幾秒，就出現數不盡、讀不完的資料列在眼前，我們得花費多少時間才篩選出所需要的內容？此時，編輯的功能就有揮灑的機會，我們能掌握住這類共同需求的客戶形成社群，適時滿足他們？我們有可能變身為「讀書諮詢顧問」＊註8，提供各類進階書單？
或許，像托兒所那樣，整合資源設立一個「托文所」，接受委託，經紀作品？
未來，線上出版的平台能成功嗎？
書/出版的客製化時代會來臨嗎？
在內容產業長長的「鏈」上，不論是從生產端或從供應端看，處處隱藏著「空白」。「快書包」、「科學松鼠會」、「青番茄圖書館」、「魔集客」……，他們自我設限，找到「藍海」（無人地帶），然後把各種資源整合於一，做出獨特，做出唯一，所謂成功的秘密，也可簡化的如此單純吧。
祝福你，朋友！
浩正敬上2011/9/20
──────────────────────────────────
＊註1：引自《知道：沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註2：麥可．波特（Michael E. Porter），美國著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院歷史上最年輕的教授，詳細資料請參閱「維基百科」。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註4：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）。
＊註5：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版）。
＊註6：這企劃案原始發想源頭已難考證。有人說，出自詹宏志之手，30年前我曾問過，他沒作答。但從版權頁所刊編委名單：周安托、高大鵬、詹宏志、柯元馨、姚文義、龔鵬程、顏崑陽、李正治、李瑞騰、藍吉富、吳克等人，加上總編輯高信疆，原始發想應來自以上成員之一。
＊註7：引自《麥肯錫季刊》2008年11月＜谷歌看未來：谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）雖是二年多前的專訪，如今讀來仍新鮮可喜，充滿啟發。
＊註8：請參閱《實作編輯心法練習簿》第4信＜我曾經想開一家銀行＞。
「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有
序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註1
──沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）
「善整合者，生。」
──屈辰晨(《讀覽天下》副總裁 、「數位出版線上」發起人)
「高學歷時代，知識不是力量，IQ不是問題，整合力才是勝出
的關鍵。」
──莊淇銘（「台北教育大學」教育經營與管理學系教授）
親愛的朋友：
1. 聊聊「整合力」。
整合，在不同學科都是重要觀念，管理學談到企業競爭力「九力分析模型」，整合力為其一（其他八力為：品牌力、研發力、行銷力、製造力、產品力、資源力、決策力、執行力。）；管理學家麥可．波特（Michael E. Porter）＊註2則認為「整合」乃是打造「競爭優勢」的要素之一，和策略運作密不可分。我們把整合的觀念移用於編輯時，除了吸收它在管理科學既有的功能性外，仍應追索它素樸本義。簡而言之，所謂「整合力」就是將各種可利用的資源，按新賦予理念的運作律則形成系統化的組合而有了新的面貌，它和強調「高度集中」的「凝聚力」有補強作用。
沒錯。所以做為編輯，仍需明辨兩者之間的異同。「整合」不全是「物以類聚」的「集中」，也不純然是1與多的數量遞增關係，「整合」是新理念與新秩序的完整呈現，得到的是建立在不競爭（N）基礎上的綜效。
1變多，當然是實力展演，數大就是美；再者，量變會帶來質變，創生新事物。例如，賭城拉斯維加斯（City of Las Vegas）能舉世聞名，就是賭場「高度集中」的結晶。整合，則更近乎生態系統的建立，在諸多不平衡中（甚至是跨界的）尋求和諧，在和諧中融合為一，跟數量沒有絕對關係，蘋果產品中的「i系列」是最具代表性的典範之作。
因此，當我們說編輯人是「組織者」或出版業在某層面是個搞組織的行當時，切勿忘記「組織者」一詞內涵的豐富性。
說到這節骨眼兒，疑惑產生了：
──這些觀念跟我們編輯/出版的關連，有那麼密切嗎？
2. 「整合力」與編輯力的優化。
話說在我年輕的時候，和工作夥伴經常碰觸到「編輯力如何優化」的問題，討論到最後，必然觸及經營根本，必須先解答根本問題之後，編輯力的提昇才能落實。譬如，出版社算不算「企業」？受不受商業律則規範？若是，需不需要「競爭策略」？出版社該不該跳離競技場上的主擂台、建立獨有的核心競爭力？以及研析未來出版方向的去從、怎麼創製並強化新舞台的市場獨佔性，並由此形成唯一優勢……等策略性思考，都是編輯應當關注的事項，以我長期觀察所見，編輯力唯有在這大框架裡施展手腳，才能拳拳到肉。
所以啊，優化編輯力得放大格局，我們不可能自縛手腳、停滯於單純「為作家/作品服務」的層面──我不是說作家/作品不重要，恰恰相反，正因為太重要，為了彰顯辛苦取得的作家/作品，我們得比所有檯面上的競爭者努力，找到作家/作品之上、更有力量的某種指導意識，讓作家和作品得到最佳化服務。
1985年，我曾將思索所得移回實作場域碰撞，寫成一篇＜「無人地帶」的經營方略＞＊註3，試著尋找一個自我指導原則。我很幸運，在歷史學家孫隆基教授的大作＜勢力均衡場論＞裡，領會了何謂「不競爭原理」（開發無人地帶；N），我以他的研究為本，為當時所服務的出版公司草擬一份「競爭策略分析報告」，選擇「開闢新市場」做為因應之策。現在回頭看二十多年前所寫的內容，在那剛脫離威權的特殊年代，被認作遭到商業思維污染──即便到了今天，仍有文學界友朋認為這類觀念逾越了那條看不見的線。
我記得，曾有人對我書寫的＜報告＞提出異議，不以為然地問了一個也經常盤旋在我腦海的問題：
「出版就是出版。出版就是出自己喜歡的書，你說太多，把出版搞複雜了。我跑來當個小小編輯，就是因為從小喜歡讀書、喜歡塗塗寫寫、喜歡認識心儀的作家；對我來說，工作即娛樂，工作即享受。你說的那些道理太向市場傾斜，也陳義過高，偏於苛求，應該跟我無關吧！」
然而，也有人緊緊握住我的手，說：
「謝謝你替我開啟了一扇窗，原來出版可以這樣想的。」
我在台北、深圳、北京和上海都握過熱切的手，這些年來，有人有很不錯的成績。我依稀記得2002年末，曾在上海和一位主持創作平台的年輕網絡作家會晤，進行了近兩小時的坦誠交談，我盡量做到「知無不言，言無不盡」，供他參酌。臨別時，他告訴我，在意見交流中，突然照明一切，他知道自己下一步該怎麼走了。隔了些日子，果然看到他打破傳統的創新做法，成了新聞焦點人物。看到他非凡的表現，我有一種不足與外人道的欣慰。
對上述「拒斥」或「接納」的反應，我一點也不覺得奇怪，也不認為存有對錯的價值觀的矛盾──那是兩條殊途同歸的路，各自選擇了不同的目標，而在最後「完成工作」的那一瞬間，又合為一體，只不過有人以「大編輯家」面貌出現，有人成為「大出版家」活躍人生舞台。
就策略面看，不論是做「書」或「雜誌」，為了在競爭圈裡脫穎而出，確實需要「競爭策略」，有了它才知道避開競爭（紅海）的重要性，並根據所擬訂的策略，找出自己的獨特性和存在價值。
麥可．波特有一段說明策略制定程序中的要旨，非常緊要，他說：
「發展策略，最基本的步驟就是『設限』（limit），如果你想要抓住所
有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略，就是限
制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業
在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意。
……設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的
優勢、主控權、國內外市場等等。」＊註4
「設限」，是很有意思的創見，意謂著「取捨」和「優先次序」的條件設定，我到了老耄之年，才感受到它內斂的智慧之光。用我現在理解的程度來詮釋，「設限」，就是否棄慣性、改變「理所當然」的念頭、忘掉既有的成就和往日的光榮。套用「哈佛商學院」克里斯汀生教授（Clayton Christensen）的理論，「企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，應該走向技術創新軌跡的差異化，以『破壞性創新』（disruptive innovation）另起爐灶，顛覆居於主流地位競爭者的『維持性創新』（sustaining innovation）」。＊註5波特說，「你無法只是專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」，你必須「對產業結構、未來獲利的空間與潛力，有非常敏銳的洞察」，當「異常變化」(anomalies)的訊號將現未現時，能夠未雨綢繆地提出因應之策，波特提出的良方是讓公司（出版社）在所處的產業中「重尋新的競爭優勢」。然而，懂得「設限」才能聚焦並形成優勢，這是經營的「最基本的步驟」。
出版社要怎麼做才能建立「競爭優勢」？道理很簡單，必須了解自己當下的處境，找到新定位，然後運用「整合力」，籌建新勢力。依波特的說法，如果你只有少數幾樣優勢，很快就會被人模仿，你應該靠著「整合價值鏈，大量衍生優勢」，使模仿變得非常困難。
蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）為我們樹立最佳榜樣。2007年1月9日，他公開宣布將「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，拿掉了中間的Computer這字，引起世人驚訝和質疑。顯然的，他洞察到傳統IT產業的生命已經來到轉折點，如果再以「電腦公司」自居，將和「未來產業」失之交臂，因此需要「設限」，限制自己不可繼續投入目前雖然成功卻沒有明天的事業，他重新規劃蘋果的產業鏈。此後，蘋果公司一連串緊湊上市的產品（iPod、iPhone、iPad、iTv、iCloud以及雲上的iTunes Store、App Store），令人處處驚豔。現在，我們很清楚知道，2007年他的策略抉擇，改變了IT界生態──他始終擁抱著他的至愛，從未離開IT界一步──但他的實際行動卻是一次又一次革命性的顛覆現狀，他再造了IT界。他沒繼續沿著原有的軌跡前行，他飛上雲端，活化雲端，以i系列產品佔領雲端，形成巨大優勢，使競爭者「模仿困難」。
詹宏志也是。他獻身出版、領導遠流時，採取「設限」策略，暫時放下以文學為主流的出版市場（紅海），勇敢因應開放不久的社會對應用知識的渴求，「大眾心理學」成了他揮軍書市的第一擊，隨即開始複製成功模式，大大擴張了書市版圖，他所創新的「遠流模式」，為當時的台灣出版界注入一道活水。
以我的了解加揣測，「盛大文學」、「百度」……，也走在相似的路上。
當然，波特所講的「整合」是產業大架構內的活動，牽涉頗廣，我在這兒只偷摘一點，試將它植入出版內容經營，希望能從波特所期許的整合目標「競爭優勢」與「模仿困難」中，汲取他山之石的經驗和智慧。
我們來看一個非常成功的老案子。
3.案例：《中國歷代經典寶庫》。
從企劃角度而言，編輯工作之一，是默察情勢，提出議題，經討論後形成一個可行方案，然後貫徹執行，使它達成預期目標。
1980年前後，台灣正值戒嚴鬆綁前夜，書市產值雖然不大，大環境正日漸趨於活絡。那時候，號稱百萬印量的《中國時報》在創辦人余紀忠先生領導下，已是一份極具影響力的優質媒體，報社內部人才濟濟，有不少30歲上下、具有強烈開創性格的年輕闖將被網羅社內。
「人間副刊」主編高信疆即是其中翹楚。在他主持下，有一度副刊甚至成了增加報份的主要因素。「人間副刊」的成功帶來新的契機，但因報社沒自己的出版部門，每天刊登的內容，淪為坊間各出版社獵取對象，副刊變成替外人孵蛋的育成中心；再加上主要對手《聯合報》的副刊由瘂弦主編，雙方棋逢敵手，互不相讓。可是，「聯副」卻有「聯經出版公司」支援，使得高信疆在「邀稿→出版」的環節中缺了一角，導致爭取稿件時，稍有疏忽便功虧一簣。所以，該不該擁有自己的出版社已經是不證自明的事。為了維護戰力，高信疆在報社當局長考「該不該投資出版事業」時，毅然成立個人的「言心出版社」，但不久即併入《中國時報》新設的「時報出版公司」，統歸高信疆掌理。
在那文學掛帥的年代，「時報出版公司」和「人間副刊」互為奧援，出版物傾向走年輕人的路線，象徵著新世代力量的崛起。
可是，市場腹地實在太小，作家也就這麼多，知名作家的著作，大家搶成一團，變成「你有的我也有，你出的我也出」，很快便陷入同質化危機，書不多卻變得擁擠起來；另一方面，營收也因此無法持續成長。很明顯的，原來走的路走不下去了。
這種黏成一團漿糊似的感覺，令人很不舒服，那麼，該怎麼改善？
高信疆四處請益，尋覓致勝之道。
在眾多建議中，有人看出書市「空白」，提出將中國古籍普及化的構想＊註6，提案立即被採納並排入優先出版日程，轟轟烈烈地把台灣出版界推上新的階梯。一部歷經三十多年而不衰、迄今依然以「文庫版」形式屹立書店、永不落架的長銷書《中國歷代經典寶庫》就這樣誕生了。打開它的書目，重要典籍，一覽無遺，包括《詩經》、《左傳》、《山海經》、《論語》、《楚辭》、《戰國策》……等，共45種46冊。
這個企劃案使「時報出版」的方向來了個大轉彎，若借用波特「競爭優勢理論」剖析，可清楚看出──它為了生存，選擇了「自我設限」，在「限制你想要做的事情」方面（如：追逐知名文學大家）有了全新體認，決心存同求異，聚焦新戰場，直接由創新需求入手。高信疆找到一個沒有競爭者的大概念（N），組成新的創作班底，走了不一樣的路。
這案子剛開始發想時，只是一粒火花，然後經由不同意見的交流、物色撰寫人以及內容體例、產銷、廣宣及各種資源的整合，讓高信疆打了一場台灣出版史上劃時代的漂亮戰役，光是在預約階段即售出1萬套（46萬本）以上。
《中國歷代經典寶庫》的出版有很多突破，可以說，它將編輯的「整合力」發揮的恰到好處。
首先是定位。「中國」、「歷代經典」、「寶庫」結合成奇特魅力，他們非常聰明，一開始就把這套書的訴求對像鎖定為「青少年版」，避開了很多敏感問題，使內容製作減少阻礙。收納進「套書」中每一本書的定位，也同樣一新眾人耳目，譬如，《神話的故鄉：山海經》、《澤畔的悲歌；楚辭》、《西周英雄傳奇：封神榜》、《御風而行的哲思：列子》……這樣的用辭方式，在那個時代，融化了經典的嚴肅又刻板的印象，變得十分可親。
再者，高信疆人脈寬廣，善用社會新生力量。因為訴求對象是青少年，挑選每本書的撰寫人時，幾乎全由30歲上下、初露頭角的精英包攬了，不出十年，這份名單上的人全成了各個領域中的佼佼者，不能不佩服高先生識才之能。
三是表達形式的創新。這批青年學者、專家用的是新一代熟悉的語法和新觀念作詮釋，跳出老氣橫秋、八股式的傳統說教，可以說是和時代同步的新作品，他們把經典激活，不再是冰冷的文字堆了。
四是行銷方法成功。這套書採取「整套預約、一次出齊」的手法，這在當時需要大氣魄，因為作業時間較長，資金積壓嚴重，一旦失敗可是一場大災難。
從《中國歷代經典寶庫》出版過程，學到的即是編輯的「整合能力」，印證了沈昌文先生的編輯準則：以簡潔的概念統攝全局，「在無序中間有序」，當零散的著作在大概念下集合成嚴整的方陣時，是多麼的壯觀，懾人。
在台灣出版史上，《中國歷代經典寶庫》是一個統整各種資源運用、圓滿成功的戰例。可惜的是，當時能發揮整合力、窺破市場商機的概念太過稀缺，無法快速複製，衍生壓倒性優勢，徒留典範。
4. 為什麼「編輯2.0世代」更需要「整合力」？
傳統出版運用「整合力」，做到「在無序中間有序」的例子太多了。遠的像早年「商務印書館」王雲五策劃的《萬有文庫》及他赴台之後的《人人文庫》《國學基本叢書》……等，都顯示出一個大編輯家恢宏的文化抱負，對那個世代的年輕學子造福良多。近的像俞曉群的《海豚書館》、姚海軍的《世界科幻大師叢書》、郝明義的《經典3.0》……等，從不同角度運用整合力，都屬佳例。
台灣出版界最熟悉的開放式書系，則表徵了整合力的具體實踐。在一個大概念下，以一本本書支撐、豐富整個書系的編輯理念，贏取讀者認同，形成社群。像我再三提及的遠流《大眾心理學全集》就是非常典型的例子。有一次我在業務部看到訂單，在「大眾心理學」項目下，經常成套、成輯（1輯60冊）勾選，光是一張訂單上的一個項目，就可能有百冊訂購量。成功的書系，市場威力無限，那段時光是崛起中的遠流最為輝煌的黃金歲月。
到了web2.0年代，快速的科技發明帶來天翻地覆的變化，「雲」開始囊括一切，有人說，我們何其幸運，來到「典範移轉」（paradigm shift）進行中的世界，所有似小實大的變化，天天在眼前上演。驀然之間，資訊如海，滿溢四周。根據美國《時代周刊》2010年底公布的統計，在雲端，光是Facebook每一分鐘就有50萬以上的評論、40萬郵件、20多萬訊息……；當我們在Google上搜尋詞彙或文章時，動輒以千、以萬、以百萬則計，網上知識，應有盡有，這是個隨意點點觸觸，便可獲取知識的時代。
真相果然如此嗎？
不！我們的麻煩才剛開始。
誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）接受《麥肯錫季刊》訪問時＊註7，被問及如何面對「雲時代」帶來的挑戰和壓力，他答說：
「現在己經出現『內容爆炸』的情況，但我們對它的了解少得可憐。因
此，我認為在計算機能做的事情（海量的分析和複製工作）與人類能做的事情（本質
上富於洞察力的工作）之間，存在很大的差距。在我們有生之年，將看不到這種差
距會明顯縮小。企業將會改變向那些獲得計算機越來越多幫助的人們銷售產
品的方式，但最終我們仍然控制著這個世界。」
壯哉斯言！施密特毫不掩飾Google的野心，他非常誠實──那些「很大的差距」，正是Google著力之處。坦白說，這段「很大的差距」對編輯而言，也是老天爺賞賜的禮物。請想想我們面對的世界：網路製造出「海量」、「零碎」又「快速萎化」的內容，其中雖或藏有不朽之作，事實真相則是多半像極了文明城市產生的巨量廢料；因此，怎麼篩選長尾中「哪些有用」、「哪些無用」及「去蕪存菁」，正是編輯人無法推脫的天職，其中「整合力」恰是我們急需強化的能力。
有人預言，進入web2.0成熟年代，編輯這行業將會消失，我不會如此悲觀，我深信編輯仍在，只是「編輯2.0世代」存在的方式，本質雖和傳統編輯相似，本事將大大不同了。
5. 「整合」即「創新」。
1990年代前後，詹宏志有鑑於台灣出版社的規模太小，待大陸崛起後的華文出版市場缺乏實力去攻城掠地，他決心尋覓藍海，自行創業；他沒有時間遵循台灣傳統出版成長的方式（設限），那將耗時太久；為了快速崛起，他邀約業界志同道合的朋友攜帶人才和資金、結合創投共襄盛舉──「城邦出版集團」就這樣誕生了。他提出「花園主義」做黏合劑，認為在「城邦」這片大花園裡，理應「允許奇花異卉，各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放」，他說﹕
「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自
我變異，由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。
我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：有多種政體，多種價值，
多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩，這就是『隱
藏秩序於自然之中的花園主義』」。
他用一個簡單概念，把人才、資金結合成大戰鬥體，若干年後，城邦成為台灣最大、最具影響力的出版機構，集團年營業額高達新台幣30億以上。
什麼是整合力？一個人，一個新的概念，成就一個新事業體，創造了「城邦模式」──這個例子說得夠清楚了。
然而，不可能人人都是詹宏志，而「整合」也有不同面向的模式。詹宏志的大整合力並不一定適合你、我、他，他的輝煌戰史，記住就好，因為人各有志，再加上客觀環境、條件配合以及各自的利害考量，我們必須學會做自己、做自己最擅長的事。
舉例來說，眼前有個無主的「空白」出現了：
──誰能告訴我，十年後的文化產業，還會像現在這樣運作嗎？海量的內容隨著「雲」而無所不在，生活在雲中的「大眾」，在讀什麼？怎麼讀？
再二十年後呢？紙本書還存在嗎？還是它只是眾多內容呈現方式的選項之一？誰能描繪那時候的讀者如何學習、從哪兒取得所需要的知識？
作品發表園地仍如今日？還是被大大小小、各有懷抱的創業者（如不甘寂異的編輯），整合成各具特色的平台？
我不曉得國內有沒有出版機構針對可預見的未來做各種推演？
例如，因為搜尋太廉價了，只需零點幾秒，就出現數不盡、讀不完的資料列在眼前，我們得花費多少時間才篩選出所需要的內容？此時，編輯的功能就有揮灑的機會，我們能掌握住這類共同需求的客戶形成社群，適時滿足他們？我們有可能變身為「讀書諮詢顧問」＊註8，提供各類進階書單？
或許，像托兒所那樣，整合資源設立一個「托文所」，接受委託，經紀作品？
未來，線上出版的平台能成功嗎？
書/出版的客製化時代會來臨嗎？
在內容產業長長的「鏈」上，不論是從生產端或從供應端看，處處隱藏著「空白」。「快書包」、「科學松鼠會」、「青番茄圖書館」、「魔集客」……，他們自我設限，找到「藍海」（無人地帶），然後把各種資源整合於一，做出獨特，做出唯一，所謂成功的秘密，也可簡化的如此單純吧。
祝福你，朋友！
浩正敬上2011/9/20
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＊註1：引自《知道：沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註2：麥可．波特（Michael E. Porter），美國著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院歷史上最年輕的教授，詳細資料請參閱「維基百科」。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註4：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）。
＊註5：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版）。
＊註6：這企劃案原始發想源頭已難考證。有人說，出自詹宏志之手，30年前我曾問過，他沒作答。但從版權頁所刊編委名單：周安托、高大鵬、詹宏志、柯元馨、姚文義、龔鵬程、顏崑陽、李正治、李瑞騰、藍吉富、吳克等人，加上總編輯高信疆，原始發想應來自以上成員之一。
＊註7：引自《麥肯錫季刊》2008年11月＜谷歌看未來：谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）雖是二年多前的專訪，如今讀來仍新鮮可喜，充滿啟發。
＊註8：請參閱《實作編輯心法練習簿》第4信＜我曾經想開一家銀行＞。
2011年8月19日 星期五
平台力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之五
《實作編輯心法練習簿》12
「數位出版短期看終端，中期看平台，長期看內容。」＊註1
──郝振省(中國新聞出版研究院院長)
「不管是做學問還是做生意，都只能從實踐中得出成果。只有透過實踐、探索，思想才會開竅──這個過程需要從不同的書本吸收養分，也只有這樣才會帶來領悟。
深厚的知識，是做大事的基礎。」＊註2
──黎智英（壹傳媒集團創辦人、主席）
「所有發明者都是孤獨的，有創造性的人往往是曲高和寡。所謂創造者，也就是放棄一般人所安於故常的思想。當技術、政治結構、人類願景發生快速變化時，所謂創造者也就是自願改變甚至於似乎已經成功的觀念。」＊註3
──季辛吉（Henry A. Kissinger）
「『互聯網』將從本質上改變競爭、改變創新、改變公司運營，也改變了世界。」＊註4
──施密特（Eric Schmidt；Google董事長)
親愛的朋友：
感謝蒼天！我們終於悠遊於網路無所不在的Web2.0時代。
Web2.0時代帶來的革命，衝擊我們生活的每一個層面，從事文化產業的編輯/出版人，也一樣必須面對產銷秩序全面重組，活在職場上的我們，豈能無動於衷？
這場革命，幾乎是在傳統出版掉以輕心（輕敵）的情勢下，一點一滴侵蝕進來，不知不覺中，它的影響力與日俱增，終於撼動根本。突然之間，通路末端的書店開始萎縮，網路行銷則日有起色，市佔比不斷提昇；而因Blog興起，接著原創平台紛紛成立，內容生產跟著移動，隨著終端閱讀設備不斷推陳出新（如平板電腦iPad），紙本書面臨存亡挑戰；新科技日新月異，滲透到生活的細微末節處。我們驀然發現，在雲端之上，彼此水乳交融，再也離不開它。
通路，是最快感受到來自網路「既破壞又建設」的奇特魅力，同時發展出不同於以往的新遊戲規則。根據《長尾理論》作者安德森（Chris Anderson）當年觀察網路帶給書市變化的統計資料，「計算亞馬遜書籍銷售情形後，排名前十萬本的書中，98％的書籍每季至少會賣出一本」，安德森從眾多不同屬性的類似案例中，發現新的現象，他歸納出三個重點：「1. 各類商品之多，尾巴之長，遠遠超乎想像；2. 各式各樣的商品，都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；3. 利基商品一旦整合，可創造非常龐大的市場。」＊註5換句話說，「長尾理論」顛覆了我們已經熟悉的「20/80法則」(在眾多現象中，80%的結果取決於20%)＊註6，產生更合乎時代精神的「98％法則」，告訴我們，「長尾」為所有人開啟了一條不同以往的成功路徑——運用「凝聚力」，可以從長尾結合出獨有的優勢。提醒大家，內容產業（書籍……等）的生命拉長了，它們藏身在虛擬的空間（n），永垂不朽。而且，千萬別小看那些小小的、看不見尾端的n們，誰能找出凝聚最多n的方法，誰就是奇蹟創造者（N）。
若認真解讀長尾現象的意義，當然不盡於此，產業鏈上各個環節（包括內容）全被影響。長尾頗似一把不小心打開潘朵拉盒子的鑰匙，盒子裡除了「希望」，所有怪物都趁機遛到人間興風作浪，世界再也無法回到從前了。長尾揭開了網路神祕面紗，將它少為人知的真貌暴露無遺。誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）在接受專訪時透露的觀察所見，雖然他一再肯定網路創造出「平等的競技場」，也呈現夠多的差異性、多樣性、新意見、新生產者以及新市場，但他不得不承認，確實有了新法則，他說：
「不幸的是……，真正大行其道的是某種被稱為『權力法則』的東西，它的特點是，一小部份事物被高度集中，而其他大部份事物卻只有相對小的數量。
事實上，所有新的網絡市場都遵循這一法則。
因此，雖然『尾巴』非常有趣，但絕大多數的收入卻歸『腦袋』所有。這是企業必須汲取的教訓。儘管你可以有一個『長尾』戰略，但你最好也有一個『腦袋』。……順便說一下，為了獲得完美的結果，你最好兩者兼備，既需要『頭』，也需要『尾』。」＊註7
所謂「高度集中」，施密特指出它集中的強度甚至不再是侷限美國的「超級明星」，而是全球的「超級明星」，意味著全球品牌、全球業務、全球市場的興起。施密特的肺腑之言，我們應予以肯定，他道出真實而殘酷的現實：在網路時代，只有兩種事業形式容易生存：成為N（巨結構；如同Google自己）或者成為排列在小n們最前端的長尾頭部（n1、n2、n3……）——而強大的n1、n2、n3……，仍有它自己的頭和尾。
親愛的朋友，用這段話來詮釋公式N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6……＋n∞，非常清澈。有了這番理解，「編輯2.0世代」豈能不鍛練「平台力」（完整的說法是「平台的創建與應用能力」，簡略為「平台力」），學習「高度集中」的能力？
是的，我們需要能把小n集中起來的平台（Platform；N）——有了獨樹一幟的網站，在網站確立營運平台，使自己成為「腦袋」或「長尾頭部」才是王道。
或許有人質疑，現在再來強調平台力，會不會太遲了？放眼望去，大大小小企業單位哪個沒有平台？全球每個角落，為了搶做有影響力的巨型平台，早已打成一團，還需要蹚渾水嗎？
的確如此，但正因為平台大戰是一場輸不起的戰役，身歷其境的我們更應該熟悉平台力之種種，打造一個與眾不同的、唯我獨享的平台（一個像蘋果王國那種「但取一瓢飲」類型的營運體），方是存活之道。
現在，碰觸到的問題核心是：平台究竟該如何做出特色？
走筆至此，讓我們站上平台，再溫習一次「N」。
不論怎麼說，N的內涵從未變化，依然直指「無人地帶」——然後，賦予它完整的意義（拱橋；壹），塑造領域內獨佔或獨大的地位。意思很明白，這個平台必須建立在不競爭的基礎上，才能營造出無可替代的競爭優勢。換言之，學習如何避開紅海，以獨有的理念，凝聚長尾同一頻率的「同類」（n），做出規模，共建新的王國（N）。
理論一向後於創新，千言萬語不如聚焦創造性實例。
闡述「平台力」，可從兩個不同的角度描繪：一是創建的能力，一是應用的能力（假使能同時擁有這兩種能力，當是最理想的境界）。兩者都有無數實例，我特地摘錄近日見聞，整理於次。
先從「平台創建力」的例子說起。
甲、 平台創建力：
每次遇到想法特殊的年輕朋友，我忍不住會以激勵的口氣跟他說：
「恭喜你，歡迎來到創業家的時代！」
信不信由你，現在正是有史以來創業門檻極低的時代，這一切都源自網路，施密特說的好，網路開啟了「平等的競技場」。就像當年Google創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)看出「空白」，以有限的資金，把別人忽視的網路搜尋能力，做為創業唯一核心；也如同蘋果的賈伯斯和沃茲尼克（Stephen Gary Wozniak）看到「個人電腦」那片等待主宰的空白市場，在自家後院車房成立公司；也像馬雲創立「阿里巴巴網站」的故事，帶給我們的啟示；──他們毫不畏懼地投入還未成形的新事業，用滿足新需求而開發成功的新市場，證明了先見力的重要。
懷抱這種心態的人，在我們周邊依然活躍不已，不如一同來檢視他們怎樣創建「別人沒想到或想到卻不敢做」的平台，把潛在客戶（n）組織起來。
【例1】「快書包網站」（http://www.kuaishubao.com）：
熱愛閱讀的徐智明和高志宏這對年輕夫婦（「龍之媒廣告文化書店」創辦人），他們開書店、寫書、參與書刊發行事務，等事業有成之後，總覺得這條產業鏈不怎麼特別流暢，大有改造的空間。
小夫妻倆問了自己一個問題：
「有沒有新的發行管道和發行途徑，更有商業潛力、商業前景和開創性呢？」
他們看出無遠弗屆的網路帶來「宅經濟」和新機會，蘊藏著大商機，終於排除萬難，暫時放下寬裕而悠閒的快樂日子，面向新挑戰，籌劃「快書包網站」，並於2010年6月9日正式上線。他們標榜「網店價，免運費，1小時到貨」，打動了讀者的心，在很短時間內，行銷新平台「快書包」，擴散到全國各地。
從此，產業鏈上又一個新王國（N）誕生。＊註8
【例2】「科學松鼠會」（http://songshuhui.net）：
另一個令人敬重的平台，是創建於2008年4月28日的「科學松鼠會」，他們定位於內容平台構建。網站上如此自我介紹：
「『科學松鼠會』是一個致力於大眾文化層面傳播科學的非營利機構，凝聚了當代最優秀的一批華語青年科學傳播者，旨在『剝開科學的堅果，幫助人們領略科學之美妙』。《南方週末》評價說：『松鼠會的文字作品兼具科學精神和人文精神，已經成為本土科普作品的重要來源。』」
據網站站長嵇曉華（筆名姬十三）說明，它的成員自稱「松鼠」，截至目前為止，這支志願大軍已經發展到105隻松鼠，他們遍佈全球，大多數具有理工科背景。耕耘至今，得獎不斷，不久前取得第五屆德國之聲國際博客大賽「最佳國際博客公眾獎」的榮譽。
2009年初，「科學松鼠會」從由松鼠們所撰寫、近千篇文章裡面選取54篇，交由上海三聯書店出版，定名《當彩色的聲音嘗起來是甜的》，這本書得到讀者的認同，首印6000冊立刻售罄，佳評如潮。
今年（2011）年中，「科學松鼠會」另一本《冷浪漫》，入選「新浪好書榜上半年十大好書」獎。其他已出版的書，如《一百種尾巴或一千張葉子》、《吃的真相》、《愛與性的實驗報告》、《寶貝別怕》……使「科學松鼠會」達到「讓科普圖書成為了暢銷品和時尚品」的目標，他們也發揮出平台強大的活動能量，像是「看片會」、「科普講座&閱讀沙龍」、「達文西行走中隊」以及觀賞植物、徵文、線上問答、戶外觀測……等，觸鬚四伸，影響力越來越大。＊註9
這個平台（N），豈是區區「了不起」三字足以形容。
【例3】「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com) ：
馬雲在大學演講時，有位年輕人問他：「馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？」馬雲回答他說：「一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。」馬雲的結論是：「互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」＊註10
馬雲的話挑明一點：世界的未來動向，顯然不會掌握在問這傻問題者手中。
我們從下一個令人為之動容的例子裡，再次證實馬雲的話是對的。
有四位年輕創業家，於去年8月在深圳推出讓創投家為之驚艷的「青番茄圖書館」 ，他們聚合一批85後的小朋友一起打天下。年紀雖小，做起事來，不急躁，不盲從，可一點兒也感覺不出年少的青澀，步步謀定而動。看到他們攤在陽光下的成績，不禁嘆曰：「後生可畏也！」
當他們的創業之路決心聚焦於四個創辦人共同志趣「書」時，一度似也困惑於「路在哪裡」？他們拆解產業鏈上每一個環節，而每個環節都有巨鱷把守，投身其中，必死無疑。經反覆推敲，以逆向思考「有沒有被人忽視的環節」以及「為什麼被人忽視」？
他們發現從企業競爭角度觀察，做書不易，賣書也難，只剩下借書這個環節似乎是「西線無戰事」。市場上有比較相近的所謂「租書店」的生意，都是小本經營，難成氣候；而借書，則是圖書館的事，圖書館是屬於以政府預算（或私人基金會）來維持運作的公益性、非營利機構，它所關心的是如何發揮最大、最廣的公眾使用價值，從沒人會去討論它的盈利，因為在所有人的觀念裡，根本不存在這個問題。
這時，他們或許在問自己：
「我們能否做圖書館相同的事，而且還能盈利？」
看！「壹個空白」忽隱忽現地在那兒擠眉弄眼了。
經過縝密思辨，他們找到切入口：若能做到「免費借閱，免費送（收）書到家」這「不可能的任務」，大事可成。
在這基礎上，進行設計思考。花了兩年時間準備，終於克服艱難，正式成立營運平台，為愛書人服務。一年後的今天，青番茄已擁有「超過50萬人的讀者，服務範圍遍及二十多個城市，藏書超過十萬種」，他們是怎麼做到的？
現在回頭看青番茄的商業模式，簡單之極：
──立足於「免費」，百分百服務。
但，經營資金哪裡來？
借來的。
跟誰借？
借書的人。那是押金，只要很少的押金寄存，就可以永遠足不出戶，免費看書；而且，一旦解除會員身份，押金立刻全數奉還，分文不取。
關於青番茄崛起的奧秘，網上有很多報導，請自行上網瀏覽，青番茄網站內花樣眾多，足以讓人流連忘返。
在此想強調的是他們系統性的規劃能力太強了，整個脈絡清晰，條理分明，準備的非常充分。他們打從開始就知道自己要什麼、知道區隔市場、知道加高門檻、知道橫向、跨領域結盟，知道把未來可能的競爭者阻擋在外。
四位創業者全是蘋果賈伯斯的忠實信徒（連青番茄的logo都和蘋果相似），創始人之一、副總張麗娟（75後）接受訪問時，坦率道出他們學習蘋果的經營之道，最重視的是建立「自己的企業文化和價值觀」。
有一段描述青番茄的文字，可發現他們的抱負與不凡：「在互聯網時代，一個企業要不被其他人輕鬆模仿，就必須有自己獨特的氣質，而這種氣質來源於企業的DNA中，需要從企業誕生的第一天和細節之處就開始培養。」＊註11從這些話裡，讀得出賈伯斯的巨大影響，賈伯斯本身就是有「獨特氣質」的「細節狂」。在《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》＊註12裡，告訴我們，蘋果產品奠基於賈伯斯的完美主義，要實現完美主義必須關注細節、重視細節、苛求細節。
毫無疑問的，青番茄是關注細節的實踐者。舉個最淺顯的例子來說，「青番茄的核心是借閱卡和押金。用戶需充值一定數額的押金後，才有許可權借閱。為此，青番茄設計了『閱讀尺碼』M、L、XL、XXL（注意到沒？沒S！），來確定用戶可以借閱的圖書數量、時間和需要充值的押金。比如『M尺碼』需要充值人民幣110元，可以借2本書，時間為14天」。＊註13青番茄把所有借閱人關心的每個細節都設想周延，不留瑕疵。
「青番茄圖書館」很快凝聚了50萬會員，並從這規模上繼續往上成長。此時，創投來了，嗅覺敏銳的企業加入了，廣告跟著來，更多新點子出現了，盈利模式也模組化了（「每企一館」「每校一館」「每園一館」「漂書碼頭」……等），整個企業邁入「善的循環」。
以上，隨手摘引平時留心的平台，就這樣亮眼、令人嘆服。近年來，優秀的新建平台多到算不清，最近我經常造訪的有「百道網」、「譯言」、「apple4.us」「數字出版在線」、「雲中書城」、「讀覽天下」……，它們各有所長，在各自領域裡，擁有獨創的風格，我天天遨遊其中，常常興奮的忘了時間。
乙、平台應用力：
創建平台固然不易，應用平台一樣需要創意。
黎智英曾說過很睿智的話，「創新最大的危險，是站在自己而不是別人的肩膀上」。應用，就在學習「借力使力」，毋需為了想喝牛奶而去開個牧場。
平台應用的成功例子太多太多，下面的故事，可看出善用網路平台，威力無窮。
【例4】自力出版／0.99美金的奇蹟：
美國明尼蘇達州奧斯汀城有位長得胖嘟嘟的可愛女孩，她叫阿曼達．霍金（Amanda Hocking），從小喜歡幻想和書寫，17歲那年，完成她第一本書，投寄各大大小小出版社，都吃了閉門羹。直到2010年4月15日、26歲那年，她在不斷挫敗中，跳過傳統出版，直接訴求讀者，將自己創作的超自然小說作品推上了亞馬遜網路書店，她的《My Blood Approves Trilogy》第一、二部各以0.99元價格供Kindle下載。
銷售過程是緩慢的，這兩本書在兩周內只賣出45本。5月，推出另一本書，這個月共賣了624本。6月，銷售量開始起飛，總量超過4,200本，現在呢？每天9,000本。
她所寫的九本書，利用網路平台已銷售了900,000本。各大傳統出版社紛紛以高價搶簽，聖馬丁出版社以200萬美金奪下她下一部作品，好萊塢製片商也不落人後，簽下《Trylle》三部曲的版權。
另一位60歲的懸疑驚悚作家約翰‧洛克（John Locke）也繞過傳統出版，直接跳上Kindle，他的7部小說，使他登上「Kindle百萬俱樂部」，成為第8位成員，他的電子書售價是0.99美金。＊註14
作家在網路平台上自力出版風氣漸漸興起，這兩位樣板人物，一時還沖不垮傳統出版的銅牆鐵壁，但對「編輯2.0世代」而言，明天職場上的幸運，顯然離平台很近。
【例5】App上的《憤怒鳥》（Angry Birds）：
關於《憤怒鳥》在App上爆紅而引發媒體爭相報導它的軟體開發商洛菲歐（Rovio）以及CEO麥可‧海德（Mikaael Hed）的故事已經太多＊註15，似可不必重覆，重要的是，《憤怒鳥》的成功充分佐證只有做「長尾的頭部」才有前途的道理。
對編輯/出版人而言，從它身上看到的是平台應用的超凡之作。
在App以及具有龐大規模的平台，我們能不去佔一席之地嗎？
【例6】Facebook上的購物中心／「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）：
這是非常有代表性的例子，少數聰明腦袋「借殼上市」，利用別人既有的規模，聚集小n們組成一支螞蟻雄兵，成就自己的事業。
今年五月底，李育維帶著「Mallgic FB（魔集客臉書線上開店平台）」企劃案，到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽，「得到紅杉資本……等國際資金的最高評價」，李育維就如此打開淘金之門。
《商業周刊》記者劉致昕報導：「魔集客在臉書上打造開店平台，就像蓋一座全球購物中心，坐擁七億會員。……魔集客做的是除了各店面的內部設計，還要配合水電、通訊……串接金流、購物車等結構性子系統。」＊註16李育維寄身於臉書的雲上，用最小資本、最少人力，獲取最大利益。上線半年，已有1,154家線上商店，大陸的「凡客誠品」、台灣的「統一夢時代」都已經進駐，假以時日，潛力不可限量。
親愛的朋友，據我所知，傳統出版社面對web2.0的網路時代，再也不敢掉以輕心，時時刻刻苦思生存之道，每有新的創新，出版界從不缺乏實踐家以身「嚐」新，在各式各樣的平台上，到處看得到台灣出版人的身影。尤其是雜誌界，如《商業周刊》《天下》《遠見》《數位時代》《今周刊》……等深具影響力的刊物，備戰多年，早已活躍雲端，只需一個轉身，就是完完全全的雲端產業。
大家心裡都明白，雲上平台是無法拒絕的歸宿。生存在web2.0年代的我們，不妨多懂一點平台，給自己多增一分實力，也添加更多成功的機會。
祝福大家。
浩正/2011/8/14
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＊註1：引自《2010～2011中國出版業發展報告(中國出版藍皮書)》，中國新聞出版研究院院長郝振省是這本藍皮書主編。郝振省所在的研究院是惟一的國家級新聞出版專業研究機構。資料來源請參閱「編輯之家/網路週刊第六十九期」＜傳統出版從業者暫不必為飯碗擔憂＞(2011年06月23日；http://www.editorhome.cn/news/document.aspx?documentid=11196&Nid=EBFBBE4F-0660-4828-8808-9C1EFF5BC8E8)
＊註2：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.42。
＊註3：引自《美國外交政策的前瞻》/季辛吉（Henry A. Kissinger）著//紐先鍾譯(軍事譯粹社/1967/5月出版) ，p.4。
＊註4：引自《麥肯錫季刊》2008年＜谷歌看未來——谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）
＊註5：引自《長尾理論》/ Chris Anderson著/李明等譯（2006/10/1/初版/天下遠見出版）p.14-19。
＊註6：請參考《維基百科》：「80/20法則」也稱為「帕雷托法則」（Pareto法則），此法則指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而這一法則在很多方面被廣泛的應用。如80%的勞動成果取決於20%的前期努力、20%的人做了80%的工作或者20%的維基人貢獻了80%的維基條目等等。但也常常被濫用、誤用，例如解決一個問題符合80/20法則，因為80%的問題由20%的資源來解決。
＊註7：同註4。
＊註8：引自「快書包網站」官網（http://www.kuaishubao.com）。
＊註9：引自「科學松鼠會」官網（http://songshuhui.net）及「維基百科」（http://zh.wikipedia.org/wiki）「科學松鼠會」條目。
＊註10：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由記者黃靖萱整理。
＊註11：引自聞文梓的＜關於閱讀的生意＞（http://www.nbweekly.com/news/business/201106/26468.aspx）。
＊註12：《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》/王詠剛‧周虹著（2011/7/29/初版/天下遠見出版）。
＊註13：《南都周刊》＜免費送貨上門的圖書館＞（ http://jssb.njnews.cn/html/2011-06/29/content_923875.htm）。
＊註14：請參閱2011/06/25《中國時報》記者郭光宇特稿＜世界書房——出版界的超巨星：你！＞（http://life.chinatimes.com/2009Cti/Channel/Life/life-article/0,5047,11051801+112011062500085,00.html）以及多倫多《星報》（http://www.thestar.com/news/books/article/948078--how-a-failed-author-made-2-million-from-e-books）。
＊註15：請參閱《商業周刊》1235期（2011/7/25出刊）封面故事＜獨家深入憤怒鳥基地＞，p.122-154。
＊註16：請參閱《商業周刊》1236期（2011/8/1出刊）記者劉致昕報導：＜8個台灣人，臉書蓋出購物中心＞，p.64-69。
「數位出版短期看終端，中期看平台，長期看內容。」＊註1
──郝振省(中國新聞出版研究院院長)
「不管是做學問還是做生意，都只能從實踐中得出成果。只有透過實踐、探索，思想才會開竅──這個過程需要從不同的書本吸收養分，也只有這樣才會帶來領悟。
深厚的知識，是做大事的基礎。」＊註2
──黎智英（壹傳媒集團創辦人、主席）
「所有發明者都是孤獨的，有創造性的人往往是曲高和寡。所謂創造者，也就是放棄一般人所安於故常的思想。當技術、政治結構、人類願景發生快速變化時，所謂創造者也就是自願改變甚至於似乎已經成功的觀念。」＊註3
──季辛吉（Henry A. Kissinger）
「『互聯網』將從本質上改變競爭、改變創新、改變公司運營，也改變了世界。」＊註4
──施密特（Eric Schmidt；Google董事長)
親愛的朋友：
感謝蒼天！我們終於悠遊於網路無所不在的Web2.0時代。
Web2.0時代帶來的革命，衝擊我們生活的每一個層面，從事文化產業的編輯/出版人，也一樣必須面對產銷秩序全面重組，活在職場上的我們，豈能無動於衷？
這場革命，幾乎是在傳統出版掉以輕心（輕敵）的情勢下，一點一滴侵蝕進來，不知不覺中，它的影響力與日俱增，終於撼動根本。突然之間，通路末端的書店開始萎縮，網路行銷則日有起色，市佔比不斷提昇；而因Blog興起，接著原創平台紛紛成立，內容生產跟著移動，隨著終端閱讀設備不斷推陳出新（如平板電腦iPad），紙本書面臨存亡挑戰；新科技日新月異，滲透到生活的細微末節處。我們驀然發現，在雲端之上，彼此水乳交融，再也離不開它。
通路，是最快感受到來自網路「既破壞又建設」的奇特魅力，同時發展出不同於以往的新遊戲規則。根據《長尾理論》作者安德森（Chris Anderson）當年觀察網路帶給書市變化的統計資料，「計算亞馬遜書籍銷售情形後，排名前十萬本的書中，98％的書籍每季至少會賣出一本」，安德森從眾多不同屬性的類似案例中，發現新的現象，他歸納出三個重點：「1. 各類商品之多，尾巴之長，遠遠超乎想像；2. 各式各樣的商品，都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；3. 利基商品一旦整合，可創造非常龐大的市場。」＊註5換句話說，「長尾理論」顛覆了我們已經熟悉的「20/80法則」(在眾多現象中，80%的結果取決於20%)＊註6，產生更合乎時代精神的「98％法則」，告訴我們，「長尾」為所有人開啟了一條不同以往的成功路徑——運用「凝聚力」，可以從長尾結合出獨有的優勢。提醒大家，內容產業（書籍……等）的生命拉長了，它們藏身在虛擬的空間（n），永垂不朽。而且，千萬別小看那些小小的、看不見尾端的n們，誰能找出凝聚最多n的方法，誰就是奇蹟創造者（N）。
若認真解讀長尾現象的意義，當然不盡於此，產業鏈上各個環節（包括內容）全被影響。長尾頗似一把不小心打開潘朵拉盒子的鑰匙，盒子裡除了「希望」，所有怪物都趁機遛到人間興風作浪，世界再也無法回到從前了。長尾揭開了網路神祕面紗，將它少為人知的真貌暴露無遺。誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）在接受專訪時透露的觀察所見，雖然他一再肯定網路創造出「平等的競技場」，也呈現夠多的差異性、多樣性、新意見、新生產者以及新市場，但他不得不承認，確實有了新法則，他說：
「不幸的是……，真正大行其道的是某種被稱為『權力法則』的東西，它的特點是，一小部份事物被高度集中，而其他大部份事物卻只有相對小的數量。
事實上，所有新的網絡市場都遵循這一法則。
因此，雖然『尾巴』非常有趣，但絕大多數的收入卻歸『腦袋』所有。這是企業必須汲取的教訓。儘管你可以有一個『長尾』戰略，但你最好也有一個『腦袋』。……順便說一下，為了獲得完美的結果，你最好兩者兼備，既需要『頭』，也需要『尾』。」＊註7
所謂「高度集中」，施密特指出它集中的強度甚至不再是侷限美國的「超級明星」，而是全球的「超級明星」，意味著全球品牌、全球業務、全球市場的興起。施密特的肺腑之言，我們應予以肯定，他道出真實而殘酷的現實：在網路時代，只有兩種事業形式容易生存：成為N（巨結構；如同Google自己）或者成為排列在小n們最前端的長尾頭部（n1、n2、n3……）——而強大的n1、n2、n3……，仍有它自己的頭和尾。
親愛的朋友，用這段話來詮釋公式N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6……＋n∞，非常清澈。有了這番理解，「編輯2.0世代」豈能不鍛練「平台力」（完整的說法是「平台的創建與應用能力」，簡略為「平台力」），學習「高度集中」的能力？
是的，我們需要能把小n集中起來的平台（Platform；N）——有了獨樹一幟的網站，在網站確立營運平台，使自己成為「腦袋」或「長尾頭部」才是王道。
或許有人質疑，現在再來強調平台力，會不會太遲了？放眼望去，大大小小企業單位哪個沒有平台？全球每個角落，為了搶做有影響力的巨型平台，早已打成一團，還需要蹚渾水嗎？
的確如此，但正因為平台大戰是一場輸不起的戰役，身歷其境的我們更應該熟悉平台力之種種，打造一個與眾不同的、唯我獨享的平台（一個像蘋果王國那種「但取一瓢飲」類型的營運體），方是存活之道。
現在，碰觸到的問題核心是：平台究竟該如何做出特色？
走筆至此，讓我們站上平台，再溫習一次「N」。
不論怎麼說，N的內涵從未變化，依然直指「無人地帶」——然後，賦予它完整的意義（拱橋；壹），塑造領域內獨佔或獨大的地位。意思很明白，這個平台必須建立在不競爭的基礎上，才能營造出無可替代的競爭優勢。換言之，學習如何避開紅海，以獨有的理念，凝聚長尾同一頻率的「同類」（n），做出規模，共建新的王國（N）。
理論一向後於創新，千言萬語不如聚焦創造性實例。
闡述「平台力」，可從兩個不同的角度描繪：一是創建的能力，一是應用的能力（假使能同時擁有這兩種能力，當是最理想的境界）。兩者都有無數實例，我特地摘錄近日見聞，整理於次。
先從「平台創建力」的例子說起。
甲、 平台創建力：
每次遇到想法特殊的年輕朋友，我忍不住會以激勵的口氣跟他說：
「恭喜你，歡迎來到創業家的時代！」
信不信由你，現在正是有史以來創業門檻極低的時代，這一切都源自網路，施密特說的好，網路開啟了「平等的競技場」。就像當年Google創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)看出「空白」，以有限的資金，把別人忽視的網路搜尋能力，做為創業唯一核心；也如同蘋果的賈伯斯和沃茲尼克（Stephen Gary Wozniak）看到「個人電腦」那片等待主宰的空白市場，在自家後院車房成立公司；也像馬雲創立「阿里巴巴網站」的故事，帶給我們的啟示；──他們毫不畏懼地投入還未成形的新事業，用滿足新需求而開發成功的新市場，證明了先見力的重要。
懷抱這種心態的人，在我們周邊依然活躍不已，不如一同來檢視他們怎樣創建「別人沒想到或想到卻不敢做」的平台，把潛在客戶（n）組織起來。
【例1】「快書包網站」（http://www.kuaishubao.com）：
熱愛閱讀的徐智明和高志宏這對年輕夫婦（「龍之媒廣告文化書店」創辦人），他們開書店、寫書、參與書刊發行事務，等事業有成之後，總覺得這條產業鏈不怎麼特別流暢，大有改造的空間。
小夫妻倆問了自己一個問題：
「有沒有新的發行管道和發行途徑，更有商業潛力、商業前景和開創性呢？」
他們看出無遠弗屆的網路帶來「宅經濟」和新機會，蘊藏著大商機，終於排除萬難，暫時放下寬裕而悠閒的快樂日子，面向新挑戰，籌劃「快書包網站」，並於2010年6月9日正式上線。他們標榜「網店價，免運費，1小時到貨」，打動了讀者的心，在很短時間內，行銷新平台「快書包」，擴散到全國各地。
從此，產業鏈上又一個新王國（N）誕生。＊註8
【例2】「科學松鼠會」（http://songshuhui.net）：
另一個令人敬重的平台，是創建於2008年4月28日的「科學松鼠會」，他們定位於內容平台構建。網站上如此自我介紹：
「『科學松鼠會』是一個致力於大眾文化層面傳播科學的非營利機構，凝聚了當代最優秀的一批華語青年科學傳播者，旨在『剝開科學的堅果，幫助人們領略科學之美妙』。《南方週末》評價說：『松鼠會的文字作品兼具科學精神和人文精神，已經成為本土科普作品的重要來源。』」
據網站站長嵇曉華（筆名姬十三）說明，它的成員自稱「松鼠」，截至目前為止，這支志願大軍已經發展到105隻松鼠，他們遍佈全球，大多數具有理工科背景。耕耘至今，得獎不斷，不久前取得第五屆德國之聲國際博客大賽「最佳國際博客公眾獎」的榮譽。
2009年初，「科學松鼠會」從由松鼠們所撰寫、近千篇文章裡面選取54篇，交由上海三聯書店出版，定名《當彩色的聲音嘗起來是甜的》，這本書得到讀者的認同，首印6000冊立刻售罄，佳評如潮。
今年（2011）年中，「科學松鼠會」另一本《冷浪漫》，入選「新浪好書榜上半年十大好書」獎。其他已出版的書，如《一百種尾巴或一千張葉子》、《吃的真相》、《愛與性的實驗報告》、《寶貝別怕》……使「科學松鼠會」達到「讓科普圖書成為了暢銷品和時尚品」的目標，他們也發揮出平台強大的活動能量，像是「看片會」、「科普講座&閱讀沙龍」、「達文西行走中隊」以及觀賞植物、徵文、線上問答、戶外觀測……等，觸鬚四伸，影響力越來越大。＊註9
這個平台（N），豈是區區「了不起」三字足以形容。
【例3】「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com) ：
馬雲在大學演講時，有位年輕人問他：「馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？」馬雲回答他說：「一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。」馬雲的結論是：「互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」＊註10
馬雲的話挑明一點：世界的未來動向，顯然不會掌握在問這傻問題者手中。
我們從下一個令人為之動容的例子裡，再次證實馬雲的話是對的。
有四位年輕創業家，於去年8月在深圳推出讓創投家為之驚艷的「青番茄圖書館」 ，他們聚合一批85後的小朋友一起打天下。年紀雖小，做起事來，不急躁，不盲從，可一點兒也感覺不出年少的青澀，步步謀定而動。看到他們攤在陽光下的成績，不禁嘆曰：「後生可畏也！」
當他們的創業之路決心聚焦於四個創辦人共同志趣「書」時，一度似也困惑於「路在哪裡」？他們拆解產業鏈上每一個環節，而每個環節都有巨鱷把守，投身其中，必死無疑。經反覆推敲，以逆向思考「有沒有被人忽視的環節」以及「為什麼被人忽視」？
他們發現從企業競爭角度觀察，做書不易，賣書也難，只剩下借書這個環節似乎是「西線無戰事」。市場上有比較相近的所謂「租書店」的生意，都是小本經營，難成氣候；而借書，則是圖書館的事，圖書館是屬於以政府預算（或私人基金會）來維持運作的公益性、非營利機構，它所關心的是如何發揮最大、最廣的公眾使用價值，從沒人會去討論它的盈利，因為在所有人的觀念裡，根本不存在這個問題。
這時，他們或許在問自己：
「我們能否做圖書館相同的事，而且還能盈利？」
看！「壹個空白」忽隱忽現地在那兒擠眉弄眼了。
經過縝密思辨，他們找到切入口：若能做到「免費借閱，免費送（收）書到家」這「不可能的任務」，大事可成。
在這基礎上，進行設計思考。花了兩年時間準備，終於克服艱難，正式成立營運平台，為愛書人服務。一年後的今天，青番茄已擁有「超過50萬人的讀者，服務範圍遍及二十多個城市，藏書超過十萬種」，他們是怎麼做到的？
現在回頭看青番茄的商業模式，簡單之極：
──立足於「免費」，百分百服務。
但，經營資金哪裡來？
借來的。
跟誰借？
借書的人。那是押金，只要很少的押金寄存，就可以永遠足不出戶，免費看書；而且，一旦解除會員身份，押金立刻全數奉還，分文不取。
關於青番茄崛起的奧秘，網上有很多報導，請自行上網瀏覽，青番茄網站內花樣眾多，足以讓人流連忘返。
在此想強調的是他們系統性的規劃能力太強了，整個脈絡清晰，條理分明，準備的非常充分。他們打從開始就知道自己要什麼、知道區隔市場、知道加高門檻、知道橫向、跨領域結盟，知道把未來可能的競爭者阻擋在外。
四位創業者全是蘋果賈伯斯的忠實信徒（連青番茄的logo都和蘋果相似），創始人之一、副總張麗娟（75後）接受訪問時，坦率道出他們學習蘋果的經營之道，最重視的是建立「自己的企業文化和價值觀」。
有一段描述青番茄的文字，可發現他們的抱負與不凡：「在互聯網時代，一個企業要不被其他人輕鬆模仿，就必須有自己獨特的氣質，而這種氣質來源於企業的DNA中，需要從企業誕生的第一天和細節之處就開始培養。」＊註11從這些話裡，讀得出賈伯斯的巨大影響，賈伯斯本身就是有「獨特氣質」的「細節狂」。在《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》＊註12裡，告訴我們，蘋果產品奠基於賈伯斯的完美主義，要實現完美主義必須關注細節、重視細節、苛求細節。
毫無疑問的，青番茄是關注細節的實踐者。舉個最淺顯的例子來說，「青番茄的核心是借閱卡和押金。用戶需充值一定數額的押金後，才有許可權借閱。為此，青番茄設計了『閱讀尺碼』M、L、XL、XXL（注意到沒？沒S！），來確定用戶可以借閱的圖書數量、時間和需要充值的押金。比如『M尺碼』需要充值人民幣110元，可以借2本書，時間為14天」。＊註13青番茄把所有借閱人關心的每個細節都設想周延，不留瑕疵。
「青番茄圖書館」很快凝聚了50萬會員，並從這規模上繼續往上成長。此時，創投來了，嗅覺敏銳的企業加入了，廣告跟著來，更多新點子出現了，盈利模式也模組化了（「每企一館」「每校一館」「每園一館」「漂書碼頭」……等），整個企業邁入「善的循環」。
以上，隨手摘引平時留心的平台，就這樣亮眼、令人嘆服。近年來，優秀的新建平台多到算不清，最近我經常造訪的有「百道網」、「譯言」、「apple4.us」「數字出版在線」、「雲中書城」、「讀覽天下」……，它們各有所長，在各自領域裡，擁有獨創的風格，我天天遨遊其中，常常興奮的忘了時間。
乙、平台應用力：
創建平台固然不易，應用平台一樣需要創意。
黎智英曾說過很睿智的話，「創新最大的危險，是站在自己而不是別人的肩膀上」。應用，就在學習「借力使力」，毋需為了想喝牛奶而去開個牧場。
平台應用的成功例子太多太多，下面的故事，可看出善用網路平台，威力無窮。
【例4】自力出版／0.99美金的奇蹟：
美國明尼蘇達州奧斯汀城有位長得胖嘟嘟的可愛女孩，她叫阿曼達．霍金（Amanda Hocking），從小喜歡幻想和書寫，17歲那年，完成她第一本書，投寄各大大小小出版社，都吃了閉門羹。直到2010年4月15日、26歲那年，她在不斷挫敗中，跳過傳統出版，直接訴求讀者，將自己創作的超自然小說作品推上了亞馬遜網路書店，她的《My Blood Approves Trilogy》第一、二部各以0.99元價格供Kindle下載。
銷售過程是緩慢的，這兩本書在兩周內只賣出45本。5月，推出另一本書，這個月共賣了624本。6月，銷售量開始起飛，總量超過4,200本，現在呢？每天9,000本。
她所寫的九本書，利用網路平台已銷售了900,000本。各大傳統出版社紛紛以高價搶簽，聖馬丁出版社以200萬美金奪下她下一部作品，好萊塢製片商也不落人後，簽下《Trylle》三部曲的版權。
另一位60歲的懸疑驚悚作家約翰‧洛克（John Locke）也繞過傳統出版，直接跳上Kindle，他的7部小說，使他登上「Kindle百萬俱樂部」，成為第8位成員，他的電子書售價是0.99美金。＊註14
作家在網路平台上自力出版風氣漸漸興起，這兩位樣板人物，一時還沖不垮傳統出版的銅牆鐵壁，但對「編輯2.0世代」而言，明天職場上的幸運，顯然離平台很近。
【例5】App上的《憤怒鳥》（Angry Birds）：
關於《憤怒鳥》在App上爆紅而引發媒體爭相報導它的軟體開發商洛菲歐（Rovio）以及CEO麥可‧海德（Mikaael Hed）的故事已經太多＊註15，似可不必重覆，重要的是，《憤怒鳥》的成功充分佐證只有做「長尾的頭部」才有前途的道理。
對編輯/出版人而言，從它身上看到的是平台應用的超凡之作。
在App以及具有龐大規模的平台，我們能不去佔一席之地嗎？
【例6】Facebook上的購物中心／「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）：
這是非常有代表性的例子，少數聰明腦袋「借殼上市」，利用別人既有的規模，聚集小n們組成一支螞蟻雄兵，成就自己的事業。
今年五月底，李育維帶著「Mallgic FB（魔集客臉書線上開店平台）」企劃案，到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽，「得到紅杉資本……等國際資金的最高評價」，李育維就如此打開淘金之門。
《商業周刊》記者劉致昕報導：「魔集客在臉書上打造開店平台，就像蓋一座全球購物中心，坐擁七億會員。……魔集客做的是除了各店面的內部設計，還要配合水電、通訊……串接金流、購物車等結構性子系統。」＊註16李育維寄身於臉書的雲上，用最小資本、最少人力，獲取最大利益。上線半年，已有1,154家線上商店，大陸的「凡客誠品」、台灣的「統一夢時代」都已經進駐，假以時日，潛力不可限量。
親愛的朋友，據我所知，傳統出版社面對web2.0的網路時代，再也不敢掉以輕心，時時刻刻苦思生存之道，每有新的創新，出版界從不缺乏實踐家以身「嚐」新，在各式各樣的平台上，到處看得到台灣出版人的身影。尤其是雜誌界，如《商業周刊》《天下》《遠見》《數位時代》《今周刊》……等深具影響力的刊物，備戰多年，早已活躍雲端，只需一個轉身，就是完完全全的雲端產業。
大家心裡都明白，雲上平台是無法拒絕的歸宿。生存在web2.0年代的我們，不妨多懂一點平台，給自己多增一分實力，也添加更多成功的機會。
祝福大家。
浩正/2011/8/14
──────────────────────────────────
＊註1：引自《2010～2011中國出版業發展報告(中國出版藍皮書)》，中國新聞出版研究院院長郝振省是這本藍皮書主編。郝振省所在的研究院是惟一的國家級新聞出版專業研究機構。資料來源請參閱「編輯之家/網路週刊第六十九期」＜傳統出版從業者暫不必為飯碗擔憂＞(2011年06月23日；http://www.editorhome.cn/news/document.aspx?documentid=11196&Nid=EBFBBE4F-0660-4828-8808-9C1EFF5BC8E8)
＊註2：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.42。
＊註3：引自《美國外交政策的前瞻》/季辛吉（Henry A. Kissinger）著//紐先鍾譯(軍事譯粹社/1967/5月出版) ，p.4。
＊註4：引自《麥肯錫季刊》2008年＜谷歌看未來——谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）
＊註5：引自《長尾理論》/ Chris Anderson著/李明等譯（2006/10/1/初版/天下遠見出版）p.14-19。
＊註6：請參考《維基百科》：「80/20法則」也稱為「帕雷托法則」（Pareto法則），此法則指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而這一法則在很多方面被廣泛的應用。如80%的勞動成果取決於20%的前期努力、20%的人做了80%的工作或者20%的維基人貢獻了80%的維基條目等等。但也常常被濫用、誤用，例如解決一個問題符合80/20法則，因為80%的問題由20%的資源來解決。
＊註7：同註4。
＊註8：引自「快書包網站」官網（http://www.kuaishubao.com）。
＊註9：引自「科學松鼠會」官網（http://songshuhui.net）及「維基百科」（http://zh.wikipedia.org/wiki）「科學松鼠會」條目。
＊註10：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由記者黃靖萱整理。
＊註11：引自聞文梓的＜關於閱讀的生意＞（http://www.nbweekly.com/news/business/201106/26468.aspx）。
＊註12：《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》/王詠剛‧周虹著（2011/7/29/初版/天下遠見出版）。
＊註13：《南都周刊》＜免費送貨上門的圖書館＞（ http://jssb.njnews.cn/html/2011-06/29/content_923875.htm）。
＊註14：請參閱2011/06/25《中國時報》記者郭光宇特稿＜世界書房——出版界的超巨星：你！＞（http://life.chinatimes.com/2009Cti/Channel/Life/life-article/0,5047,11051801+112011062500085,00.html）以及多倫多《星報》（http://www.thestar.com/news/books/article/948078--how-a-failed-author-made-2-million-from-e-books）。
＊註15：請參閱《商業周刊》1235期（2011/7/25出刊）封面故事＜獨家深入憤怒鳥基地＞，p.122-154。
＊註16：請參閱《商業周刊》1236期（2011/8/1出刊）記者劉致昕報導：＜8個台灣人，臉書蓋出購物中心＞，p.64-69。
2011年6月18日 星期六
凝聚力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之四
《實作編輯心法練習簿》11
●附/老編桌上還未實現的企劃構想6
「當你設定目標時，不要選擇太容易達到的目標﹔最好是要用
盡全力才能勉強達到的目標，而且讓勉強可能達到目標的能力，最
後演變成你的本能。」
「科學研究好像鑽木板，有人喜歡鑽薄的，我喜歡鑽厚的。」
──愛因斯坦（Albert Einstein）
「創造力，就是將事物連結起來的能力。」
──史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）
親愛的朋友：
話多，有礙閱讀，特切成塊狀，請慢用。
1.N，是什麼？
前不久，有人問我：
「你經常提到N，有時用它來解釋『長尾理論』，有時說它是『競爭優勢』，有時形容為納衆於一的『集合體』，有時說是『空白』、『壹』……；左看似懷著石濤的基因，右看又有康定斯基（Wassily Kandinsky）繪畫理論影子；細細體會似在解決芥子與須彌的矛盾統一，淺嚐卻帶著彼德．杜拉克（Peter F. Drucker）濃濃的『半杯水理論』的滋味……，講法越來越多，請問：N究竟意謂著什麼？」
讓他困惑這麼久，是我的過失，現在藉由「凝聚力」說個清楚。
N，一點也不複雜，它是「No man’s land.」（無人地帶）觀念的縮簡字。我曾借它寫成簡單的方程式來形容「長尾理論」：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……＋n∞＊註1
把這式子移入編輯工程時，N表達兩層含義：等式左邊大寫的N，是右邊眾多小寫n(長尾)的集合，指涉想像中的、沒有敵手的完整領域；同時，也是凝聚力的表徵（集腋成裘）。雖然在不同情境下，N有不同詮釋，但核心只有一個，即「不競爭原理」。它告訴編輯/出版人在策劃書刊時，除非到了「非不得已」的最後關頭，只要能避開競爭就該避開，去打造只屬於自己的樂園，凝聚出難以取代的競爭優勢（請參閱上信＜設計力＞中各有依歸的王國）。
所以啊，任何繁盛法則的基礎，當以「不競爭」為前提（上上之策）。
我初當編輯時，從沒想過這層道理，一心一意把日常邀稿、審稿、改稿、發稿、廣宣以及版權交易……等工作，認真執行。直到被賦予更多責任時，才「驚」覺這些「基本功」雖是編輯必備的要件，但卻不足以用來因應險惡的生存挑戰，必須培養更上層樓的戰力，才有機會在文化產業中脫穎而出；於是在觀察、分析、演繹、歸納「成功者為什麽成功，失敗者為什麼失敗」時，看出一些自以為是的訣竅，開始笨拙學步，慢慢地建立起很私密的編輯心法。就我而言，N這個字，把肩負的編輯理念表達的如此透明，用它剖析周遭編輯/出版界成功實例，幾乎都可以得到解答。簡要的說，智慧的工作者，他選擇遠離紅海，找到競爭場域上的空白，發現了新的機會和新市場。
我曾不止一次地以大家耳熟能詳的事例，佐證「不競爭原理」的可實踐性。譬如，高信疆的「人間副刊」，以「文化」涵蓋「文學」而展現宏大的企圖心(N)，締造出台灣副刋史上的輝煌年代；詹宏志避開激烈的戰區，先捨去文、史、哲而就應用科學（「大眾心理學全集」）的範疇切入(N)，重新規劃進據不同領域優先次序所推展的蠶食式佈局，終至使遠流脫胎換骨，變身為充滿企業精神的事業體，同時引領台灣出版業及早成熟為現代化企業。把他們納入這個脈絡裡面理解，便可清楚看出「無人地帶」(N)的策略意義。
當高信疆們出現時，原先的領先者往往視若無睹，不以為意，甚至不知危機將至，最後只能眼睜睜看著市場版圖朝向周邊大肆擴張，自己卻陷於一隅，喪失了攻掠的能耐。早先據有要地的核心優勢者，逐漸邊緣化；而被視為多餘的邊緣開拓者，反而形成新的核心。
不久，領先群有了新的組合。
我部份的編輯經驗，也可用它得到合理的解釋。
對個人條件樣樣輸人的編輯（如我）來說，發現N（無人地帶）、經營n（凝聚力；長尾理論的活用）是我們的宿命，N是上天恩賜的「應許之地」，自當珍之惜之。（所以，假如您天縱英明，本領奇大，不論做雜誌或編書，一出手即是暢銷書市的企劃高手，千萬別碰我所寫的內容，它不是寫給您看的）。
2.N的尋尋又覓覓。
N的一體多面性，同時存有數種面相。
等式左邊的N，呈顯的是理念與力量的結晶(凝聚力)；等式右邊的n是長尾效應的展佈，隱藏著奇蹟之源，等待發現；把「左」和「右」劃上等號的，是獨特的識見與行動力（包括服務、維基效應等等）。有企圖心的編輯，即便在處理日常瑣事時，仍不可或忘時刻掛在心頭的使命，否則你很難從激烈競爭的工作圈培養出個人風格與特色。
順著思維發展下去，立刻面臨必須追索的問題：
──N既是凝聚力的表徵，如何得到它？
──活在「編輯2.0世代」的編輯，和N有什麽特殊關連？
在正式回答問題之前，有些基本觀念仍需重提，以便強固共識。
每回我們在描述網路時代帶來的衝擊時，最常見的辭彙是美國社會學家湯馬斯．孔恩（Thomas S. Kuhn, 1922-1996）在《科學革命的結構》書中提出的「典範轉移」（paradigm shift）＊註2概念。在「網路辭典」中＊註3，是這樣釋義：「……（有時）演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的新發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯」，在這樣一場革命中，變化即使緩慢，方向則從不變換，依然堅定不移地向既有目標挺進。孔恩提示我們，「掌握了典範轉移的脈動，即可掌握社會的走向，以做為永續發展的動力」(請參閱「典範轉移」/paradigm shift；http://lstic.tw/modules/lexikon/entry.php?entryID=20655 )。
有趣的是，在流變過程中，偶爾會出現「異常現象」（anomalies）(N可能隱身之處)──而「異常現象」，依我的理解，正是必須掌握的關鍵機緣。
假如我們同意孔恩的理論，不可避免的，編輯/出版也是社會大結構的環節之一，無法自外於它的影響。目前，我們已身不由己地走進Web2.0的U出版時代，編輯舞台上如走馬燈似地上演各種戲碼，現在粉墨登場的叫「雲端運算」。
很顯然的，而今一切都飛躍雲上。雲，使我們的閱讀習慣、消費行為、人際關係都有了新的遊戲規則，它把網路世界的任、督二脈打通了，在任何時間和空間裡，人人都暢行無阻。光是寄身雲端的Blog、Twitter、Facebook、新浪微博……，就讓使用者擁有更自由揮灑以及互動、分享的空間；雲，打破現狀，引向全新的體驗，一分一秒地改造世界，也改變了我們。
的的確確，因為「異常現象──雲」的出現，很多事都不一樣了。
2004年，麥當勞曾在亞太地區「針對20歲左右的年輕人做研究……把他們一天的時間記錄下來，……看他們如何安排」。台灣麥當勞總裁李明元驚訝地發現「年輕人把一天當兩天用」。他們率性而行，把時間自由切割，翱翔雲端，再也無所謂白天或晚上。這份研究報告的結論有兩個重點：一是現在的年輕人「一心多用」（multi-meal），他們上網、用MSN、讀書、吃麥當勞，可以同時做四件事；二是行動消費崛起，功能強大的智慧型手機及平板電腦，接通供應鏈的「最後一里」。麥當勞根據研究報告提出的警示，迅速掌握「異常現象」出現的契機，對策立即出爐：「推出24小時門市、外送服務、提早/延伸早餐時段並衍生出『午晚餐』、『晚晚餐』（late dinner）……」＊註4。
若站在傳統出版/編輯人的立場，冷觀周遭環境變化時，有沒有注意到這些演變對我們而言有什麽意義？有沒有注意到這類消費行為改變的背後，有更深層的、結構性的脈絡相連？這些年輕人，代表著現在與未來的消費者，他們很可能是或部份是構成我們的讀者群之一。從他們身上，看到吸取或表達知識內容的新模式，明顯和我們所熟知的傳統模式不同。所以，活在當下的編輯，應該怎麼因應變異中的、未來的訴求對象？不妨再次咀嚼詹宏志的話：「出版者要解決今天的出版困境，他必須到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，使自己愈來愈跟這個社會不相干。 」＊註5
當然囉，我們知道最終的變局不會在明天發生，但若不予正視，很可能在沒有預警下，一覺醒來，發覺自己成了局外人。
「一心多用」和1天時間切割使用所折射出的是「零碎化」。《天下雜誌》記者馬岳琳和盧昭燕用「新F4特性」形容新崛起的一代：快速（fast）、彈性（flexible）、社群導向（facebook）、與品牌關係變得脆弱（fragile）＊註6。
請想想：一個人一天24小時，扣掉睡眠、吃飯、工作之後，還剩多少可自由支配的時間？在剩餘的、可自由支配的時間裡，再扣除娛樂、上網、寫blog、微網誌、社群聯誼、家人相聚等等之後，留給「閱讀」的還剩多少？所剩有限的閱讀時間裡，在何時、何地、如何吸取知識（內容）以及吸取什麽知識？從這個角度看與「閱讀」相關的內容產業的前途，還真讓人憂心，因為跟閱讀爭奪時間的對手太多了。
由此知之，很多我們習以為常的、朝九晚五的生活，被徹底解構重組，速度、方向、節奏、內涵全都發生變化。他們──這些構成網路世界的小n們，吸收知識（內容）的方式和途徑改變了，人際關係既單純又複雜；他們可隨時加入或退出社群，他們有專注的一面，卻也非常容易被新生事物轉移焦點。用比較寬容的辭彙來形容，所有活躍在等式右邊的小n們，有點像「布朗運動」(Brownian movement)的微小粒子那樣「並非靜止，而是向任何方向，呈現出『隨意的亂動』(random motion) 」＊註7。所以，誰能用某種觀念或方式把n們組織起來，「化無序為有序」（沈昌文語），誰就是收穫者（N）。
在這個意義下，N是以巨集(相對性的「大」) 的姿態登上舞台。
假如蘋果的App store（應用軟體市集）是N，那麽n就是目前高達40萬種不同功能的軟體程式和創製它們的工程師，以及上億的使用者。光去年（2010）在iPhone手機上就被下載了一百億次，以一次收費0.1元美金，就是10億美元的營收，n對N的貢獻大不大？N的凝聚力強不強？
假如盛大文學是個大N，所有的在它網站發表的作品、寫手和註冊的網民都是n，盛大凝聚了數不清的n，才能形成規模，雄據一方。
假如書系是N，構成書系的每本書即是n，彼此的關係猶如拱橋和建造拱橋的石頭，n被更多讀者接納的成果全都匯聚在N上。
最近，李開復為我們做了小小示範，他把自己發表在新浪微博、每次以140字為限的文字、用「微博改變一切」這觀念為黏合劑，將自己及相關的微博n，凝聚、串縫成一部新書《140字的驚人力量》（N）＊註8，為大家做了一次漂亮的凝聚力的實踐。
例子太多，俯拾即有，不浪費篇幅了。
從n→N這些範例，使我想起宏碁公司（acer）大家長施振榮提出的「微巨架構」(MegaMicro)」理論＊註9，意思是說：用巨架構(N)，做微服務(n)──「以大搏小」來成其「大」，可說是充滿啓發與前瞻性的策略思考，亞馬遜網路書店、博客來網路書店、當當網、騰訊QQ、百度、Google、Facebook、App store、盛大、痞客邦、……，在網路上喊的出名字的，全都是。親愛的朋友們，這些現象和理論，你認為能為我們所用嗎？
天天離不開網路和雲端的我們，和從未接受網路洗禮的傳統編輯肯定不同，而未來的「內容吸收者」（讀者），網路對他們來說，像空氣和水一樣重要，所以，隨時關注網路引動的變革，是「編輯2.0世代」的存活根本。
總之，在U出版時代，當我們面對主宰未來市場的讀者，應該如何找到接觸他們、影響他們、組織他們的切入點？呈現在眼前的現狀，是自由、散漫、混亂、個人至上的零碎化現象；而另一端則是組織、紀律、集中和力量。我們用來連接n與N的等號（＝）是什麽？讓我們重拾繁盛的機緣，會不會恰巧隱匿其中？
是的，尋找這些問題背後的解答，正是「編輯2.0世代」的創新之源，而「凝聚力」一如「策通力」、「發想力」、「設計力」，亦是不可或缺的能力。
3. 發現N（無人地帶），經營n（凝聚力）。
總而言之，發現N，經營n，是我們生存、茁壯的不二法門。困難的是，怎麽知道N隱身何處？如何能凝聚足夠的n，形成可存活並成長的利基？
我必須誠實告知：沒有人能替別人找到答案。
它一定在，遲早有人會發現它。
最近巧遇一個例子。
不久以前，我收到曾在《書香兩岸》雜誌工作的陳忠坤的新職異動通知，他離開《書香兩岸》之後，到了「讀客網」，現在委身於廈門「淩零圖書策劃有限公司」擔任總編輯。從他發送的mail上，談到公司經營範圍，第一個要項便是「自費出版」（其它項目為合作出書、委託代理、版權交易、圖書策劃、企業圖書行銷或編著）。在回信中，忍不住誇讚他的抉擇。
我稱讚他是因為他發現的N，未來充滿機會。在大陸上，出版雖有書號的量的管理，事實上鎖不住有創意的腦袋，在數量管理的特殊情境下，反而成就了不甘隨波逐流的人，他們跳出框架自組公司，狩獵書號。聽說光北京一地的企劃公司就數以千計，家家活力充沛，而且各有各的通天本領。可是，過度競爭迫使他們相互學習、摹倣，彼此的長相越來越像，同質化危機如影隨形，導致競爭合流。陳忠坤另闢蹊徑，選擇遠離北京，在厦門緊咬被輕忽的「自費出版」，找到冷僻的、在地的槓捍支點，積極投入。
大約四、五年前，我就在大陸網上看到北京有些公司開始經營「自費出版」了，但整體而言，因為它被正統出版視為旁門左道或經營者「因『道』不同，而各有懷抱」，所以參與者寡，使得這塊領域至今尚未陷入紅海。陳忠坤此時此刻，把邊陲當核心經營，是四兩撥千斤的做法，尤其取台版、港版（沒有書號限制，不做內容審核）來吸引客户，確是妙著。以中國之大，想在一生之中出本印有自己名字的著作的人，應如過江之鯽；而「自費出版」可開發的項目極多，放眼望去，處處商機，若經營得法，成功機率頗大。
台灣「自費出版」先驅、並以此為核心任務的「印書小舖」即是頗具代表性的佳例＊註10，它剛成立時僅六、七成員，才不過幾年光景，已擴張到二十多人的規模，成長力道驚人。
總結的說，陳忠坤在編輯/出版的產業鏈挖掘隱藏的機會，從大家都熟悉的生產與供應鏈中定位出新N。他發現被眾人忽視的環節，利用U時代「人人都是作家」的異常現象，以「服務」為立社之本，專心做人家不做的。他把作者群擴張到無限大──整個長尾（n）都是他的潛在客户，滿足了新需求，開發出新市場。
以上對於訴諸N利基的凝聚力的描述，使我想起留存記憶盒子裡「老編桌上還未實現的企劃構想」，下列三案，全是陳年舊案：
⊙「無師自通2.0版」
⊙新．資治通鑑
⊙諸神復活
它們是乏人經營的「空白」嗎？
我不知道。
若你認為它是，可放手一搏（很難做啊！）；不是，請一笑置之。
4. N，訴諸利基的凝聚力的種種想像。
【構想1】「無師自通2.0版」（DIY‧自己動手做）
做了一輩子編輯，確有「未實現的方案」存留腦海。這些案子，有些在當時被看成「撈過界」、有些或因「力有未逮」、有些則純屬臆想、有些則時機未到、有些雖壯烈成仁，但移用於今日，或因時空不同而生新的機會。至於它們還在不在藍海之內，就看你從什麼角度來衡量了。
交代「無師自通2.0版」之前，先介紹和這構想息息相關、上世紀七○年代活躍於台灣出版界的「徐氏文教基金會」＊註11。在台灣年過六十、對基礎與應用科學稍有關注的出版/編輯人，或許對它留有印象。
有一則流傳久遠的軼事，介紹給大家看看﹕
十八世紀末，美國長老會派了傳教士到中國傳播福音，有人到山東煙台開辦了一間「益文商校」，一面教西方商業學識，一面教聖經，栽培不少窮困孩童。其中一位名叫徐銘信的年輕孩子，畢業後赴美經商，發了大財。
發財之後，他沒忘本，經常資助長老會在各地的機構，尤其關心傳教士家眷的生活。
1950年耶誕節那天，他走進長老會紐約辦事處，奉獻100萬美金做為籌建傳教士養老院基金。該會獲此鉅款，在加州杜爾特購地30畝，興建了「衛思敏家園」，內有獨戶住宅81間，教堂、圖書館、游泳池、健身房、福利社、花園、醫院(64床)、美容院、網球場等，讓退休後的傳教士，能在幽美的環境中，安享晚年＊註12。
徐銘信也沒忘記他的家國。他感慨中國的積弱不振，備受欺凌，他認為富強之道，首在教育。1969年，他捐獻鉅資，在台北成立「徐氏文教基金會」，針對基礎、應用的各門學科大量出版，平價供應，讓社會失學青年，靠著自修也能學到一技之長。
那年代，書店的書架上到處看得到「徐氏文教基金會」價廉物美的出版物，填補了台灣科普及基礎教材的空白，貢獻極大。
這則故事告訴大家：即使不是出版人，也可以有這麽大的出版抱負。
但今天的我，再看這件事，就有不同的想法了。
我曾提過一個被我模式化的題式，移此再問：
「假使徐銘信活在今天，他會怎麼做？」
答案再清楚不過了：
──假使徐銘信活在今天，一定充分運用網路的凝聚力來遂其心願。
──假使徐銘信活在今天，理所當然的會向「維基百科」取經，凝聚社會群力，打造一個開放的、可自學的、公益性的、知識與經驗交流的網站。
──假使徐銘信活在今天，他會虛心請教宅神朱學恒＊註13，問他如何號召全世界有能力、有意願的同胞奉獻自己，共同協作「麻省理學院開放式課程中譯計劃」的具體做法？
──假使徐銘信活在今天，為了幫助最需要幫助的人，用巨架構(N)做微服務(n) ，成立「無師自通2.0版/自己動手做」(DIY；Do it yourself) 網站，或許會是他的選項。
「無師自通」的發想背景，說來可憐復可笑。只因為我笨，在平時學習時老跟不上進度，別人都弄懂了，我仍然一知半解。所以，等我做了編輯，喜歡搞些自己不了解的內容來出書，藉此成長。
在遠流做「實戰智慧叢書」，就是如此。我常想：「我不懂的事，會不會有很多人跟我一樣不懂？我需要吸收的，也許有人有相同需要？」（這就是利基）當年暢銷一時的高橋憲行寫的《企劃書》及其延伸出的「企劃系列」，就是這樣出版的。我希望這些書能解決我不懂企劃、不會寫「企劃書」的苦惱，顯然它們也吸引和我有同樣苦惱的需求者──因為，這些書居然能一版再版。
由此，我學到寶貴的一課：謙卑些，別妄想指點讀者去讀什麼，而是學著和他們站在一起，才能聽見渴慕的聲音。正因為我承認不懂和不會，知道自己的不足和需要，才因此貼近讀者、貼近市場。
書市上暢銷的工具性長銷書，有時候是這樣做出來的。詹宏志創辦PChome雜誌成功之鑰也在這兒：謙卑。
所以啊，我曾經想成立一家將知識普及化，以圖代文，事事圖解（甚至漫畫化），把文字簡省到極限，想學就學得會的「一書一技術」的「圖解出版社」，來幫助有進取心的社會底層的學習者。然而幾經蹉跎，始終未能成案。後來，這個想法與「無師自通」構想合而為一，迄今仍掛在心頭。
「無師自通」的構想也來自生活體驗。
四十多年前，詹宏志帶我到日本進行學習之旅。他是識途老馬，我是第一次踏上異國土地，視線所及，樣樣新奇。除見識日本書店之大、之美、之新穎、之以客為尊外，我曾在一家標榜「自己動手做」的百貨公司駐足良久。在百貨公司某個層樓看到自行車零組件大集合，意思是說，假如想組裝一輛個性化的腳踏車，這兒即可一次購足，裝配出一輛舉世獨有的車子。店裡，還有老師父隨時可以請教。
多棒！我居然為之著迷。
這番經過，牽引出其他回憶。
其一，老妻年輕時留學美國，那時出國不易，出外唸書得靠微薄的獎學金勉強過活，為了節省，錙珠必較。據她告知，一般女孩子常借當時流行的型錄來購物，從型錄看到中意的服飾樣式，才按圖採購布料，再根據體型尺碼訂購衣服紙型。把衣料照紙型原寸剪裁，一針一線縫製，整件衣裳就做成了，既實用耐穿，又便宜美觀。
其二，老友姜渝生教授某次從美國返台省親，因多年未見，他特別帶著闔家照片給我看。我一面看著照片裡的人，一面讚美他漂亮的房子。
他居然得意起來，笑道：
「你相信嗎？這屋子是我自己蓋的。」
看到我吃驚的樣子，他的笑意更濃了，說：
「在美國一切標準化。譬如門、窗、牆壁都是標準規格，有各式各樣、大大小小的成品，依此設計房屋藍圖，再從型錄訂購，送來就可以組裝，非常方便，造房子一點也不難。」
哦，我忘了說，他是成大建築系畢業的。
看！DIY還真無所不在！美、日的國力，全都藏在日常生活的枝微末節裡。
「無師自通/自己動手做」這案子，從此在我心裡生了根，心想，總有一天會在我的出版大夢裡，付諸實現。
大夢，從沒機會實現。到了雲端世紀，我彷彿看見一線曙光。
假使徐銘信活在今天，他或將擁有一個架設在雲上、維基百科模式的「無師自通2.0版/自己動手做」開放性的巨架構(N)，歡迎任何人發表「一個步驟一張圖說」的經驗傳承（圖解/徹底分解示意），做有益世人的微服務(n) 。這是多麼了不起的壯舉，若能凝聚不加任何條件限制的小n們加入，這股力量會有多大？
還是舉個有趣的、自己動手做的小小例子吧。
──蛋的烹調術。
蛋，誰沒吃過？但你吃過幾種不同方式料理的蛋？1980年代前後，台灣某出版社引進日本一套袖珍型的生活小百科套書，其中有一本介紹各式各樣有關蛋的100種做法＊註14。聽說，光這本書，在台灣熱銷幾十萬冊。
在未來的「無師自通2.0版」上，光是蛋的烹調術，家庭煮婦、煮夫們，或許能貢獻出第101種呢！
從造飛機、組裝電腦……到做醬油、醃泡菜……什麼事都可貼上去，不懂沒關係，照著網上「一個動作一張圖解」的步驟做，準錯不了。至於該不該從海量資訊中組織出版電子書或紙本書？如何出？大家一起來傷腦筋吧。
總之，用巨架構(N)，做微服務(n)──先求存活，然而，利潤或許是從另一個你從未預料到的方向流進來。
【構想2】新．資治通鑑
這個構想正確的名稱當是「資治通鑑2.0版/大家一起寫歷史」。
發想源頭十分單純。1983年，遠流創新出版模式，以雜誌經營方法推出「柏楊版資治通鑑」全套預售專案，甫一上市，轟動社會，全集訂單如雪片飛來，創造台灣出版史上的奇蹟。多年後，我成為遠流的一份子，所策劃的「實用歷史」叢書也順利達陣。那時候的遠流，版圖急速擴張，聲勢如日中天，工作夥伴們無不絞盡腦汁，尋求新的突破。「新．資治通鑑」就是在這形勢下發想的案子。
最初的想法是仿司馬光編撰《資治通鑑》編年史模式，創製一部「中華民國」為主體的中國當代史，情商柏楊領軍，以年鑑方式一年一巨冊，假以時日，可把歷史解釋權牢牢握在手心。
我曾嘗試和報社的政、經記者請益，看看能不能組個班子，不讓司馬光專美於前。話題越深入，問題越多，他們認為這方案野心太大，支援不足，最後只好束之高閣。
在那沒有網路，沒有維基，沒有雲，當然更不識長尾(n) 凝聚力偉大的年代，組不成強而有力的班底，一切免談。
現在不同了，什麼都有──所以，若是網路上誕生了現代司馬光，聚集網路世代趣味相投的小n，從國人的觀點，把每小時、每天、每週、每月發生的與我們息息相關的世界與本土的大事貼上網，有文，有圖（還帶視頻），如有需要，還可像「司馬光曰」「柏楊曰」一樣，月旦世事。例如，最近的日本大地震、大海嘯到核危機，看到人類面對大自然反撲時的無力惑，天地為之含悲。這場人類史上少有的大災難，有多少經驗教訓值得記錄下來？
每到年終，再請專人整合出一本世上獨有的、國人專屬的、圖文並茂的紙本／電子書讀本。累積五年、十年、五十年後……，那是多麼了不起的貢獻。
你不覺得2.0版的《資治通鑑》似乎正在向誰招手嗎？
【構想3】諸神復活
我對神話有一種難以形容的癡心。
我始終認為神話是民族最佳凝結劑，有共同記憶的民族是拆不散的，即使用外力強加拆散了，也會尋找機會重新黏合在一起。表面上，神話距離我們的生活很遠，看似無用，可再細細想想，它離我們很近，它活在每個人的心中。
我還清楚記得年少時候第一次讀少年版《希臘神話故事》的感動，當時就在想：我們自己有一套敘述完整的神話故事嗎？
等我籌辦《幼獅少年》雜誌創刊時，打算好好耕耘神話領域（N；無人地帶）。成名前的苦苓，曾幫忙寫過＜十三個月亮＞，介紹農曆閏月的由來。故事內容似乎是說，玉皇大帝生了十三個女兒，本該排表按月出巡，輪值時出了狀況，不得己以「閏月」方式解決紛擾，我非常喜歡這樣的故事。
我在主編《臺灣時報》副刊期間，開闢過一個「諸神誌」專欄，以開放性設計，呼籲大家一起創作神話（N）。吳繼文寫過多篇，篇篇擲地有聲，印象深刻的有兩篇，＜夸父逐日＞及＜神農氏本事＞＊註15。他筆下的夸父有著和傳說完全不同的面貌，他賦予全新的現代意義，神似房龍《人類的故事》楔子中那位離開部落、走入未知的年輕人。吳繼文創造出新夸父，夸父沒接受部族長老勸阻，勇敢奔向日出的方向，追逐夢想。而＜神農氏本事＞描述神農嘗百草的故事，卻寫了罕見的父女親情。「諸神誌」也有讀者來稿，寫共工怒觸不周山、女媧煉石補天等，都非常好看。
中國神話裡養分極多，可惜文學家、哲學家、藝術家肯進去挖寶的，少見。
舉例來說，因為卡繆（Albert Camus；1913-1960）寫過＜薛西弗斯的神話＞（The Myth of Sisyphus），薛西弗斯永不止息推動巨石的宿命，多了一層哲學思考，成了人類命運的某種象徵而有了不同的意境。中國神話中「吳剛伐桂」的故事應有新意，可惜不見有心人挖掘更深層的東西。另一位曾經出現在《三國演義》四處遊蕩、高喊「還我頭來！」的刑天，有人推為史上最牛的抗議之神──也未見我們的文學家或哲學家，為他添上現代觀。
做為伏羲和女媧後代子孫的我們，能不能藉由《山海經》的傳說，構建出像希臘奧林匹斯山（Oros Olimbos）諸神的故事？
有一陣子，我請託心目中的專家：
「誰可以寫出中國諸神的族譜？」＊註16
沒有人能給出滿意的答案。
族譜？以現有的資料當然沒有答案，空白多到形成太多斷層。可是，神話本是十口相傳的遙遠的憧憬與想像，為什麼不讓現代寫手（n）一起來填實？
我情不自禁胡思亂想：要是一個有雄心壯志的出版社結合理念一致的動漫界成員，共同投放一個巨架構(N)，讓喜歡做夢、說故事的人提供微力(n)，協作完成一場民族大夢，不正是美事一樁？
我在《希臘神話故事》＜編者序＞＊註17中，讀到編者周宏問了四個問題：
⊙是誰第一個創造了希臘神話？
⊙是誰記錄了這些遙遠的神話？
⊙是誰整理出如此譜系清晰、情節完整的神話？
⊙是誰設計出如此「好看」的插圖版本？
若是把問句中的「希臘神話」換作「中國神話」，再重問一遍，中國神話的未來，或許就在一問一答之間。
曾一度引領我們前行的袁珂老師＊註18早已遠去，到了網路時代，希望有更多袁珂老師化身網上，繼續建設中國神話的夢想國度(N)，讓諸神復活。
祝福大家。
浩正2011/6/15
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＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》第32信＜出版2.0＞。
＊註2：《科學革命的結構》/湯馬斯．孔恩著/程樹德．傅大為．王道還．錢永祥譯（1991/1/16新版2刷/遠流出版）。
＊註3：「網路辭典」由雷斯提克LSTIC網站建立於2002年，是一個知識收集站。聚集超過2000位大學生參與，將課堂中教授的講義、名詞定義及網路搜尋的資料分類整理納入可全文檢索的資料庫，提供給大家參考(http://lstic.tw/modules/lexikon/ ) 。
＊註4：請參閱《天下雜誌》第441期（2010/2/10出版）＜零碎時間消費時代＞/馬岳琳、盧昭燕文，p.84-90。
＊註5：請參閱《實作編輯心法練習簿》第7信及《書香兩岸》2010年5月號駱瑩瑩專訪<詹宏 志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）
及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。
＊註6：請參閱《天下雜誌》第441期，同註4，p.84。「新F4特性」說明如下：Fast/想到就要買
到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、
立即享受；Flexible/對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用是家常便飯，零碎時間與移動時間
已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間；Facebook/FB世代社群力量大，講究時
時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結；Fragile/與品牌
關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬
規劃。
＊註7：請參閱《中華百科全書》「布朗運動」條目：1828 年，英國植物學家布朗(R. Brown) 於顯微鏡下觀測花粉時發現：一般微小的粒子，在室溫時並非靜止，而是向任何方向，呈現出一種隨意的亂動，稱之為「布朗運動」。(http://ap6.pccu.edu.tw/Encyclopedia/data.asp?id=9646 )
＊註8：《140字的驚人力量：李開復談微博改變一切》/李開復著（2022/3/25/初版2刷/天下遠見出版）。
＊註9：請參閱「宏碁公司」的經營理念（http://www.acer.net/si/business.htm）。 N與n的關係在《編輯力初探1.0》中曾經探討過，請參考。
＊註10：請參閱《編輯力初探1.0》第40信＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞、第41信＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞，有更多關於自費出版的介紹。
＊註11：請參閱「徐氏文教基金會」官網（http://www.xushi.com.tw）。
＊註12：這段文字改寫自「喻道故事26」＜報恩的人＞（http://www.cclw.net/book/ydgsqsym/htm/26.html）。
＊註13：請參閱wiki百科＜朱學恒＞條目(http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%B1%E5%AD%B8%E6%81%86)。
＊註14：事隔太久，手邊的書已贈送他人，出版社及書名都不復記憶。
＊註15：薛西弗斯被神祇懲罰，必須推巨石到達山頂。然而，每當薛西弗斯費盡千辛萬苦將巨石推上山，看似要完成目標時，巨石卻因本身的重量而滾落山底。於是，薛西弗斯只好日復一日地繼續同樣的苦工。
＊註16：有沒有人肯運用創造力把神話世界的「無序」變「有序」？老實說，天宮在哪裡？應該住哪些人？這些人的關係如何？有玉皇大帝嗎？他跟王母娘娘是同一系脈還是各有所本？……我全好奇的很。我好奇的還有：太陽神是誰？月神？火神？水神、花神、愛神、婚姻與生殖之神、時間之神、藥神、戰神……。
＊註17：《希臘神話故事》﹝德﹞古斯塔夫．施瓦希著/丁偉譯（陝西師範大學出版社/2007/10月2版1刷），＜編者序＞見p.8-9。
＊註18：袁珂先生(1916—2001)，本名袁聖時，筆名丙生、高標、袁展等，生於四川新繁縣。四川省社會科學院文學研究所研究員、中國神話學會主席、國際知名學者，當代中國神話學大師（參見「百度百科」）。我年輕時受惠於他的名著《中國古代神話》頗多。
●附/老編桌上還未實現的企劃構想6
「當你設定目標時，不要選擇太容易達到的目標﹔最好是要用
盡全力才能勉強達到的目標，而且讓勉強可能達到目標的能力，最
後演變成你的本能。」
「科學研究好像鑽木板，有人喜歡鑽薄的，我喜歡鑽厚的。」
──愛因斯坦（Albert Einstein）
「創造力，就是將事物連結起來的能力。」
──史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）
親愛的朋友：
話多，有礙閱讀，特切成塊狀，請慢用。
1.N，是什麼？
前不久，有人問我：
「你經常提到N，有時用它來解釋『長尾理論』，有時說它是『競爭優勢』，有時形容為納衆於一的『集合體』，有時說是『空白』、『壹』……；左看似懷著石濤的基因，右看又有康定斯基（Wassily Kandinsky）繪畫理論影子；細細體會似在解決芥子與須彌的矛盾統一，淺嚐卻帶著彼德．杜拉克（Peter F. Drucker）濃濃的『半杯水理論』的滋味……，講法越來越多，請問：N究竟意謂著什麼？」
讓他困惑這麼久，是我的過失，現在藉由「凝聚力」說個清楚。
N，一點也不複雜，它是「No man’s land.」（無人地帶）觀念的縮簡字。我曾借它寫成簡單的方程式來形容「長尾理論」：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……＋n∞＊註1
把這式子移入編輯工程時，N表達兩層含義：等式左邊大寫的N，是右邊眾多小寫n(長尾)的集合，指涉想像中的、沒有敵手的完整領域；同時，也是凝聚力的表徵（集腋成裘）。雖然在不同情境下，N有不同詮釋，但核心只有一個，即「不競爭原理」。它告訴編輯/出版人在策劃書刊時，除非到了「非不得已」的最後關頭，只要能避開競爭就該避開，去打造只屬於自己的樂園，凝聚出難以取代的競爭優勢（請參閱上信＜設計力＞中各有依歸的王國）。
所以啊，任何繁盛法則的基礎，當以「不競爭」為前提（上上之策）。
我初當編輯時，從沒想過這層道理，一心一意把日常邀稿、審稿、改稿、發稿、廣宣以及版權交易……等工作，認真執行。直到被賦予更多責任時，才「驚」覺這些「基本功」雖是編輯必備的要件，但卻不足以用來因應險惡的生存挑戰，必須培養更上層樓的戰力，才有機會在文化產業中脫穎而出；於是在觀察、分析、演繹、歸納「成功者為什麽成功，失敗者為什麼失敗」時，看出一些自以為是的訣竅，開始笨拙學步，慢慢地建立起很私密的編輯心法。就我而言，N這個字，把肩負的編輯理念表達的如此透明，用它剖析周遭編輯/出版界成功實例，幾乎都可以得到解答。簡要的說，智慧的工作者，他選擇遠離紅海，找到競爭場域上的空白，發現了新的機會和新市場。
我曾不止一次地以大家耳熟能詳的事例，佐證「不競爭原理」的可實踐性。譬如，高信疆的「人間副刊」，以「文化」涵蓋「文學」而展現宏大的企圖心(N)，締造出台灣副刋史上的輝煌年代；詹宏志避開激烈的戰區，先捨去文、史、哲而就應用科學（「大眾心理學全集」）的範疇切入(N)，重新規劃進據不同領域優先次序所推展的蠶食式佈局，終至使遠流脫胎換骨，變身為充滿企業精神的事業體，同時引領台灣出版業及早成熟為現代化企業。把他們納入這個脈絡裡面理解，便可清楚看出「無人地帶」(N)的策略意義。
當高信疆們出現時，原先的領先者往往視若無睹，不以為意，甚至不知危機將至，最後只能眼睜睜看著市場版圖朝向周邊大肆擴張，自己卻陷於一隅，喪失了攻掠的能耐。早先據有要地的核心優勢者，逐漸邊緣化；而被視為多餘的邊緣開拓者，反而形成新的核心。
不久，領先群有了新的組合。
我部份的編輯經驗，也可用它得到合理的解釋。
對個人條件樣樣輸人的編輯（如我）來說，發現N（無人地帶）、經營n（凝聚力；長尾理論的活用）是我們的宿命，N是上天恩賜的「應許之地」，自當珍之惜之。（所以，假如您天縱英明，本領奇大，不論做雜誌或編書，一出手即是暢銷書市的企劃高手，千萬別碰我所寫的內容，它不是寫給您看的）。
2.N的尋尋又覓覓。
N的一體多面性，同時存有數種面相。
等式左邊的N，呈顯的是理念與力量的結晶(凝聚力)；等式右邊的n是長尾效應的展佈，隱藏著奇蹟之源，等待發現；把「左」和「右」劃上等號的，是獨特的識見與行動力（包括服務、維基效應等等）。有企圖心的編輯，即便在處理日常瑣事時，仍不可或忘時刻掛在心頭的使命，否則你很難從激烈競爭的工作圈培養出個人風格與特色。
順著思維發展下去，立刻面臨必須追索的問題：
──N既是凝聚力的表徵，如何得到它？
──活在「編輯2.0世代」的編輯，和N有什麽特殊關連？
在正式回答問題之前，有些基本觀念仍需重提，以便強固共識。
每回我們在描述網路時代帶來的衝擊時，最常見的辭彙是美國社會學家湯馬斯．孔恩（Thomas S. Kuhn, 1922-1996）在《科學革命的結構》書中提出的「典範轉移」（paradigm shift）＊註2概念。在「網路辭典」中＊註3，是這樣釋義：「……（有時）演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的新發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯」，在這樣一場革命中，變化即使緩慢，方向則從不變換，依然堅定不移地向既有目標挺進。孔恩提示我們，「掌握了典範轉移的脈動，即可掌握社會的走向，以做為永續發展的動力」(請參閱「典範轉移」/paradigm shift；http://lstic.tw/modules/lexikon/entry.php?entryID=20655 )。
有趣的是，在流變過程中，偶爾會出現「異常現象」（anomalies）(N可能隱身之處)──而「異常現象」，依我的理解，正是必須掌握的關鍵機緣。
假如我們同意孔恩的理論，不可避免的，編輯/出版也是社會大結構的環節之一，無法自外於它的影響。目前，我們已身不由己地走進Web2.0的U出版時代，編輯舞台上如走馬燈似地上演各種戲碼，現在粉墨登場的叫「雲端運算」。
很顯然的，而今一切都飛躍雲上。雲，使我們的閱讀習慣、消費行為、人際關係都有了新的遊戲規則，它把網路世界的任、督二脈打通了，在任何時間和空間裡，人人都暢行無阻。光是寄身雲端的Blog、Twitter、Facebook、新浪微博……，就讓使用者擁有更自由揮灑以及互動、分享的空間；雲，打破現狀，引向全新的體驗，一分一秒地改造世界，也改變了我們。
的的確確，因為「異常現象──雲」的出現，很多事都不一樣了。
2004年，麥當勞曾在亞太地區「針對20歲左右的年輕人做研究……把他們一天的時間記錄下來，……看他們如何安排」。台灣麥當勞總裁李明元驚訝地發現「年輕人把一天當兩天用」。他們率性而行，把時間自由切割，翱翔雲端，再也無所謂白天或晚上。這份研究報告的結論有兩個重點：一是現在的年輕人「一心多用」（multi-meal），他們上網、用MSN、讀書、吃麥當勞，可以同時做四件事；二是行動消費崛起，功能強大的智慧型手機及平板電腦，接通供應鏈的「最後一里」。麥當勞根據研究報告提出的警示，迅速掌握「異常現象」出現的契機，對策立即出爐：「推出24小時門市、外送服務、提早/延伸早餐時段並衍生出『午晚餐』、『晚晚餐』（late dinner）……」＊註4。
若站在傳統出版/編輯人的立場，冷觀周遭環境變化時，有沒有注意到這些演變對我們而言有什麽意義？有沒有注意到這類消費行為改變的背後，有更深層的、結構性的脈絡相連？這些年輕人，代表著現在與未來的消費者，他們很可能是或部份是構成我們的讀者群之一。從他們身上，看到吸取或表達知識內容的新模式，明顯和我們所熟知的傳統模式不同。所以，活在當下的編輯，應該怎麼因應變異中的、未來的訴求對象？不妨再次咀嚼詹宏志的話：「出版者要解決今天的出版困境，他必須到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，使自己愈來愈跟這個社會不相干。 」＊註5
當然囉，我們知道最終的變局不會在明天發生，但若不予正視，很可能在沒有預警下，一覺醒來，發覺自己成了局外人。
「一心多用」和1天時間切割使用所折射出的是「零碎化」。《天下雜誌》記者馬岳琳和盧昭燕用「新F4特性」形容新崛起的一代：快速（fast）、彈性（flexible）、社群導向（facebook）、與品牌關係變得脆弱（fragile）＊註6。
請想想：一個人一天24小時，扣掉睡眠、吃飯、工作之後，還剩多少可自由支配的時間？在剩餘的、可自由支配的時間裡，再扣除娛樂、上網、寫blog、微網誌、社群聯誼、家人相聚等等之後，留給「閱讀」的還剩多少？所剩有限的閱讀時間裡，在何時、何地、如何吸取知識（內容）以及吸取什麽知識？從這個角度看與「閱讀」相關的內容產業的前途，還真讓人憂心，因為跟閱讀爭奪時間的對手太多了。
由此知之，很多我們習以為常的、朝九晚五的生活，被徹底解構重組，速度、方向、節奏、內涵全都發生變化。他們──這些構成網路世界的小n們，吸收知識（內容）的方式和途徑改變了，人際關係既單純又複雜；他們可隨時加入或退出社群，他們有專注的一面，卻也非常容易被新生事物轉移焦點。用比較寬容的辭彙來形容，所有活躍在等式右邊的小n們，有點像「布朗運動」(Brownian movement)的微小粒子那樣「並非靜止，而是向任何方向，呈現出『隨意的亂動』(random motion) 」＊註7。所以，誰能用某種觀念或方式把n們組織起來，「化無序為有序」（沈昌文語），誰就是收穫者（N）。
在這個意義下，N是以巨集(相對性的「大」) 的姿態登上舞台。
假如蘋果的App store（應用軟體市集）是N，那麽n就是目前高達40萬種不同功能的軟體程式和創製它們的工程師，以及上億的使用者。光去年（2010）在iPhone手機上就被下載了一百億次，以一次收費0.1元美金，就是10億美元的營收，n對N的貢獻大不大？N的凝聚力強不強？
假如盛大文學是個大N，所有的在它網站發表的作品、寫手和註冊的網民都是n，盛大凝聚了數不清的n，才能形成規模，雄據一方。
假如書系是N，構成書系的每本書即是n，彼此的關係猶如拱橋和建造拱橋的石頭，n被更多讀者接納的成果全都匯聚在N上。
最近，李開復為我們做了小小示範，他把自己發表在新浪微博、每次以140字為限的文字、用「微博改變一切」這觀念為黏合劑，將自己及相關的微博n，凝聚、串縫成一部新書《140字的驚人力量》（N）＊註8，為大家做了一次漂亮的凝聚力的實踐。
例子太多，俯拾即有，不浪費篇幅了。
從n→N這些範例，使我想起宏碁公司（acer）大家長施振榮提出的「微巨架構」(MegaMicro)」理論＊註9，意思是說：用巨架構(N)，做微服務(n)──「以大搏小」來成其「大」，可說是充滿啓發與前瞻性的策略思考，亞馬遜網路書店、博客來網路書店、當當網、騰訊QQ、百度、Google、Facebook、App store、盛大、痞客邦、……，在網路上喊的出名字的，全都是。親愛的朋友們，這些現象和理論，你認為能為我們所用嗎？
天天離不開網路和雲端的我們，和從未接受網路洗禮的傳統編輯肯定不同，而未來的「內容吸收者」（讀者），網路對他們來說，像空氣和水一樣重要，所以，隨時關注網路引動的變革，是「編輯2.0世代」的存活根本。
總之，在U出版時代，當我們面對主宰未來市場的讀者，應該如何找到接觸他們、影響他們、組織他們的切入點？呈現在眼前的現狀，是自由、散漫、混亂、個人至上的零碎化現象；而另一端則是組織、紀律、集中和力量。我們用來連接n與N的等號（＝）是什麽？讓我們重拾繁盛的機緣，會不會恰巧隱匿其中？
是的，尋找這些問題背後的解答，正是「編輯2.0世代」的創新之源，而「凝聚力」一如「策通力」、「發想力」、「設計力」，亦是不可或缺的能力。
3. 發現N（無人地帶），經營n（凝聚力）。
總而言之，發現N，經營n，是我們生存、茁壯的不二法門。困難的是，怎麽知道N隱身何處？如何能凝聚足夠的n，形成可存活並成長的利基？
我必須誠實告知：沒有人能替別人找到答案。
它一定在，遲早有人會發現它。
最近巧遇一個例子。
不久以前，我收到曾在《書香兩岸》雜誌工作的陳忠坤的新職異動通知，他離開《書香兩岸》之後，到了「讀客網」，現在委身於廈門「淩零圖書策劃有限公司」擔任總編輯。從他發送的mail上，談到公司經營範圍，第一個要項便是「自費出版」（其它項目為合作出書、委託代理、版權交易、圖書策劃、企業圖書行銷或編著）。在回信中，忍不住誇讚他的抉擇。
我稱讚他是因為他發現的N，未來充滿機會。在大陸上，出版雖有書號的量的管理，事實上鎖不住有創意的腦袋，在數量管理的特殊情境下，反而成就了不甘隨波逐流的人，他們跳出框架自組公司，狩獵書號。聽說光北京一地的企劃公司就數以千計，家家活力充沛，而且各有各的通天本領。可是，過度競爭迫使他們相互學習、摹倣，彼此的長相越來越像，同質化危機如影隨形，導致競爭合流。陳忠坤另闢蹊徑，選擇遠離北京，在厦門緊咬被輕忽的「自費出版」，找到冷僻的、在地的槓捍支點，積極投入。
大約四、五年前，我就在大陸網上看到北京有些公司開始經營「自費出版」了，但整體而言，因為它被正統出版視為旁門左道或經營者「因『道』不同，而各有懷抱」，所以參與者寡，使得這塊領域至今尚未陷入紅海。陳忠坤此時此刻，把邊陲當核心經營，是四兩撥千斤的做法，尤其取台版、港版（沒有書號限制，不做內容審核）來吸引客户，確是妙著。以中國之大，想在一生之中出本印有自己名字的著作的人，應如過江之鯽；而「自費出版」可開發的項目極多，放眼望去，處處商機，若經營得法，成功機率頗大。
台灣「自費出版」先驅、並以此為核心任務的「印書小舖」即是頗具代表性的佳例＊註10，它剛成立時僅六、七成員，才不過幾年光景，已擴張到二十多人的規模，成長力道驚人。
總結的說，陳忠坤在編輯/出版的產業鏈挖掘隱藏的機會，從大家都熟悉的生產與供應鏈中定位出新N。他發現被眾人忽視的環節，利用U時代「人人都是作家」的異常現象，以「服務」為立社之本，專心做人家不做的。他把作者群擴張到無限大──整個長尾（n）都是他的潛在客户，滿足了新需求，開發出新市場。
以上對於訴諸N利基的凝聚力的描述，使我想起留存記憶盒子裡「老編桌上還未實現的企劃構想」，下列三案，全是陳年舊案：
⊙「無師自通2.0版」
⊙新．資治通鑑
⊙諸神復活
它們是乏人經營的「空白」嗎？
我不知道。
若你認為它是，可放手一搏（很難做啊！）；不是，請一笑置之。
4. N，訴諸利基的凝聚力的種種想像。
【構想1】「無師自通2.0版」（DIY‧自己動手做）
做了一輩子編輯，確有「未實現的方案」存留腦海。這些案子，有些在當時被看成「撈過界」、有些或因「力有未逮」、有些則純屬臆想、有些則時機未到、有些雖壯烈成仁，但移用於今日，或因時空不同而生新的機會。至於它們還在不在藍海之內，就看你從什麼角度來衡量了。
交代「無師自通2.0版」之前，先介紹和這構想息息相關、上世紀七○年代活躍於台灣出版界的「徐氏文教基金會」＊註11。在台灣年過六十、對基礎與應用科學稍有關注的出版/編輯人，或許對它留有印象。
有一則流傳久遠的軼事，介紹給大家看看﹕
十八世紀末，美國長老會派了傳教士到中國傳播福音，有人到山東煙台開辦了一間「益文商校」，一面教西方商業學識，一面教聖經，栽培不少窮困孩童。其中一位名叫徐銘信的年輕孩子，畢業後赴美經商，發了大財。
發財之後，他沒忘本，經常資助長老會在各地的機構，尤其關心傳教士家眷的生活。
1950年耶誕節那天，他走進長老會紐約辦事處，奉獻100萬美金做為籌建傳教士養老院基金。該會獲此鉅款，在加州杜爾特購地30畝，興建了「衛思敏家園」，內有獨戶住宅81間，教堂、圖書館、游泳池、健身房、福利社、花園、醫院(64床)、美容院、網球場等，讓退休後的傳教士，能在幽美的環境中，安享晚年＊註12。
徐銘信也沒忘記他的家國。他感慨中國的積弱不振，備受欺凌，他認為富強之道，首在教育。1969年，他捐獻鉅資，在台北成立「徐氏文教基金會」，針對基礎、應用的各門學科大量出版，平價供應，讓社會失學青年，靠著自修也能學到一技之長。
那年代，書店的書架上到處看得到「徐氏文教基金會」價廉物美的出版物，填補了台灣科普及基礎教材的空白，貢獻極大。
這則故事告訴大家：即使不是出版人，也可以有這麽大的出版抱負。
但今天的我，再看這件事，就有不同的想法了。
我曾提過一個被我模式化的題式，移此再問：
「假使徐銘信活在今天，他會怎麼做？」
答案再清楚不過了：
──假使徐銘信活在今天，一定充分運用網路的凝聚力來遂其心願。
──假使徐銘信活在今天，理所當然的會向「維基百科」取經，凝聚社會群力，打造一個開放的、可自學的、公益性的、知識與經驗交流的網站。
──假使徐銘信活在今天，他會虛心請教宅神朱學恒＊註13，問他如何號召全世界有能力、有意願的同胞奉獻自己，共同協作「麻省理學院開放式課程中譯計劃」的具體做法？
──假使徐銘信活在今天，為了幫助最需要幫助的人，用巨架構(N)做微服務(n) ，成立「無師自通2.0版/自己動手做」(DIY；Do it yourself) 網站，或許會是他的選項。
「無師自通」的發想背景，說來可憐復可笑。只因為我笨，在平時學習時老跟不上進度，別人都弄懂了，我仍然一知半解。所以，等我做了編輯，喜歡搞些自己不了解的內容來出書，藉此成長。
在遠流做「實戰智慧叢書」，就是如此。我常想：「我不懂的事，會不會有很多人跟我一樣不懂？我需要吸收的，也許有人有相同需要？」（這就是利基）當年暢銷一時的高橋憲行寫的《企劃書》及其延伸出的「企劃系列」，就是這樣出版的。我希望這些書能解決我不懂企劃、不會寫「企劃書」的苦惱，顯然它們也吸引和我有同樣苦惱的需求者──因為，這些書居然能一版再版。
由此，我學到寶貴的一課：謙卑些，別妄想指點讀者去讀什麼，而是學著和他們站在一起，才能聽見渴慕的聲音。正因為我承認不懂和不會，知道自己的不足和需要，才因此貼近讀者、貼近市場。
書市上暢銷的工具性長銷書，有時候是這樣做出來的。詹宏志創辦PChome雜誌成功之鑰也在這兒：謙卑。
所以啊，我曾經想成立一家將知識普及化，以圖代文，事事圖解（甚至漫畫化），把文字簡省到極限，想學就學得會的「一書一技術」的「圖解出版社」，來幫助有進取心的社會底層的學習者。然而幾經蹉跎，始終未能成案。後來，這個想法與「無師自通」構想合而為一，迄今仍掛在心頭。
「無師自通」的構想也來自生活體驗。
四十多年前，詹宏志帶我到日本進行學習之旅。他是識途老馬，我是第一次踏上異國土地，視線所及，樣樣新奇。除見識日本書店之大、之美、之新穎、之以客為尊外，我曾在一家標榜「自己動手做」的百貨公司駐足良久。在百貨公司某個層樓看到自行車零組件大集合，意思是說，假如想組裝一輛個性化的腳踏車，這兒即可一次購足，裝配出一輛舉世獨有的車子。店裡，還有老師父隨時可以請教。
多棒！我居然為之著迷。
這番經過，牽引出其他回憶。
其一，老妻年輕時留學美國，那時出國不易，出外唸書得靠微薄的獎學金勉強過活，為了節省，錙珠必較。據她告知，一般女孩子常借當時流行的型錄來購物，從型錄看到中意的服飾樣式，才按圖採購布料，再根據體型尺碼訂購衣服紙型。把衣料照紙型原寸剪裁，一針一線縫製，整件衣裳就做成了，既實用耐穿，又便宜美觀。
其二，老友姜渝生教授某次從美國返台省親，因多年未見，他特別帶著闔家照片給我看。我一面看著照片裡的人，一面讚美他漂亮的房子。
他居然得意起來，笑道：
「你相信嗎？這屋子是我自己蓋的。」
看到我吃驚的樣子，他的笑意更濃了，說：
「在美國一切標準化。譬如門、窗、牆壁都是標準規格，有各式各樣、大大小小的成品，依此設計房屋藍圖，再從型錄訂購，送來就可以組裝，非常方便，造房子一點也不難。」
哦，我忘了說，他是成大建築系畢業的。
看！DIY還真無所不在！美、日的國力，全都藏在日常生活的枝微末節裡。
「無師自通/自己動手做」這案子，從此在我心裡生了根，心想，總有一天會在我的出版大夢裡，付諸實現。
大夢，從沒機會實現。到了雲端世紀，我彷彿看見一線曙光。
假使徐銘信活在今天，他或將擁有一個架設在雲上、維基百科模式的「無師自通2.0版/自己動手做」開放性的巨架構(N)，歡迎任何人發表「一個步驟一張圖說」的經驗傳承（圖解/徹底分解示意），做有益世人的微服務(n) 。這是多麼了不起的壯舉，若能凝聚不加任何條件限制的小n們加入，這股力量會有多大？
還是舉個有趣的、自己動手做的小小例子吧。
──蛋的烹調術。
蛋，誰沒吃過？但你吃過幾種不同方式料理的蛋？1980年代前後，台灣某出版社引進日本一套袖珍型的生活小百科套書，其中有一本介紹各式各樣有關蛋的100種做法＊註14。聽說，光這本書，在台灣熱銷幾十萬冊。
在未來的「無師自通2.0版」上，光是蛋的烹調術，家庭煮婦、煮夫們，或許能貢獻出第101種呢！
從造飛機、組裝電腦……到做醬油、醃泡菜……什麼事都可貼上去，不懂沒關係，照著網上「一個動作一張圖解」的步驟做，準錯不了。至於該不該從海量資訊中組織出版電子書或紙本書？如何出？大家一起來傷腦筋吧。
總之，用巨架構(N)，做微服務(n)──先求存活，然而，利潤或許是從另一個你從未預料到的方向流進來。
【構想2】新．資治通鑑
這個構想正確的名稱當是「資治通鑑2.0版/大家一起寫歷史」。
發想源頭十分單純。1983年，遠流創新出版模式，以雜誌經營方法推出「柏楊版資治通鑑」全套預售專案，甫一上市，轟動社會，全集訂單如雪片飛來，創造台灣出版史上的奇蹟。多年後，我成為遠流的一份子，所策劃的「實用歷史」叢書也順利達陣。那時候的遠流，版圖急速擴張，聲勢如日中天，工作夥伴們無不絞盡腦汁，尋求新的突破。「新．資治通鑑」就是在這形勢下發想的案子。
最初的想法是仿司馬光編撰《資治通鑑》編年史模式，創製一部「中華民國」為主體的中國當代史，情商柏楊領軍，以年鑑方式一年一巨冊，假以時日，可把歷史解釋權牢牢握在手心。
我曾嘗試和報社的政、經記者請益，看看能不能組個班子，不讓司馬光專美於前。話題越深入，問題越多，他們認為這方案野心太大，支援不足，最後只好束之高閣。
在那沒有網路，沒有維基，沒有雲，當然更不識長尾(n) 凝聚力偉大的年代，組不成強而有力的班底，一切免談。
現在不同了，什麼都有──所以，若是網路上誕生了現代司馬光，聚集網路世代趣味相投的小n，從國人的觀點，把每小時、每天、每週、每月發生的與我們息息相關的世界與本土的大事貼上網，有文，有圖（還帶視頻），如有需要，還可像「司馬光曰」「柏楊曰」一樣，月旦世事。例如，最近的日本大地震、大海嘯到核危機，看到人類面對大自然反撲時的無力惑，天地為之含悲。這場人類史上少有的大災難，有多少經驗教訓值得記錄下來？
每到年終，再請專人整合出一本世上獨有的、國人專屬的、圖文並茂的紙本／電子書讀本。累積五年、十年、五十年後……，那是多麼了不起的貢獻。
你不覺得2.0版的《資治通鑑》似乎正在向誰招手嗎？
【構想3】諸神復活
我對神話有一種難以形容的癡心。
我始終認為神話是民族最佳凝結劑，有共同記憶的民族是拆不散的，即使用外力強加拆散了，也會尋找機會重新黏合在一起。表面上，神話距離我們的生活很遠，看似無用，可再細細想想，它離我們很近，它活在每個人的心中。
我還清楚記得年少時候第一次讀少年版《希臘神話故事》的感動，當時就在想：我們自己有一套敘述完整的神話故事嗎？
等我籌辦《幼獅少年》雜誌創刊時，打算好好耕耘神話領域（N；無人地帶）。成名前的苦苓，曾幫忙寫過＜十三個月亮＞，介紹農曆閏月的由來。故事內容似乎是說，玉皇大帝生了十三個女兒，本該排表按月出巡，輪值時出了狀況，不得己以「閏月」方式解決紛擾，我非常喜歡這樣的故事。
我在主編《臺灣時報》副刊期間，開闢過一個「諸神誌」專欄，以開放性設計，呼籲大家一起創作神話（N）。吳繼文寫過多篇，篇篇擲地有聲，印象深刻的有兩篇，＜夸父逐日＞及＜神農氏本事＞＊註15。他筆下的夸父有著和傳說完全不同的面貌，他賦予全新的現代意義，神似房龍《人類的故事》楔子中那位離開部落、走入未知的年輕人。吳繼文創造出新夸父，夸父沒接受部族長老勸阻，勇敢奔向日出的方向，追逐夢想。而＜神農氏本事＞描述神農嘗百草的故事，卻寫了罕見的父女親情。「諸神誌」也有讀者來稿，寫共工怒觸不周山、女媧煉石補天等，都非常好看。
中國神話裡養分極多，可惜文學家、哲學家、藝術家肯進去挖寶的，少見。
舉例來說，因為卡繆（Albert Camus；1913-1960）寫過＜薛西弗斯的神話＞（The Myth of Sisyphus），薛西弗斯永不止息推動巨石的宿命，多了一層哲學思考，成了人類命運的某種象徵而有了不同的意境。中國神話中「吳剛伐桂」的故事應有新意，可惜不見有心人挖掘更深層的東西。另一位曾經出現在《三國演義》四處遊蕩、高喊「還我頭來！」的刑天，有人推為史上最牛的抗議之神──也未見我們的文學家或哲學家，為他添上現代觀。
做為伏羲和女媧後代子孫的我們，能不能藉由《山海經》的傳說，構建出像希臘奧林匹斯山（Oros Olimbos）諸神的故事？
有一陣子，我請託心目中的專家：
「誰可以寫出中國諸神的族譜？」＊註16
沒有人能給出滿意的答案。
族譜？以現有的資料當然沒有答案，空白多到形成太多斷層。可是，神話本是十口相傳的遙遠的憧憬與想像，為什麼不讓現代寫手（n）一起來填實？
我情不自禁胡思亂想：要是一個有雄心壯志的出版社結合理念一致的動漫界成員，共同投放一個巨架構(N)，讓喜歡做夢、說故事的人提供微力(n)，協作完成一場民族大夢，不正是美事一樁？
我在《希臘神話故事》＜編者序＞＊註17中，讀到編者周宏問了四個問題：
⊙是誰第一個創造了希臘神話？
⊙是誰記錄了這些遙遠的神話？
⊙是誰整理出如此譜系清晰、情節完整的神話？
⊙是誰設計出如此「好看」的插圖版本？
若是把問句中的「希臘神話」換作「中國神話」，再重問一遍，中國神話的未來，或許就在一問一答之間。
曾一度引領我們前行的袁珂老師＊註18早已遠去，到了網路時代，希望有更多袁珂老師化身網上，繼續建設中國神話的夢想國度(N)，讓諸神復活。
祝福大家。
浩正2011/6/15
──────────────────────────────────
＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》第32信＜出版2.0＞。
＊註2：《科學革命的結構》/湯馬斯．孔恩著/程樹德．傅大為．王道還．錢永祥譯（1991/1/16新版2刷/遠流出版）。
＊註3：「網路辭典」由雷斯提克LSTIC網站建立於2002年，是一個知識收集站。聚集超過2000位大學生參與，將課堂中教授的講義、名詞定義及網路搜尋的資料分類整理納入可全文檢索的資料庫，提供給大家參考(http://lstic.tw/modules/lexikon/ ) 。
＊註4：請參閱《天下雜誌》第441期（2010/2/10出版）＜零碎時間消費時代＞/馬岳琳、盧昭燕文，p.84-90。
＊註5：請參閱《實作編輯心法練習簿》第7信及《書香兩岸》2010年5月號駱瑩瑩專訪<詹宏 志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）
及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。
＊註6：請參閱《天下雜誌》第441期，同註4，p.84。「新F4特性」說明如下：Fast/想到就要買
到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、
立即享受；Flexible/對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用是家常便飯，零碎時間與移動時間
已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間；Facebook/FB世代社群力量大，講究時
時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結；Fragile/與品牌
關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬
規劃。
＊註7：請參閱《中華百科全書》「布朗運動」條目：1828 年，英國植物學家布朗(R. Brown) 於顯微鏡下觀測花粉時發現：一般微小的粒子，在室溫時並非靜止，而是向任何方向，呈現出一種隨意的亂動，稱之為「布朗運動」。(http://ap6.pccu.edu.tw/Encyclopedia/data.asp?id=9646 )
＊註8：《140字的驚人力量：李開復談微博改變一切》/李開復著（2022/3/25/初版2刷/天下遠見出版）。
＊註9：請參閱「宏碁公司」的經營理念（http://www.acer.net/si/business.htm）。 N與n的關係在《編輯力初探1.0》中曾經探討過，請參考。
＊註10：請參閱《編輯力初探1.0》第40信＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞、第41信＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞，有更多關於自費出版的介紹。
＊註11：請參閱「徐氏文教基金會」官網（http://www.xushi.com.tw）。
＊註12：這段文字改寫自「喻道故事26」＜報恩的人＞（http://www.cclw.net/book/ydgsqsym/htm/26.html）。
＊註13：請參閱wiki百科＜朱學恒＞條目(http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%B1%E5%AD%B8%E6%81%86)。
＊註14：事隔太久，手邊的書已贈送他人，出版社及書名都不復記憶。
＊註15：薛西弗斯被神祇懲罰，必須推巨石到達山頂。然而，每當薛西弗斯費盡千辛萬苦將巨石推上山，看似要完成目標時，巨石卻因本身的重量而滾落山底。於是，薛西弗斯只好日復一日地繼續同樣的苦工。
＊註16：有沒有人肯運用創造力把神話世界的「無序」變「有序」？老實說，天宮在哪裡？應該住哪些人？這些人的關係如何？有玉皇大帝嗎？他跟王母娘娘是同一系脈還是各有所本？……我全好奇的很。我好奇的還有：太陽神是誰？月神？火神？水神、花神、愛神、婚姻與生殖之神、時間之神、藥神、戰神……。
＊註17：《希臘神話故事》﹝德﹞古斯塔夫．施瓦希著/丁偉譯（陝西師範大學出版社/2007/10月2版1刷），＜編者序＞見p.8-9。
＊註18：袁珂先生(1916—2001)，本名袁聖時，筆名丙生、高標、袁展等，生於四川新繁縣。四川省社會科學院文學研究所研究員、中國神話學會主席、國際知名學者，當代中國神話學大師（參見「百度百科」）。我年輕時受惠於他的名著《中國古代神話》頗多。
2011年2月25日 星期五
那些陽光燦爛的日子！
──憶老友姜渝生（1943-2011） ／周浩正
昨天下午（2月22日）家裡電話很難得響了起來，才拿起話筒，對方就問道：
「你是周浩正嗎？」
我立即應「是」。
「我是姜渝生的妹妹毓華，告訴你一個心痛的消息，渝生走了。」
我愣住了，第一個念頭是：「怎麼可能？」
前年他路過台中，特地撥出時間到家中便餐小敍。那時候的他，依舊一頭黑髮，風流倜儻的模樣，歲月似乎沒在他身上留下印記，丰釆猶勝初識時光。他告訴我，雖然已經從成功大學教職退休了，仍無法忘情這片土地，願為台灣出點力，所以義務擔任行政院政務顧問，辛勤地奔波各地，提出國土規劃之種種藍圖。他學建築，他的專長和對社稷的貢獻我全然不懂，但他在藝術與文學方面的造詣，我周邊的朋友，幾無人可及。
和他結識之後，常拜讀他的詩文，他的書法也是一絕，家中仍留著他大學時代信筆揮灑的墨寶，餐後我曾拿出來在他眼前炫耀，面對自己龍飛鳳舞的毛筆字，他又開心又懊惱，要求索回，我當然不肯還給他。
渝生和我相識的過程非常戲劇性。這段往事必須回溯到五十多年前，我們的高中時期。那時候，家父工作不順，全家居無定所，老在飄移狀態。從初中開始，我就扛著行軍床四處打混，到唸高中時，已無法隨意轉學，不得已在學校周邊民舍借住，每月的生活費扣除房租後，僅能免於飢餓，平日無處可去，就在校內閒逛。
某日，我翻閱被人丟棄的救國團辦的《團務通訊》，在「徵友欄」看到一則跟其他標準化用辭完全不同的文字，印象中他用了「秋近」的化名，短短十幾個字的介紹中，被他的化名和形容自己個性「疏狂」那兩個字所吸引，立即寫了信去。稚嫩的我，因校內外作文比賽常常脫穎而出，也曾僥倖在全省比賽名列第二，所以對文字十分迷戀。我平時拘謹，一旦面對白紙往往難以自己，動輒千言，一來一往，開始了我們倆近半世紀的友誼。
不久，面對即將結束的高中生涯，因家裡深陷困窮，無力資助升學，我做了一生之中重大抉擇：不參加聯考，直接保送軍校，也把這抉擇告訴了他。
我在入校前，向這位「秋近同學」索取地址，準備從台北到南部鳳山校本部報到途中，順道去拜訪住在員林鎮、從未見面的他，並請他在家靜候我登門相會。
約定之後，我如期踐約。
當時，兩人都沒用真實姓名交往，然而在按下他家門鈴，大門一開，我立刻高喊他的名字：
「姜渝生！」
他只愣了一秒鐘，立即反擊：
「你是周浩正！」
這下輪到我張口結舌，儍住了。──他怎麼知道我的名字？
之後，相互盤問，才知原來如此！
真相非常簡單。
為了探明他的真實姓名，讓他訝異我刨根究底的本事，我刻意比相約時間提早坐車到員林，找到他家附近的派出所，向警察先生說明原委，請他相助。
那位警察先生非常熱心，根據書信地址，翻出轄區內的户口資料讓我辨識，我用剔除法，立刻知道了姓和名；至於他怎麼知道我的名字？那更奇妙了。那時的社會氣氛，軍人地位不高，軍校招生不易，所以政策上鼓勵保送軍校。我記得《中央日報》曾將當年保送名單以新聞方式刋出，渝生居然從全省二、三十個保送不同軍種的保送名單中猜出我，太不可思議了。我後來問他，憑什麼我該叫周浩正，他笑道：「哪有人的名字一股浩然正氣、準備當烈士的樣子，再加上你平時來信的內容，十之八九我賭它是！」
我進了軍校，在鳳山；他考上成大建築系，在台南。以那時開發不足的交通狀况，兩地車程約一個半小時，加上候車、轉車，需時更久。每逢假日，我常到成大找他，也因此認識一堆他的朋友：林蒼生、黃啓方、王小娥、誠然谷、劉定泮……等人，還有些名字因事隔太久，又鮮有往來，記不得了。
殘留的印象中，我曾聽說渝生和蒼生他們成立「火星社」，不久就宣告結束，因為被校方誤解為列寧也曾在同一天組織過同名社團，有左傾嫌疑。後來，這批人籌建「西格瑪社」，我雖然不是成大學生，每到週日，因渝生邀請，偶爾也參與其中，聽大學生們討論、爭辯，而我只是旁聽者，向來不發一語。很久以後，他告訴我，學校教官調查我的背景，想弄清楚為什麼學生社團「混進」一名軍校生。
他知道我喜愛古典音樂，常帶我去他同學的租屋內聆聽珍貴的唱片，在那年代這是很難得的享受。
渝生的閱讀興趣和範圍很廣。因為他，使我對現代詩不離不棄；因為他，我開始涉獵更多西方文學和哲學；因為他，我訂閱建築與藝文雜誌；因為他，我領會到廣泛閱讀的樂趣。
舉個例子來說說。有一次，在他寄贈朋友的詩作上，一開頭的引文，就讓我眼睛發亮：
「奈帶奈靄，我需要的不是同情，而是愛。」
我這人個性硬梆梆的，喜歡直來直往，缺少溫柔及羅曼蒂克那種情調，讀他這段出自紀德《地糧》的文字，我完全失去抵抗力，從此追讀紀德所有中文版譯本，然後向開濶的文史哲領域漫延。不久，艾略特、里爾克、柯羅齊、卡夫卡、卡繆、齊克果、鈴木大拙、存在主義、禪學……一堆奇怪的人名和名詞進入生活，軍校四年加上十年義務役，滋養我生命的是來自渝生引導我走的方向，軍旅生涯中，始終有書為伴，我從不感覺孤單。
為了讓追憶渝生的文字不流於哀傷，我找出過去的兩件趣事，請大家一起回味青年姜渝生的一些特別之處。
那時候人與人之間的連繫，主要靠寫信，電話屬奢侈品，只有極少人家擁有，那是權貴的象徵。當時和我信函往來最密切的朋友是渝生和郭承豐（華威廣告創辦人），我們三人之間互動的信件超乎常情，他們倆都極富藝術天份，每次來信可用「作怪」兩字形容。
有一天，軍校的營輔導長特別召見我面對面「交換意見」，進到他辦公室，桌上堆滿信件。
「周同學，」顯然他努力按捺著火氣，帶著濃濃鄉音，對我展開勸導：「你們年輕人哦，就喜歡搞怪，寫信就寫信嘛，幹嗎地址、姓名全不按規矩寫在該寫的位置上？看！寄信的人連自己的姓名地址都不寫，退信退哪去呀！」
他把桌上一堆信攤開，拿起其中一封，指著信封上的字不停比劃。
我向前一步，低頭看了看，果然是渝生和承豐的信。他們喜歡簡潔，往往在信封中間自認最適當的比例處畫一條線，線的一邊寫名字，另一邊寫地址，大小對比恰宜，給人獨特的舒適感，其它可省的全省掉了。這種寫法在五十多年前可是創舉，卻也犯忌。
營輔導長清了清喉嚨，問道：
「給你寫信的人是什麼背景？為什麼不照規矩來？」
我跟他解釋其中一位是高中同學，另一位是高中筆友，都是在校的大學生。
他又從桌上翻出一叠明信片，空白的一面，有畫、有奇怪而交义的線、有不完整的字或句子。他問道：
「你解釋一下，這些明信片又是什麼？是你們的連絡密碼？」
我笑了出來，趨前把桌上二十幾張零散的明信片重新排列組合，拼成一張不規則的拼圖：
「報告長官，這是封圖畫信。他們把十幾張明信片拼成整片，當成畫布，在上頭塗塗寫寫，再分別投郵。我只要把一張張明信片收齊之後，拼回原貌，就知道內容是什麼。他們沒別的意思，純粹是搞藝術的年輕人愛玩花樣。」
「噢，是這樣啊！」他皺著眉，細細觀賞起來，左看右看，挑不出毛病。他揮揮手說：「你可以回去了，可別忘記告訴你的朋友要克制自己，再這樣亂畫、亂寫、亂寄，我不保證你收得到。」
後來我想，我做編輯時，對版面設計、空間處理、圖文配置、構圖留白……等有關美的理解，就在這時打下的基礎。
另一件事，也令我難忘。
那時交往多年的女友赴美深造，一去經年，為了維繫感情以及彌平相別時的疏離感，我請求好友們各繳出一篇＜我認識的周浩正＞──毋需讓我「審查」，可直接寄給她，唯一的要求是「真」與「誠」；所以，批評的話不可少，讚美的話不可過，她才會見到朋友眼裡的我，一個真實的我。
朋友們的熱情出乎我的預料，踴躍的程度可真不是蓋的。很久之後，等我們有了自己的家，我終於看到這些「出賣朋友」的信件。揚善揭短，人人唯恐落後。其中，渝生寫的既詳實又文情並茂，他從遠距離觀察我，描述我個性的優缺點。他眼裡的我，做起事情來，固執得近乎無情。因為固執，所以容易陷於自以為是，顯得氣度不夠恢宏；但優點是勇敢、忠誠、無私、好學、肯不恥下問，是個有上進心的好朋友。
每當我回憶這些，不免想到志寧最後願委身下嫁，渝生和朋友們「坦率陳述」的「黑函」，功不可沒。
渝生是非常內斂的人，温文儒雅，行事低調。一堆人在一起高談濶論時，他總是靜靜聆聽，卻是最後總結意見並能提出一新眾人耳目的對策，而與會者也懷著欽佩的心欣然接納。據我所知，他和政府高層交情頗深，但他從不張揚，只在旁默默相助，他的言行舉止，有古君子之風也。
渝生妹妹在電話那端的話，始終縈繞腦際，久久不散。
「他什麼時候離開的？」我問。
「17日，」她說：「我哥哥太不愛惜自己身體了，前年明明出現一些症狀，我們都替他安排好醫院做徹底檢驗，他卻約人跑去花蓮實地調查去了。」
她說的「前年」，引發我不同的猜測：「前年」他來台中小聚時，難道已經知道身體的狀況了？他是想趁自己還走得動，來看看老朋友？
我不敢也不願往下想了。
渝生啊！26日上午十時在台北「聖家堂」的追思禮拜，我一定從台中趕去參加。你的好朋友們在聖家堂為你辦了一場＜老姜，向永恆啟程＞的告別式，有些話我會在那裡默禱給遠行的你。
請慢慢走，渝生，一路珍重！
昨天下午（2月22日）家裡電話很難得響了起來，才拿起話筒，對方就問道：
「你是周浩正嗎？」
我立即應「是」。
「我是姜渝生的妹妹毓華，告訴你一個心痛的消息，渝生走了。」
我愣住了，第一個念頭是：「怎麼可能？」
前年他路過台中，特地撥出時間到家中便餐小敍。那時候的他，依舊一頭黑髮，風流倜儻的模樣，歲月似乎沒在他身上留下印記，丰釆猶勝初識時光。他告訴我，雖然已經從成功大學教職退休了，仍無法忘情這片土地，願為台灣出點力，所以義務擔任行政院政務顧問，辛勤地奔波各地，提出國土規劃之種種藍圖。他學建築，他的專長和對社稷的貢獻我全然不懂，但他在藝術與文學方面的造詣，我周邊的朋友，幾無人可及。
和他結識之後，常拜讀他的詩文，他的書法也是一絕，家中仍留著他大學時代信筆揮灑的墨寶，餐後我曾拿出來在他眼前炫耀，面對自己龍飛鳳舞的毛筆字，他又開心又懊惱，要求索回，我當然不肯還給他。
渝生和我相識的過程非常戲劇性。這段往事必須回溯到五十多年前，我們的高中時期。那時候，家父工作不順，全家居無定所，老在飄移狀態。從初中開始，我就扛著行軍床四處打混，到唸高中時，已無法隨意轉學，不得已在學校周邊民舍借住，每月的生活費扣除房租後，僅能免於飢餓，平日無處可去，就在校內閒逛。
某日，我翻閱被人丟棄的救國團辦的《團務通訊》，在「徵友欄」看到一則跟其他標準化用辭完全不同的文字，印象中他用了「秋近」的化名，短短十幾個字的介紹中，被他的化名和形容自己個性「疏狂」那兩個字所吸引，立即寫了信去。稚嫩的我，因校內外作文比賽常常脫穎而出，也曾僥倖在全省比賽名列第二，所以對文字十分迷戀。我平時拘謹，一旦面對白紙往往難以自己，動輒千言，一來一往，開始了我們倆近半世紀的友誼。
不久，面對即將結束的高中生涯，因家裡深陷困窮，無力資助升學，我做了一生之中重大抉擇：不參加聯考，直接保送軍校，也把這抉擇告訴了他。
我在入校前，向這位「秋近同學」索取地址，準備從台北到南部鳳山校本部報到途中，順道去拜訪住在員林鎮、從未見面的他，並請他在家靜候我登門相會。
約定之後，我如期踐約。
當時，兩人都沒用真實姓名交往，然而在按下他家門鈴，大門一開，我立刻高喊他的名字：
「姜渝生！」
他只愣了一秒鐘，立即反擊：
「你是周浩正！」
這下輪到我張口結舌，儍住了。──他怎麼知道我的名字？
之後，相互盤問，才知原來如此！
真相非常簡單。
為了探明他的真實姓名，讓他訝異我刨根究底的本事，我刻意比相約時間提早坐車到員林，找到他家附近的派出所，向警察先生說明原委，請他相助。
那位警察先生非常熱心，根據書信地址，翻出轄區內的户口資料讓我辨識，我用剔除法，立刻知道了姓和名；至於他怎麼知道我的名字？那更奇妙了。那時的社會氣氛，軍人地位不高，軍校招生不易，所以政策上鼓勵保送軍校。我記得《中央日報》曾將當年保送名單以新聞方式刋出，渝生居然從全省二、三十個保送不同軍種的保送名單中猜出我，太不可思議了。我後來問他，憑什麼我該叫周浩正，他笑道：「哪有人的名字一股浩然正氣、準備當烈士的樣子，再加上你平時來信的內容，十之八九我賭它是！」
我進了軍校，在鳳山；他考上成大建築系，在台南。以那時開發不足的交通狀况，兩地車程約一個半小時，加上候車、轉車，需時更久。每逢假日，我常到成大找他，也因此認識一堆他的朋友：林蒼生、黃啓方、王小娥、誠然谷、劉定泮……等人，還有些名字因事隔太久，又鮮有往來，記不得了。
殘留的印象中，我曾聽說渝生和蒼生他們成立「火星社」，不久就宣告結束，因為被校方誤解為列寧也曾在同一天組織過同名社團，有左傾嫌疑。後來，這批人籌建「西格瑪社」，我雖然不是成大學生，每到週日，因渝生邀請，偶爾也參與其中，聽大學生們討論、爭辯，而我只是旁聽者，向來不發一語。很久以後，他告訴我，學校教官調查我的背景，想弄清楚為什麼學生社團「混進」一名軍校生。
他知道我喜愛古典音樂，常帶我去他同學的租屋內聆聽珍貴的唱片，在那年代這是很難得的享受。
渝生的閱讀興趣和範圍很廣。因為他，使我對現代詩不離不棄；因為他，我開始涉獵更多西方文學和哲學；因為他，我訂閱建築與藝文雜誌；因為他，我領會到廣泛閱讀的樂趣。
舉個例子來說說。有一次，在他寄贈朋友的詩作上，一開頭的引文，就讓我眼睛發亮：
「奈帶奈靄，我需要的不是同情，而是愛。」
我這人個性硬梆梆的，喜歡直來直往，缺少溫柔及羅曼蒂克那種情調，讀他這段出自紀德《地糧》的文字，我完全失去抵抗力，從此追讀紀德所有中文版譯本，然後向開濶的文史哲領域漫延。不久，艾略特、里爾克、柯羅齊、卡夫卡、卡繆、齊克果、鈴木大拙、存在主義、禪學……一堆奇怪的人名和名詞進入生活，軍校四年加上十年義務役，滋養我生命的是來自渝生引導我走的方向，軍旅生涯中，始終有書為伴，我從不感覺孤單。
為了讓追憶渝生的文字不流於哀傷，我找出過去的兩件趣事，請大家一起回味青年姜渝生的一些特別之處。
那時候人與人之間的連繫，主要靠寫信，電話屬奢侈品，只有極少人家擁有，那是權貴的象徵。當時和我信函往來最密切的朋友是渝生和郭承豐（華威廣告創辦人），我們三人之間互動的信件超乎常情，他們倆都極富藝術天份，每次來信可用「作怪」兩字形容。
有一天，軍校的營輔導長特別召見我面對面「交換意見」，進到他辦公室，桌上堆滿信件。
「周同學，」顯然他努力按捺著火氣，帶著濃濃鄉音，對我展開勸導：「你們年輕人哦，就喜歡搞怪，寫信就寫信嘛，幹嗎地址、姓名全不按規矩寫在該寫的位置上？看！寄信的人連自己的姓名地址都不寫，退信退哪去呀！」
他把桌上一堆信攤開，拿起其中一封，指著信封上的字不停比劃。
我向前一步，低頭看了看，果然是渝生和承豐的信。他們喜歡簡潔，往往在信封中間自認最適當的比例處畫一條線，線的一邊寫名字，另一邊寫地址，大小對比恰宜，給人獨特的舒適感，其它可省的全省掉了。這種寫法在五十多年前可是創舉，卻也犯忌。
營輔導長清了清喉嚨，問道：
「給你寫信的人是什麼背景？為什麼不照規矩來？」
我跟他解釋其中一位是高中同學，另一位是高中筆友，都是在校的大學生。
他又從桌上翻出一叠明信片，空白的一面，有畫、有奇怪而交义的線、有不完整的字或句子。他問道：
「你解釋一下，這些明信片又是什麼？是你們的連絡密碼？」
我笑了出來，趨前把桌上二十幾張零散的明信片重新排列組合，拼成一張不規則的拼圖：
「報告長官，這是封圖畫信。他們把十幾張明信片拼成整片，當成畫布，在上頭塗塗寫寫，再分別投郵。我只要把一張張明信片收齊之後，拼回原貌，就知道內容是什麼。他們沒別的意思，純粹是搞藝術的年輕人愛玩花樣。」
「噢，是這樣啊！」他皺著眉，細細觀賞起來，左看右看，挑不出毛病。他揮揮手說：「你可以回去了，可別忘記告訴你的朋友要克制自己，再這樣亂畫、亂寫、亂寄，我不保證你收得到。」
後來我想，我做編輯時，對版面設計、空間處理、圖文配置、構圖留白……等有關美的理解，就在這時打下的基礎。
另一件事，也令我難忘。
那時交往多年的女友赴美深造，一去經年，為了維繫感情以及彌平相別時的疏離感，我請求好友們各繳出一篇＜我認識的周浩正＞──毋需讓我「審查」，可直接寄給她，唯一的要求是「真」與「誠」；所以，批評的話不可少，讚美的話不可過，她才會見到朋友眼裡的我，一個真實的我。
朋友們的熱情出乎我的預料，踴躍的程度可真不是蓋的。很久之後，等我們有了自己的家，我終於看到這些「出賣朋友」的信件。揚善揭短，人人唯恐落後。其中，渝生寫的既詳實又文情並茂，他從遠距離觀察我，描述我個性的優缺點。他眼裡的我，做起事情來，固執得近乎無情。因為固執，所以容易陷於自以為是，顯得氣度不夠恢宏；但優點是勇敢、忠誠、無私、好學、肯不恥下問，是個有上進心的好朋友。
每當我回憶這些，不免想到志寧最後願委身下嫁，渝生和朋友們「坦率陳述」的「黑函」，功不可沒。
渝生是非常內斂的人，温文儒雅，行事低調。一堆人在一起高談濶論時，他總是靜靜聆聽，卻是最後總結意見並能提出一新眾人耳目的對策，而與會者也懷著欽佩的心欣然接納。據我所知，他和政府高層交情頗深，但他從不張揚，只在旁默默相助，他的言行舉止，有古君子之風也。
渝生妹妹在電話那端的話，始終縈繞腦際，久久不散。
「他什麼時候離開的？」我問。
「17日，」她說：「我哥哥太不愛惜自己身體了，前年明明出現一些症狀，我們都替他安排好醫院做徹底檢驗，他卻約人跑去花蓮實地調查去了。」
她說的「前年」，引發我不同的猜測：「前年」他來台中小聚時，難道已經知道身體的狀況了？他是想趁自己還走得動，來看看老朋友？
我不敢也不願往下想了。
渝生啊！26日上午十時在台北「聖家堂」的追思禮拜，我一定從台中趕去參加。你的好朋友們在聖家堂為你辦了一場＜老姜，向永恆啟程＞的告別式，有些話我會在那裡默禱給遠行的你。
請慢慢走，渝生，一路珍重！
2011年1月16日 星期日
有開始，就有結束。
【後記】
──寫在《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》之後
「悄悄的我走了，
正如我悄悄的來；
我揮一揮衣袖，
不帶走一片雲彩 。」
──徐志摩 ＜再別康橋＞
「我是阿拉法，我是俄梅戛；我是初，我是终 。」
──《聖經．啓示錄》
親愛的朋友：
老實說，我並不想停筆，還有好多話要說，雖然累積了近四十萬字的經驗談，總覺得自己人拙、筆也拙，老搔不到癢處。
但，隨著馬齒徒增，記憶力一天比一天衰退，剛看過的書，放下就忘；有時候，要寫的字即使搜索枯腸也想不出它的長相；每段文字必須一修再修，才修成通順的句子＊註1。整封信挖挖補補二、三十次才是現在看到的模樣，而等到網友來信告知疏漏或筆誤之處，又不得不修訂重寄。如今，情况更趨嚴重，書寫時無法集中精神，三、五分鐘就意志渙散了。我心裡有數，應趁著還沒全面失控之前，自行了結。所謂「見好就收」或「見不好就收」──總之，親愛的朋友，這是你最後一次收到我親自（一對一）發送「寫給編輯的信」。
想當初（2004年元月）動念寫下這些「私見」，純屬偶然。
整個事情肇因於天津「新蕾出版社」高彥小姐捎來一封討論出版的e-mail，從最初的兩人互動，到後來面對眾人將個人的編輯生涯進行深刻反省。這六年多來，坐在電腦桌前的思考和書寫，充實了退休生活的每一時刻。我必須滿懷感恩的心，向高彥和其他結緣的朋友說：幸虧遇此機緣，能將過去的得失曝曬於陽光底下，細細檢視。在那年代，打了不少仗，卻不知道「為什麼輸或為什麼贏」。現在，有時間把案例從記憶的洞窟裡拖曳出來，用新吸收的知識予以解讀，才恍然大悟──啊，原來如此！
坦白說，當年行走職場，我從沒高瞻遠矚的本領，現在有些看法，是當時沒想過的，年輕的我不懂艱險，拿著鍋蓋當鋼盔，靠著「兵來將擋，水來土掩」的二楞子精神，橫衝直撞；別人視為畏途的，我敢咬牙蠻幹。做久做多了，從工作和周圍的好榜樣身上，學到不少自己欠缺的新東西。
這六十幾封反省編輯經驗的信能夠成篇，最為感念的當是來自詹宏志先生的啟迪，他從不知道曾影響我如此之深。他的年紀比我至少小一輪以上，可是我對出版現代性的認知，得自他的作為。我在旁靜靜觀察、默默學習，把他獨特的行事法則牢記在心。
有一則只跟很少人說過的故事，我願意公開說一次，來表達我對他的敬意與謝意：
「2001年，我退休在家。沒料到塵緣未了，經楊茂秀教授推薦，被『
正中書局』總經理單小琳女士延攬到公司幫忙。
有一天，單總非常客氣問道：
『我從事教育工作多年，雖然愛讀書，也買了不少書，交了些出版界
的好朋友，可是這次獨當一面做出版，仍屬新手，您建議從哪入手，比較
能迅速掌握狀况？』
那段歲月，詹宏志的《數位時代》雜誌創刊一年左右，為了增加雜誌
店銷時的吸引力，他曾將談出版的演講實況壓成CD片隨著每期雜誌贈送。
我雖是《數位時代》的長期訂户，卻未得優遇，為了獲得他的演講CD，只
好每次再購買一本當期雜誌保存下來。我向單總說：
『單總，您和詹宏志也相識，但可能沒時間聽他講出版的事，我手中
有些他公開對外演講的CD，聽了之後，對出版的現在與未來一定會有新的
理解。』
單總高興地借走CD。
隔了一個多星期，她找我去總經理辦公室。
『周顧問，詹先生的CD聽了，這些內容的確讓我對出版有了新的認
識。』
接著，我們交換了一些看法，討論正中書局的未來走向。等我起身離
開時，她叫住我：
『顧問，您對詹先生既然如此肯定，想請教您一個問題：假如在台灣
出版界排序的話，他在您心裡，排在什麽位置？』
這並不是個聰明的問題，她如此發問一定有她的道理。
『第一名。』我幾乎不假思索，脫口而出。
『哈，您可是我們專誠請來的顧問噢！那麼，和他相比，您數第幾呀！』
我有點明白她的用意了，我故意伸出兩指，晃了晃，說：
『第二名。』
『哦？』她露出訝異的表情，我一時看不出她是失望還是高興。失望的
也許認為請來的人居然不是第一名；高興的也許是僅次於第一名。
她又連續問了很多個大家耳熟能詳的名字，我通通回答：『第二名』。
這回，她的好奇心被誘發出來了。她促狹地指指自己，問道：
『那我呢？』
『第二。』這次回答的又快、又甘脆。
『我也第二？我可才剛加入出版行列呢！』
『對！您、我、他們都是第二。』
『為什麼？』單總顯然頗不以為然。
『因為，我們各有所長，各有所短；相對於我們，詹先生是全方位
觀照。』」
這則軼事，有人認真聽進去了，有人把它當笑話聽。假使你讀過我書寫的全部內容，或許會同意我的論斷。不過，若不同意，也十分正確。
因為我在近30年的編輯生涯中，分別在17個大大小小的單位做過事，最長的地方待了快8年，最短的一天半。從表象看，我應該認識不少人，其實轉來轉去，都在小池子裡打轉。加上我天性木納，既無文釆、不擅言詞又怯於交際，因此識人有限。我相信台灣出版界比詹宏志優秀的大編輯不在少數，如純文學林海音、爾雅隱地、九歌蔡文甫、天下殷允芃、遠見高希均、王力行、遠流王榮文、《講義》林獻章、圓神曹又方、時報高信疆、莫昭平、大塊郝明義、聯經林載爵、青林文化林訓民、《創世紀》張默……至少可列出一長串名單，他們全是能打天下、治天下的高手，是我長久欽佩的英雄式人物。有些我只敢仰望，不敢攀交；有些似乎該由他們身邊熟識其貢獻的人，予以宣揚。而我，只能說我知道的──當我回答單總的問話時，答案中有兩個前提：一是有範圍的，不是全稱句﹔一是純屬個人的主觀。
所以，要是你心目中的「第一名」另有名字，也非常合理。
我對編輯工作的認知，是有階段性的。
1974年，我從軍中退伍，緣於喜歡閱讀，偶而書寫幾篇類似讀後感的評介文字，知遇於《幼獅月刋》朱一冰先生、《幼獅文藝》瘂弦先生、《書評書目》隱地先生，因此得到發表文字和工作的機會，開始了我的編輯生涯。
那時候的我，熱衷於認識心儀的作家，以能爭取到名家之作刋登在自己參與的雜誌為榮，以為這就是編輯該做的事。慢慢的，隨著接觸面擴大，結識層面逐漸繁複多樣。不久，結交了《中國時報》人間副刊高信疆先生，目睹他和轉任《聯合報》聯副瘂弦先生之間的競合關係，深深震撼了我。那一段台灣副刊史上的黄金歲月，容許千奇百怪的嘗試，使編輯這行業的內涵，起了翻天覆地的變化；高、瘂雙雄對峙的局面以及社會深層剛萌芽的革新意識，突破了傳統思維，激起洶湧波濤。尤其是高公與各個階層密切結合，讓編輯透過工作平台，取得不同面向的發言權，幾乎釀成一場社會改造運動。
高公隱退後，副刋又回歸初始素樸的文學模式，已不復當年站在潮流前沿，引領風騷了。但，隨著「開放社會」來臨，轉戰出版界與雜誌界的編輯，仍延續了已內化為本能的創新意識，投入職場。
我就是從那時代背景走過來的受益者。
那些日子裡，在前輩和同儕那裡，偷學到不少「不足與外人道」的各家優點，譬如：朱一冰的誠懇；瘂弦的睿智、圓融、包容而成其大；隱地的編輯創意﹔小巨人沈登恩的豪氣﹔殷允芃的「時時以天下為念」、高希均的「引領潮流」、高信疆不從俗的創新與改革魄力；王榮文的人才策略；林獻章的「但取一瓢飲」；張默捨我其誰的無私奉獻……，人人都是我的老師。
我從詹宏志身上見識到的，卻是嶄新的遊戲規則。
他常能放眼天下，跳出框框思索。例如在很早很早，以西門町為台北消費指標的年代，他便寫了文章，預告台北東區即將崛起；在1986年＊註2，台灣出版界從戒嚴氛圍中甦醒，學習如何伸展手脚時，他想的和所有人不一樣，他的注意力已移向「華文出版的單一市場」。他也曾寫過帶著神奇的、預言色彩的《趨勢索隱》，把當時的台灣放在蒼穹之上，用大倍數望遠鏡觀察，說出他看見的現象及未來發展的趨向。
他的本事，等我看了彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的《創新與創業精神》之後＊註3才恍然大悟，他在眾人眼裡預言式的「創見」，在杜拉克的分析中，都不意外。他和杜拉克一樣聰慧，在人口統計、產業與市場結構、新知識……等變因裡，看到新的機會與新的市場。他不是預言家，全是根據數據與蒐集的資料推斷得來的結論。
他老早感悟到中國必將崛起，台灣如何因應中國崛起？站在這塊土地上的編輯/出版的未來在哪裡？他在遠流內部工作會報時，一再提示「華文出版單一市場的未來將炙手可熱」，我們必須及早準備好參與競賽。
有一回，他接受訪問時說，面對新情勢要有新的認識，認為台灣出版社的規模太小，小到沒力量在華文市場攻城掠地，所以他大膽建議：合併。把「小」聚合成「大」，才有機會在華文領域以及國際競爭場域發揮影響力。在我印象裡，他把「大」的門檻設定在年營業額新台幣30億以上，否則一不小心就邊緣化了。
後來，他登高一呼，以「花園主義」糾合有志一同的朋友組成「城邦集團」＊註4，不出幾年，發展成大大小小30多家各擁特色、戰鬥力特強的出版單位，營業額快速成長，果然一一遂其心願，達成傲人的規模化目標。其間，也得到創投者青睞，紛紛注入資金。可惜，原本支持最力、最欣賞詹宏志才華、出資收購「城邦」的香港「TOM集團」（李嘉誠的事業之一），並不了解出版行業──出版是個需要長期策略驅動的「領域」。
一個好的、充滿未來性的長期策略，需要耐心與時間的，這是一種最終有大回報的「守株待兔的經營藝術」。TOM集團缺乏繪製「未來出版地圖」的想像力，因此失去長遠眼光和耐性，成了美國俚語「Don’t be a bean counter. Count on bean bags. （別做數豆子的人，要數就數一袋袋的豆子）」裡那喜歡數豆子的角色。TOM集團放他離開「城邦」，縱虎歸了山。如今，他在IT界如龍歸大海，事業規模又更上層樓了＊註5。
詹宏志在編輯／出版界(包括所謂的「文創產業」)留下的足跡很廣，我記下的只我所知的「局部」和「片面」，但就傳統、古板、底子淺薄的我而言，已經學得非常吃力。
我辛勤筆耕六年，終於到了軀體不堪負荷的時刻了。年到七十，每天醒來都像多賺了一天，為了做事有始有終，理應未雨綢繆，所以先把＜後記＞寫妥，免得到時懊惱。
既然是收尾感言，有些話便不得不說。
首先要聲明的：即使我寫成40萬字，千萬別把我當做「作家」，我不是作家，我此生的定位是「編輯」。你們讀到的，是一個垂垂老去的編輯用餘生記下的一些見聞和心得。我常講「編輯有兩種」：一種是寫而優則編，一種是寫而不優則編──我是後者。所以，請不要以作家的高度審視這些文字，它們不夠格。
再者，我誠懇呼籲編輯們在適當時機，寫下各自的經驗。假使每個編輯都肯不怕嘲笑，記下一得之愚，久而久之，後人一定能從成千上萬的經驗記錄中過濾出有用的東西(幸好網路容得下恆河沙數般的內容)。
至於我寫的這些，難逃偏、狹之嫌，有些讀友基於敬老或憐憫心，寬容的寫些鼓勵的話，但聰明的讀友立刻看出我的不足。有位叫Rory的讀友，讀了金城出版社朱策英先生根據《編輯力初探1.0》（第1-34信）編撰的《優秀編輯的四門必修課》，他下的總評，曰：「很營銷。」＊註6他敏銳地點出：「這本書感覺更像市場行銷方面的書，只不過主角是書。處處能遇到作者在引用其他管理書或者其他企業的觀點為己用，比如《長尾理論》、《藍海戰略》、《從優秀到卓越》。他把新加坡的成就，把英華達手機企業的市場成功都拿來作為出版借鑒。他的好多靈感似乎都來自於他當時讀的熱門管理書籍。」親愛的朋友，Rory的話完全正確，我的確如其所言，借用各類書籍中的觀念來解釋我並不真正理解──包括我的（和觀察他人而得到的）經驗。很慚愧，我不是原創型的人，所以只好退而求其次，努力學做「撿拾珍珠」的人。
回頭看自己一生，我不得不承認：我太幸運了。
基於幸運，我借了石濤的「一畫」，粗疏地建構自我指導的理論；而孫隆基教授的＜勢力均衡場論＞，居然讓我領會競爭的基礎是「不競爭」（開發無人地帶）；尼釆的話「對於整個的組織，美麗乃其餘事」，助我建立做事的準則﹔讀巴斯卡《沉思錄》，明白了正義的歧義性及追求多元價值的必然──書系概念的豐富性也由此得到滋養；何秀煌教授的《0與1之間》，指出兩極性的專斷，人生所擁有的選擇不只是「0」或「1」﹔我曾小心翼翼地試著把FUZZY理論置入書系運作，合理化內容的抉擇；發現彼得．杜拉克的秘密，他的影響力源自詮釋「正面的力量」……；得自孔子和老莊思想的啓發，更不在話下了。這種化零碎為整體的「百衲衣式的智慧」，幫我克服過不少挑戰。但我並不感到臉紅，因為連華倫．巴菲特（Warren E.Buffett；美國投資大師）這樣頂尖的聰明人也說：「我通常都靠大量閱讀，學習別人的知識和創意，因為我不認為自己有很多原創的觀念，我的許多觀點都是從閱讀來的。你可以從別人的書中學到許多東西，而不需要自己花腦筋創造新知，重要的是要會充份從別人身上學來最好的知識。」＊註7
就這樣抄襲、剽竊，拼凑出半生不熟的東西，而最後又「內化」成40萬字的篇章＊註8。了解這些書稿的始末，就明白我為什麽願意快樂的放棄版權＊註9並主張這些文字是「公共財」的緣由了。
經驗告訴我，欠缺經驗時需要經驗，有了成熟的經驗後需要忘掉經驗，因為它會成為「成長的阻力」。所以，若干年後，這些文字若能以位元的形態，倖存在虛擬網路世界，就夠幸運了。
年輕時候，讀張愛玲翻譯的《愛默生選集》，記憶中，愛默生曾說：
「每個人都是一個小小的宇宙。」
噯，親愛的朋友，我愛死了這句話──既然人不分貴賤、貧富、智愚，都擁有各自的小宇宙，那麽，《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》就是我小宇宙的「描紅簿」（它連臨摹都還夠不上）。萬一你不小心接觸它，看到顫抖、歪曲、醜陋的描紅筆法時，請多擔待了。
前些日子，我在新浪網申請了「周浩正的博客」（http://blog.sina.com.cn/chouhaucheng），日後萬一有了新稿，將貼在那兒。至於我在facebook上的兩個帳號都已被盜用，我也上不去，若有人收到我從facebook寄出的訊息，都不是我。
終於，我如願記錄了親歷的人生片斷。
你的呢？
謝謝大家多年來的愛護與支持，順祝
平安幸福
浩正寫於/2011/1/12「從心所欲而不踰矩」之年
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＊註1：二十多年前，「聯副」主編瘂弦先生告訴我，某位非常知名的作家，年紀雖老，仍創作不輟，可是病後腦子受損，來稿意思殘缺不全，但尚可勉強瞭解他想表達的思想，所以由編輯潤筆之後，替他發表，直到這位作家停筆才予結束。我聽了非常感動，記錄於此，留作典範。
＊註2：請參閱《書香兩岸》2010年5月號<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>。
＊註3：請參閱《創新與創業精神》/彼得．杜拉克著/蕭富峰．李田樹譯（臉譜出版社/2001/10月2版6刷）。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第8信＜創新導向（上）＞。
＊註5：其實，詹宏志的人生經歷也是大起大落的。最轟動的是創辦《明日報》，這份網報，辦早了二十年，但也可以從這一役看到他的膽識和魄力。《明日報》雖然失敗，但他沒被打倒，用PChome Online（網路家庭國際資訊股份有限公司）重新站起。即使如此，仍然考驗重重。多年前，他為了因應更長遠的發展，決心籌建自己的倉庫，改善整個作業流程。並保證全台灣二十四小時到貨。變革帶來陣痛，巨大的投資和需要的時間，使他深陷財務困窘的謠言裡，股票從四、五十元掉到二十元。而今，苦熬十年之後，回報非常甜蜜，股價一度颷升到191元。詹宏志感慨的說，整個公司曾經只剩下總經理李宏麟支持他的決策。他說，終於明白搞好事業「要有耐心。一分鐘能知道的事，兩年才能做得出來﹔五分鐘能知道的事，五年才會實現」。他認知到，如果看到對的方向，就必須不計代價的堅持下去。（引自《商業周刊》第1196期/2010/10/25出刊＜PChome股價兩年大漲九倍奇蹟＞/文林宏達）
＊註6：請參閱「豆瓣網」http://book.douban.com/review/2267072/。
＊註7：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著/陳人麒譯/商周出
版（2006/12/18/初版6刷）。
＊註8：我經常提到「內化」兩字，却總是說不清楚它的意涵，直到在《書香兩岸》讀到駱瑩瑩訪
問詹宏志的特稿中若干文字，終於有了滿意的解說。這段話是這樣說的﹕「如果我們讀過的書裡講過的東西，那個相信，其實不是相信書，而是相信自己的理解。有時候我們要承認自己沒有讀懂，雖然你讀了一本書，但是它還沒有變成你的東西，那就是沒有讀懂，就先放在那裡。我們要練習和沒有答案為伍，有一天，它才會真正變成答案。可能在某天，你會忽然想起來，哦，我明白了那個作者說的話是什麼意思了，那本書很可能是你二十年前讀過的。二十年後，你碰到一件事情，忽然想起來書裡的意思，因為兩個之間有相同性，那個時候，書對你來說，就是真正的讀懂了。」詹宏志舉了國學大師錢穆先生引用孟子「所過者化，所存者神」解釋，錢穆先生指著桌上的咖啡說，這杯咖啡，本來水是水，粉是粉，咖啡粉放進去的時候，水就不是水了，粉也沒有了。「所過著」，過了並不是沒有了，而是化了，它發生了變化。而「所存著神」，存的是那個作用。所以，錢穆先生用咖啡作為例子真的是很有道理，喝完咖啡就會睡不著，它的神就會存在。（引自《書香兩岸》2010年5月號<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>）詹宏志談的是「閱讀」，用來解釋「內化」，也非常貼切。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》的序2＜聲明：關於《編輯力初探1.0》與管仁健編著的《編輯
道》＞以及＜附錄三／汗顏者言／我為什麽放棄《編輯力初探1.0》版權？＞。
──寫在《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》之後
「悄悄的我走了，
正如我悄悄的來；
我揮一揮衣袖，
不帶走一片雲彩 。」
──徐志摩 ＜再別康橋＞
「我是阿拉法，我是俄梅戛；我是初，我是终 。」
──《聖經．啓示錄》
親愛的朋友：
老實說，我並不想停筆，還有好多話要說，雖然累積了近四十萬字的經驗談，總覺得自己人拙、筆也拙，老搔不到癢處。
但，隨著馬齒徒增，記憶力一天比一天衰退，剛看過的書，放下就忘；有時候，要寫的字即使搜索枯腸也想不出它的長相；每段文字必須一修再修，才修成通順的句子＊註1。整封信挖挖補補二、三十次才是現在看到的模樣，而等到網友來信告知疏漏或筆誤之處，又不得不修訂重寄。如今，情况更趨嚴重，書寫時無法集中精神，三、五分鐘就意志渙散了。我心裡有數，應趁著還沒全面失控之前，自行了結。所謂「見好就收」或「見不好就收」──總之，親愛的朋友，這是你最後一次收到我親自（一對一）發送「寫給編輯的信」。
想當初（2004年元月）動念寫下這些「私見」，純屬偶然。
整個事情肇因於天津「新蕾出版社」高彥小姐捎來一封討論出版的e-mail，從最初的兩人互動，到後來面對眾人將個人的編輯生涯進行深刻反省。這六年多來，坐在電腦桌前的思考和書寫，充實了退休生活的每一時刻。我必須滿懷感恩的心，向高彥和其他結緣的朋友說：幸虧遇此機緣，能將過去的得失曝曬於陽光底下，細細檢視。在那年代，打了不少仗，卻不知道「為什麼輸或為什麼贏」。現在，有時間把案例從記憶的洞窟裡拖曳出來，用新吸收的知識予以解讀，才恍然大悟──啊，原來如此！
坦白說，當年行走職場，我從沒高瞻遠矚的本領，現在有些看法，是當時沒想過的，年輕的我不懂艱險，拿著鍋蓋當鋼盔，靠著「兵來將擋，水來土掩」的二楞子精神，橫衝直撞；別人視為畏途的，我敢咬牙蠻幹。做久做多了，從工作和周圍的好榜樣身上，學到不少自己欠缺的新東西。
這六十幾封反省編輯經驗的信能夠成篇，最為感念的當是來自詹宏志先生的啟迪，他從不知道曾影響我如此之深。他的年紀比我至少小一輪以上，可是我對出版現代性的認知，得自他的作為。我在旁靜靜觀察、默默學習，把他獨特的行事法則牢記在心。
有一則只跟很少人說過的故事，我願意公開說一次，來表達我對他的敬意與謝意：
「2001年，我退休在家。沒料到塵緣未了，經楊茂秀教授推薦，被『
正中書局』總經理單小琳女士延攬到公司幫忙。
有一天，單總非常客氣問道：
『我從事教育工作多年，雖然愛讀書，也買了不少書，交了些出版界
的好朋友，可是這次獨當一面做出版，仍屬新手，您建議從哪入手，比較
能迅速掌握狀况？』
那段歲月，詹宏志的《數位時代》雜誌創刊一年左右，為了增加雜誌
店銷時的吸引力，他曾將談出版的演講實況壓成CD片隨著每期雜誌贈送。
我雖是《數位時代》的長期訂户，卻未得優遇，為了獲得他的演講CD，只
好每次再購買一本當期雜誌保存下來。我向單總說：
『單總，您和詹宏志也相識，但可能沒時間聽他講出版的事，我手中
有些他公開對外演講的CD，聽了之後，對出版的現在與未來一定會有新的
理解。』
單總高興地借走CD。
隔了一個多星期，她找我去總經理辦公室。
『周顧問，詹先生的CD聽了，這些內容的確讓我對出版有了新的認
識。』
接著，我們交換了一些看法，討論正中書局的未來走向。等我起身離
開時，她叫住我：
『顧問，您對詹先生既然如此肯定，想請教您一個問題：假如在台灣
出版界排序的話，他在您心裡，排在什麽位置？』
這並不是個聰明的問題，她如此發問一定有她的道理。
『第一名。』我幾乎不假思索，脫口而出。
『哈，您可是我們專誠請來的顧問噢！那麼，和他相比，您數第幾呀！』
我有點明白她的用意了，我故意伸出兩指，晃了晃，說：
『第二名。』
『哦？』她露出訝異的表情，我一時看不出她是失望還是高興。失望的
也許認為請來的人居然不是第一名；高興的也許是僅次於第一名。
她又連續問了很多個大家耳熟能詳的名字，我通通回答：『第二名』。
這回，她的好奇心被誘發出來了。她促狹地指指自己，問道：
『那我呢？』
『第二。』這次回答的又快、又甘脆。
『我也第二？我可才剛加入出版行列呢！』
『對！您、我、他們都是第二。』
『為什麼？』單總顯然頗不以為然。
『因為，我們各有所長，各有所短；相對於我們，詹先生是全方位
觀照。』」
這則軼事，有人認真聽進去了，有人把它當笑話聽。假使你讀過我書寫的全部內容，或許會同意我的論斷。不過，若不同意，也十分正確。
因為我在近30年的編輯生涯中，分別在17個大大小小的單位做過事，最長的地方待了快8年，最短的一天半。從表象看，我應該認識不少人，其實轉來轉去，都在小池子裡打轉。加上我天性木納，既無文釆、不擅言詞又怯於交際，因此識人有限。我相信台灣出版界比詹宏志優秀的大編輯不在少數，如純文學林海音、爾雅隱地、九歌蔡文甫、天下殷允芃、遠見高希均、王力行、遠流王榮文、《講義》林獻章、圓神曹又方、時報高信疆、莫昭平、大塊郝明義、聯經林載爵、青林文化林訓民、《創世紀》張默……至少可列出一長串名單，他們全是能打天下、治天下的高手，是我長久欽佩的英雄式人物。有些我只敢仰望，不敢攀交；有些似乎該由他們身邊熟識其貢獻的人，予以宣揚。而我，只能說我知道的──當我回答單總的問話時，答案中有兩個前提：一是有範圍的，不是全稱句﹔一是純屬個人的主觀。
所以，要是你心目中的「第一名」另有名字，也非常合理。
我對編輯工作的認知，是有階段性的。
1974年，我從軍中退伍，緣於喜歡閱讀，偶而書寫幾篇類似讀後感的評介文字，知遇於《幼獅月刋》朱一冰先生、《幼獅文藝》瘂弦先生、《書評書目》隱地先生，因此得到發表文字和工作的機會，開始了我的編輯生涯。
那時候的我，熱衷於認識心儀的作家，以能爭取到名家之作刋登在自己參與的雜誌為榮，以為這就是編輯該做的事。慢慢的，隨著接觸面擴大，結識層面逐漸繁複多樣。不久，結交了《中國時報》人間副刊高信疆先生，目睹他和轉任《聯合報》聯副瘂弦先生之間的競合關係，深深震撼了我。那一段台灣副刊史上的黄金歲月，容許千奇百怪的嘗試，使編輯這行業的內涵，起了翻天覆地的變化；高、瘂雙雄對峙的局面以及社會深層剛萌芽的革新意識，突破了傳統思維，激起洶湧波濤。尤其是高公與各個階層密切結合，讓編輯透過工作平台，取得不同面向的發言權，幾乎釀成一場社會改造運動。
高公隱退後，副刋又回歸初始素樸的文學模式，已不復當年站在潮流前沿，引領風騷了。但，隨著「開放社會」來臨，轉戰出版界與雜誌界的編輯，仍延續了已內化為本能的創新意識，投入職場。
我就是從那時代背景走過來的受益者。
那些日子裡，在前輩和同儕那裡，偷學到不少「不足與外人道」的各家優點，譬如：朱一冰的誠懇；瘂弦的睿智、圓融、包容而成其大；隱地的編輯創意﹔小巨人沈登恩的豪氣﹔殷允芃的「時時以天下為念」、高希均的「引領潮流」、高信疆不從俗的創新與改革魄力；王榮文的人才策略；林獻章的「但取一瓢飲」；張默捨我其誰的無私奉獻……，人人都是我的老師。
我從詹宏志身上見識到的，卻是嶄新的遊戲規則。
他常能放眼天下，跳出框框思索。例如在很早很早，以西門町為台北消費指標的年代，他便寫了文章，預告台北東區即將崛起；在1986年＊註2，台灣出版界從戒嚴氛圍中甦醒，學習如何伸展手脚時，他想的和所有人不一樣，他的注意力已移向「華文出版的單一市場」。他也曾寫過帶著神奇的、預言色彩的《趨勢索隱》，把當時的台灣放在蒼穹之上，用大倍數望遠鏡觀察，說出他看見的現象及未來發展的趨向。
他的本事，等我看了彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的《創新與創業精神》之後＊註3才恍然大悟，他在眾人眼裡預言式的「創見」，在杜拉克的分析中，都不意外。他和杜拉克一樣聰慧，在人口統計、產業與市場結構、新知識……等變因裡，看到新的機會與新的市場。他不是預言家，全是根據數據與蒐集的資料推斷得來的結論。
他老早感悟到中國必將崛起，台灣如何因應中國崛起？站在這塊土地上的編輯/出版的未來在哪裡？他在遠流內部工作會報時，一再提示「華文出版單一市場的未來將炙手可熱」，我們必須及早準備好參與競賽。
有一回，他接受訪問時說，面對新情勢要有新的認識，認為台灣出版社的規模太小，小到沒力量在華文市場攻城掠地，所以他大膽建議：合併。把「小」聚合成「大」，才有機會在華文領域以及國際競爭場域發揮影響力。在我印象裡，他把「大」的門檻設定在年營業額新台幣30億以上，否則一不小心就邊緣化了。
後來，他登高一呼，以「花園主義」糾合有志一同的朋友組成「城邦集團」＊註4，不出幾年，發展成大大小小30多家各擁特色、戰鬥力特強的出版單位，營業額快速成長，果然一一遂其心願，達成傲人的規模化目標。其間，也得到創投者青睞，紛紛注入資金。可惜，原本支持最力、最欣賞詹宏志才華、出資收購「城邦」的香港「TOM集團」（李嘉誠的事業之一），並不了解出版行業──出版是個需要長期策略驅動的「領域」。
一個好的、充滿未來性的長期策略，需要耐心與時間的，這是一種最終有大回報的「守株待兔的經營藝術」。TOM集團缺乏繪製「未來出版地圖」的想像力，因此失去長遠眼光和耐性，成了美國俚語「Don’t be a bean counter. Count on bean bags. （別做數豆子的人，要數就數一袋袋的豆子）」裡那喜歡數豆子的角色。TOM集團放他離開「城邦」，縱虎歸了山。如今，他在IT界如龍歸大海，事業規模又更上層樓了＊註5。
詹宏志在編輯／出版界(包括所謂的「文創產業」)留下的足跡很廣，我記下的只我所知的「局部」和「片面」，但就傳統、古板、底子淺薄的我而言，已經學得非常吃力。
我辛勤筆耕六年，終於到了軀體不堪負荷的時刻了。年到七十，每天醒來都像多賺了一天，為了做事有始有終，理應未雨綢繆，所以先把＜後記＞寫妥，免得到時懊惱。
既然是收尾感言，有些話便不得不說。
首先要聲明的：即使我寫成40萬字，千萬別把我當做「作家」，我不是作家，我此生的定位是「編輯」。你們讀到的，是一個垂垂老去的編輯用餘生記下的一些見聞和心得。我常講「編輯有兩種」：一種是寫而優則編，一種是寫而不優則編──我是後者。所以，請不要以作家的高度審視這些文字，它們不夠格。
再者，我誠懇呼籲編輯們在適當時機，寫下各自的經驗。假使每個編輯都肯不怕嘲笑，記下一得之愚，久而久之，後人一定能從成千上萬的經驗記錄中過濾出有用的東西(幸好網路容得下恆河沙數般的內容)。
至於我寫的這些，難逃偏、狹之嫌，有些讀友基於敬老或憐憫心，寬容的寫些鼓勵的話，但聰明的讀友立刻看出我的不足。有位叫Rory的讀友，讀了金城出版社朱策英先生根據《編輯力初探1.0》（第1-34信）編撰的《優秀編輯的四門必修課》，他下的總評，曰：「很營銷。」＊註6他敏銳地點出：「這本書感覺更像市場行銷方面的書，只不過主角是書。處處能遇到作者在引用其他管理書或者其他企業的觀點為己用，比如《長尾理論》、《藍海戰略》、《從優秀到卓越》。他把新加坡的成就，把英華達手機企業的市場成功都拿來作為出版借鑒。他的好多靈感似乎都來自於他當時讀的熱門管理書籍。」親愛的朋友，Rory的話完全正確，我的確如其所言，借用各類書籍中的觀念來解釋我並不真正理解──包括我的（和觀察他人而得到的）經驗。很慚愧，我不是原創型的人，所以只好退而求其次，努力學做「撿拾珍珠」的人。
回頭看自己一生，我不得不承認：我太幸運了。
基於幸運，我借了石濤的「一畫」，粗疏地建構自我指導的理論；而孫隆基教授的＜勢力均衡場論＞，居然讓我領會競爭的基礎是「不競爭」（開發無人地帶）；尼釆的話「對於整個的組織，美麗乃其餘事」，助我建立做事的準則﹔讀巴斯卡《沉思錄》，明白了正義的歧義性及追求多元價值的必然──書系概念的豐富性也由此得到滋養；何秀煌教授的《0與1之間》，指出兩極性的專斷，人生所擁有的選擇不只是「0」或「1」﹔我曾小心翼翼地試著把FUZZY理論置入書系運作，合理化內容的抉擇；發現彼得．杜拉克的秘密，他的影響力源自詮釋「正面的力量」……；得自孔子和老莊思想的啓發，更不在話下了。這種化零碎為整體的「百衲衣式的智慧」，幫我克服過不少挑戰。但我並不感到臉紅，因為連華倫．巴菲特（Warren E.Buffett；美國投資大師）這樣頂尖的聰明人也說：「我通常都靠大量閱讀，學習別人的知識和創意，因為我不認為自己有很多原創的觀念，我的許多觀點都是從閱讀來的。你可以從別人的書中學到許多東西，而不需要自己花腦筋創造新知，重要的是要會充份從別人身上學來最好的知識。」＊註7
就這樣抄襲、剽竊，拼凑出半生不熟的東西，而最後又「內化」成40萬字的篇章＊註8。了解這些書稿的始末，就明白我為什麽願意快樂的放棄版權＊註9並主張這些文字是「公共財」的緣由了。
經驗告訴我，欠缺經驗時需要經驗，有了成熟的經驗後需要忘掉經驗，因為它會成為「成長的阻力」。所以，若干年後，這些文字若能以位元的形態，倖存在虛擬網路世界，就夠幸運了。
年輕時候，讀張愛玲翻譯的《愛默生選集》，記憶中，愛默生曾說：
「每個人都是一個小小的宇宙。」
噯，親愛的朋友，我愛死了這句話──既然人不分貴賤、貧富、智愚，都擁有各自的小宇宙，那麽，《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》就是我小宇宙的「描紅簿」（它連臨摹都還夠不上）。萬一你不小心接觸它，看到顫抖、歪曲、醜陋的描紅筆法時，請多擔待了。
前些日子，我在新浪網申請了「周浩正的博客」（http://blog.sina.com.cn/chouhaucheng），日後萬一有了新稿，將貼在那兒。至於我在facebook上的兩個帳號都已被盜用，我也上不去，若有人收到我從facebook寄出的訊息，都不是我。
終於，我如願記錄了親歷的人生片斷。
你的呢？
謝謝大家多年來的愛護與支持，順祝
平安幸福
浩正寫於/2011/1/12「從心所欲而不踰矩」之年
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＊註1：二十多年前，「聯副」主編瘂弦先生告訴我，某位非常知名的作家，年紀雖老，仍創作不輟，可是病後腦子受損，來稿意思殘缺不全，但尚可勉強瞭解他想表達的思想，所以由編輯潤筆之後，替他發表，直到這位作家停筆才予結束。我聽了非常感動，記錄於此，留作典範。
＊註2：請參閱《書香兩岸》2010年5月號<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>。
＊註3：請參閱《創新與創業精神》/彼得．杜拉克著/蕭富峰．李田樹譯（臉譜出版社/2001/10月2版6刷）。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第8信＜創新導向（上）＞。
＊註5：其實，詹宏志的人生經歷也是大起大落的。最轟動的是創辦《明日報》，這份網報，辦早了二十年，但也可以從這一役看到他的膽識和魄力。《明日報》雖然失敗，但他沒被打倒，用PChome Online（網路家庭國際資訊股份有限公司）重新站起。即使如此，仍然考驗重重。多年前，他為了因應更長遠的發展，決心籌建自己的倉庫，改善整個作業流程。並保證全台灣二十四小時到貨。變革帶來陣痛，巨大的投資和需要的時間，使他深陷財務困窘的謠言裡，股票從四、五十元掉到二十元。而今，苦熬十年之後，回報非常甜蜜，股價一度颷升到191元。詹宏志感慨的說，整個公司曾經只剩下總經理李宏麟支持他的決策。他說，終於明白搞好事業「要有耐心。一分鐘能知道的事，兩年才能做得出來﹔五分鐘能知道的事，五年才會實現」。他認知到，如果看到對的方向，就必須不計代價的堅持下去。（引自《商業周刊》第1196期/2010/10/25出刊＜PChome股價兩年大漲九倍奇蹟＞/文林宏達）
＊註6：請參閱「豆瓣網」http://book.douban.com/review/2267072/。
＊註7：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著/陳人麒譯/商周出
版（2006/12/18/初版6刷）。
＊註8：我經常提到「內化」兩字，却總是說不清楚它的意涵，直到在《書香兩岸》讀到駱瑩瑩訪
問詹宏志的特稿中若干文字，終於有了滿意的解說。這段話是這樣說的﹕「如果我們讀過的書裡講過的東西，那個相信，其實不是相信書，而是相信自己的理解。有時候我們要承認自己沒有讀懂，雖然你讀了一本書，但是它還沒有變成你的東西，那就是沒有讀懂，就先放在那裡。我們要練習和沒有答案為伍，有一天，它才會真正變成答案。可能在某天，你會忽然想起來，哦，我明白了那個作者說的話是什麼意思了，那本書很可能是你二十年前讀過的。二十年後，你碰到一件事情，忽然想起來書裡的意思，因為兩個之間有相同性，那個時候，書對你來說，就是真正的讀懂了。」詹宏志舉了國學大師錢穆先生引用孟子「所過者化，所存者神」解釋，錢穆先生指著桌上的咖啡說，這杯咖啡，本來水是水，粉是粉，咖啡粉放進去的時候，水就不是水了，粉也沒有了。「所過著」，過了並不是沒有了，而是化了，它發生了變化。而「所存著神」，存的是那個作用。所以，錢穆先生用咖啡作為例子真的是很有道理，喝完咖啡就會睡不著，它的神就會存在。（引自《書香兩岸》2010年5月號<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>）詹宏志談的是「閱讀」，用來解釋「內化」，也非常貼切。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》的序2＜聲明：關於《編輯力初探1.0》與管仁健編著的《編輯
道》＞以及＜附錄三／汗顏者言／我為什麽放棄《編輯力初探1.0》版權？＞。
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