──應該「經營時間」還是「經營機會」？
／我的困惑（1）
【寫給編輯人的信51】
親愛的朋友：
出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。
它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。
在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。
身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。
因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。
如何才能學會找到暢銷好書的本領？
──言人人殊。
有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。
可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。
你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。
日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註1
出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：
記得2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：
「你怎麽知道幾米會暢銷？」
我無言以對，只好說：
「蒙的。」＊註2
他們的話，我信一半。
不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？
所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。
對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。
既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？
有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。
然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。
這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀況，感謝老天，我邊做邊學、步履蹣跚地走了過來＊註4。
在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方？
當時，找到一個概念：長銷書。
我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析，可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。
這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。
編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。
所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？
我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？
順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。
從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕
──「長銷書」與「暢銷書」熟重？
──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？
──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？
──那一種才是編輯至愛？
疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。
從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。
我自己則選擇了前者。
我在以前的信內一再反覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。
以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？
當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。
因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探1.0》不得不暫告結束。從2004年1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。
因我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探1.0》所有內容。
六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註5
人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。
浩正 2009/7/14
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＊註1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見p.65、266、286。
＊註2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見p.181-185＜暢銷書：一面追風，一面追問》。
＊註3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子•兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。
若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見p.230。
＊註5：引自2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。
2009年7月16日 星期四
紙本書的時代，只剩下1826天？
──我的讀書筆記（6）
【寫給編輯人的信 50】
「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1
「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2
親愛的朋友：
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？
答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。
1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」
過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」
在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：
「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3
但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。
今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。
掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。
他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」
《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6
李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。
她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。
綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？
「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。
引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。
他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？
這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。
北京，是另一種景况。
先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。
四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。
不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。
另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：
「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」
我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？
──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。
換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。
台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。
大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。
從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。
在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。
所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？
籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。
譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？
內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。
他希望因此能找出突圍之路。
揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」
找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。
不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。
你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。
所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。
從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？
當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？
親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？
或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。
一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOM Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12
當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：
一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13
太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14
向Google取經，首先該學什麼？
賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」
──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？
答案﹕是，也不是。
因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15
雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。
Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！
《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕
「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16
從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？
我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）
眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。
「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。
根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」
早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17
從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？
過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。
傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。
所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。
請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。
從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。
當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──
朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家
浩正2009/6/30
＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。
【寫給編輯人的信 50】
「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1
「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2
親愛的朋友：
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？
答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。
1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」
過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」
在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：
「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3
但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。
今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。
掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。
他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」
《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6
李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。
她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。
綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？
「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。
引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。
他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？
這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。
北京，是另一種景况。
先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。
四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。
不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。
另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：
「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」
我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？
──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。
換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。
台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。
大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。
從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。
在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。
所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？
籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。
譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？
內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。
他希望因此能找出突圍之路。
揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」
找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。
不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。
你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。
所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。
從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？
當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？
親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？
或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。
一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOM Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12
當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：
一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13
太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14
向Google取經，首先該學什麼？
賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」
──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？
答案﹕是，也不是。
因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15
雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。
Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！
《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕
「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16
從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？
我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）
眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。
「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。
根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」
早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17
從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？
過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。
傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。
所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。
請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。
從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。
當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──
朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家
浩正2009/6/30
＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。
「出版革命」練習曲
── 兼述Twitter與「資料庫行銷」
【寫給編輯人的信49】
「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講不完；但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重要的部份。」＊註1
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。
某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道：
「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端去開設？」
我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift）過程中的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。
「廣達集團」董事長林百里被記者問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，脫口而出：
「你問錯人了，我們都要裁員了。」
接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位處學校尖端的電機系學生喊話﹕
「你們似乎該考慮要不要轉系了？」
他認為「未來不能老想著IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。
文章指出：職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註2
林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名。林百里坦率地告訴他，廣達正從notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人，想法如此前衛而創新，竟然將IT終極工具推演到nobook了＊註3。
nobook意含著什麼未來？不用傳統電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經牢牢掌握下一個決定勝負的領域嗎？
我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。
身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。
另一個震懾來自詹宏志──台灣出版界唯一正牌的恐怖份子。
當傳統出版正受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故的blog上，讀到詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」的心得：「電子書」的概念已過時了！
「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？
詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。
這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8），他從互聯網看出新的內容生產方式，見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：
「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想
都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的、鬆散的、雜亂的、細微的內容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。
搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註5
任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了。
將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到內容產業所積儲的、將隨時引爆的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了：書＝微內容的集合。
可是，內容却不等同書。
「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本倒過來成為延伸產品的形式之一。
總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恆久，那是它的「居所」。出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」一樣進入任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？
是的，不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在發生、也必將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，變得多元而富饒了。
我憂心的是，到那時刻，若是編輯這行業仍不可或缺，那麼需要增添什麽本領，我們才能活下來？
這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。
哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。
例如，推特（Twitter）來了。
最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在5月31日那天，編譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹Twitter。
Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：
「Twitter是由發明英文Blogger的威廉斯（Evan Williams）於2007年4月成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』（或稱「微網誌」、「微博客」）和社交網站功能於一，近似留言板，在140字元的限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄稍縱即逝的心情。」＊註7
推出不滿三年，會員已逼近2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞（http://www.epuber.com/?p=4141）＊註8，將Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？
當我們使用Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發生了。我在記者陳宛茜的「文學最前線」讀到＜俳句和Twitter的萍水相逢＞。介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place），「舉辦世上首個Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）藉由Twitter創新的形式豐富了自己。
然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻言片語，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註10。
《編輯力初探1.0》常在不經意中，冒出「脈絡」「系統」「架構」「體系」「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。
早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。
我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。
一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消息，發行之後，其餘均委諸天命。
有一天，我和李傳理（現為「遠流出版云司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？
我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。
新書系「實用歷史」即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註11
我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。
另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎－即使規模極小－以上的奇蹟也會化為烏有。
從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能蘊藏著新的產業鏈，我們需要的智慧，是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利時機點。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（如Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。
傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全部失去參考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。
我們看到Google悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，最近的雲端並不寧靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7試用版也正式亮相＊註13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互爭不讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版領域極有可能是最早U化的領域＊註14。
典範移轉的脚步從不停下來，等待落後者跟上之後再舉步前行。還記得嗎？為了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註15
我們呢？準備好迎接嶄新的時代了嗎？
毛澤東說過一句曾令全世界驚懼的8字箴言：「革命無罪，造反有理。」把這句話置入典範移轉的意義脈絡之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。行文至此，我突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是黎智英》裡的一段充滿叛逆性的文字，做為8字箴言的註脚，我以為十分恰宜：
「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目標，每一天都在走前人走過的路。
我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註16
朋友們！在疑懼之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝
健康快樂
浩正 2009/6/9
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＊註1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）p.100-107。
＊註2：引自《天下雜誌》第420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大工作趨勢」（文／黄亦筠），見p.98。
＊註3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見p.36-38。
＊註4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」
＊註5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。
＊註6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，無意中將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳文見該書p.242-244。
＊註7：參閱2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，由編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，即意謂著Twitter正式宣告融入社會大眾了。
＊註8：這篇文章的內容，周延而有深度，請勿錯過。
＊註9：參閱2009/5/31《聯合報》。
＊註10：參閱《商業周刋》第1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利器＞，見p.46。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838
＊註11：參閱《編輯力初探1.0》第12-14信。
＊註12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）
＊註13：根據2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎年有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」
＊註14：參閱《數位時代》第181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見p.28-29。
＊註15：請參閱《編輯力初探1.0》第45信。
＊註16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。
【寫給編輯人的信49】
「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講不完；但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重要的部份。」＊註1
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。
某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道：
「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端去開設？」
我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift）過程中的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。
「廣達集團」董事長林百里被記者問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，脫口而出：
「你問錯人了，我們都要裁員了。」
接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位處學校尖端的電機系學生喊話﹕
「你們似乎該考慮要不要轉系了？」
他認為「未來不能老想著IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。
文章指出：職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註2
林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名。林百里坦率地告訴他，廣達正從notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人，想法如此前衛而創新，竟然將IT終極工具推演到nobook了＊註3。
nobook意含著什麼未來？不用傳統電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經牢牢掌握下一個決定勝負的領域嗎？
我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。
身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。
另一個震懾來自詹宏志──台灣出版界唯一正牌的恐怖份子。
當傳統出版正受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故的blog上，讀到詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」的心得：「電子書」的概念已過時了！
「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？
詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。
這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8），他從互聯網看出新的內容生產方式，見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：
「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想
都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的、鬆散的、雜亂的、細微的內容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。
搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註5
任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了。
將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到內容產業所積儲的、將隨時引爆的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了：書＝微內容的集合。
可是，內容却不等同書。
「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本倒過來成為延伸產品的形式之一。
總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恆久，那是它的「居所」。出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」一樣進入任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？
是的，不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在發生、也必將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，變得多元而富饒了。
我憂心的是，到那時刻，若是編輯這行業仍不可或缺，那麼需要增添什麽本領，我們才能活下來？
這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。
哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。
例如，推特（Twitter）來了。
最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在5月31日那天，編譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹Twitter。
Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：
「Twitter是由發明英文Blogger的威廉斯（Evan Williams）於2007年4月成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』（或稱「微網誌」、「微博客」）和社交網站功能於一，近似留言板，在140字元的限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄稍縱即逝的心情。」＊註7
推出不滿三年，會員已逼近2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞（http://www.epuber.com/?p=4141）＊註8，將Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？
當我們使用Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發生了。我在記者陳宛茜的「文學最前線」讀到＜俳句和Twitter的萍水相逢＞。介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place），「舉辦世上首個Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）藉由Twitter創新的形式豐富了自己。
然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻言片語，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註10。
《編輯力初探1.0》常在不經意中，冒出「脈絡」「系統」「架構」「體系」「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。
早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。
我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。
一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消息，發行之後，其餘均委諸天命。
有一天，我和李傳理（現為「遠流出版云司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？
我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。
新書系「實用歷史」即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註11
我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。
另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎－即使規模極小－以上的奇蹟也會化為烏有。
從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能蘊藏著新的產業鏈，我們需要的智慧，是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利時機點。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（如Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。
傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全部失去參考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。
我們看到Google悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，最近的雲端並不寧靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7試用版也正式亮相＊註13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互爭不讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版領域極有可能是最早U化的領域＊註14。
典範移轉的脚步從不停下來，等待落後者跟上之後再舉步前行。還記得嗎？為了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註15
我們呢？準備好迎接嶄新的時代了嗎？
毛澤東說過一句曾令全世界驚懼的8字箴言：「革命無罪，造反有理。」把這句話置入典範移轉的意義脈絡之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。行文至此，我突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是黎智英》裡的一段充滿叛逆性的文字，做為8字箴言的註脚，我以為十分恰宜：
「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目標，每一天都在走前人走過的路。
我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註16
朋友們！在疑懼之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝
健康快樂
浩正 2009/6/9
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＊註1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）p.100-107。
＊註2：引自《天下雜誌》第420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大工作趨勢」（文／黄亦筠），見p.98。
＊註3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見p.36-38。
＊註4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」
＊註5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。
＊註6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，無意中將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳文見該書p.242-244。
＊註7：參閱2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，由編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，即意謂著Twitter正式宣告融入社會大眾了。
＊註8：這篇文章的內容，周延而有深度，請勿錯過。
＊註9：參閱2009/5/31《聯合報》。
＊註10：參閱《商業周刋》第1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利器＞，見p.46。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838
＊註11：參閱《編輯力初探1.0》第12-14信。
＊註12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）
＊註13：根據2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎年有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」
＊註14：參閱《數位時代》第181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見p.28-29。
＊註15：請參閱《編輯力初探1.0》第45信。
＊註16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。
出版的未來，雲知道？
── 從 AG25 年說起/我的讀書筆記（5）
【寫給編輯人的信48】
「網路已經朝向最極致的架構發展，就是所有資料都放在網際網路上……整個世界已經發展成同一個網路了。」＊註1
──張明正（趨勢科技董事長）
「碰到問題，就是一個新機會的開始。」＊註2
──蔡明介（聯發科董事長）
「十幾年前，互聯網突然闖入生活，惶惑、驚喜，甚至夾雜著一絲恐懼的你我，如今再也無法離開它。科技總是超越人的想像在發展，而這一次要迎接的不速之客是『雲計算』。」＊註3
──任殿顺（《出版人雜誌》主筆）
親愛的朋友：
先來破題吧。
──什麽是 AG25 年？什麽是「雲」？
長期以來，我們一直以耶穌誕生那年，劃分為「紀元前」（BC）與「紀元後」（AD）來記載事件。可是，大前研一認為現在應該增添一種新的紀年方法，來表述新時代快速變化的面貌。他提倡以比爾．蓋茲（Bill Gates）在 1985 年創立「微軟公司」（Microsoft）那年，定為「蓋茲元年」，因為從那一年起，我們開始邁入真正的看不見的新大陸──網路時代（U 時代）。在「蓋茲元年」之前為BG（Before Gates），之後為AG（After Gates），推算下來，2009 年，即AG25 年。
大前研一說：「進入AG 紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7 倍率。狗活一年約等於人壽七年── 這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12 個月做計算單位，而應以 2 個月為基準。大前苦口婆心地提醒大家：「簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了。」他憂心忡忡地問道：「究竟有多少人理解這個事實？理解的程度又如何？又有多少人能體認問題的迫切與嚴肅性？」＊註4
至於題目上的「雲」，指的是「雲端運算」（cloud computing；亦稱「雲計算」）。
前幾年，Web2.0 鬧得沸沸揚揚，才剛「內化」成我們的生活內容，報章雜誌又開始冒出新名詞：雲端運算，當時也沒放在心上。去年十月，《數位時代》替「雲端運算」製作了專題介紹，心想應該是挺重要的，可惜觀念太新了，讀完之後，一頭霧水，不知其所云，當然更搞不清跟出版有什麽牽連了。隔月，《亞洲週刋》上的一則短訊＊註5，才讓我有些感覺，但仍沒引起我太多關注。直到看完今年四月號《數位時代》封面故事「完全解讀『小筆電風暴』」＊註6，才驀然驚覺，「雲（雲端運算）時代」來了，它藉著小筆電（Netbook；又稱「上網本」）的誕生，向四面八方滲透，佔領。回頭掂量一下我們的出版界，豈能不動如山，置身「雲」外？我終於目睹網路時代所謂「犬年模式的變化速度」的觀念演進史，快得令人驚嚇。
「雲端運算」究竟是啥？
先摘一段《數位時代》記者何宛芳的話﹕
「說穿了，『雲端運算』就是經由網路，將龎大的運算能力提供給使用者的服務。此外，使用者的資料也不需儲存在終端硬體上，而是存至遠端、以伺服器或資料中心架構出來的『雲』中。」＊註7
假設我們約略明白它的意思了，不禁起疑﹕這又干出版什麽事？
我將手邊零亂的資料稍作整理，出版的處境立刻暴露出來。這起「雲風暴」，早來也好，晚到也罷，我們將被全面衝擊，躲都躲不掉。若長此下去，我曾擁抱的編輯生涯與出版產業，會變成陌生的業種嗎？
我們不妨從「雲端運算」這根藤，順手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。
「雲端運算」的想法很早就有了。
大約六年前，Google看到U－World之中，「雲端」上蘊藏著無限商機（這些人太厲害了！），開始積極鼓吹，推動。思科（Cisco）、IBM等大企業不甘雌伏，紛紛加入競爭，都表示志在必得。
「趨勢科技」董事長張明正，大約在兩年多前，發現「雲」的出現將給自己的企業帶來致命性的危機，但也讓他看出新的、更大的發展契機。
以他生產的資安產品來說，一旦電腦使用者將自己的資料分儲在不同網站的虛擬空間，「趨勢科技」不可能像現在這樣提供下載防毒碼來保護個別電腦不被病毒入侵。因為，遊戲規則改變了，與病毒作戰的戰場移向雲端，這是個全新的市場，不改造自己就無法立足於未來──張明正說，兩年來，光為了因應新的情勢，成立研發單位，投下兩億美金，找出「聰明網路」概念，希望未來「每個使用者一個click，我們立刻在瞬間檢查至少2,000個相應的網頁」，以確保安全。他估計未來每天必須檢查30億個網頁，而且一定要在雲端完成，讓電腦使用者，既安心又滿意＊註8。請想想，這裡頭的商機有多大？
除了「趨勢科技」看到明日世界的大商機，「華碩電腦」（Asus）也抓住這稍縱即逝的突破點。它看到有些沒及時加入「雲端」競爭的世界各大電腦公司，拚命往「維持性創新」（sustaining innovation）方向奮進而出現的空隙──那些國際大公司，不斷追求功能更強、更尖端的電腦時，事實上已脫離大眾的基本需求，因為强大的功能，遠超出使用者的需求，許多高階軟體與配備，可能完全使用不到。
更重要的是，「雲端」的潛在價值一點一滴被挖掘出來，它那不受限制的虛擬空間，在不久的未來，將可容納所有電腦軟體功能，供一般使用者下載，運用。因此，未來電腦本身可以簡化到只需行動上網（mobile internet）、線上遊戲及瀏覽，其他商業功能（如檢索、支付、配送等），雲端全都承接了。
終於，一個被強者遺棄的市場出現了。
華碩決定採取「破壞性創新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註9。不在高階電腦市場爭強鬥狠，它將主戰場移向人家不屑一顧的低階電腦市場（做人家不做的），展開品牌戰。
2008年，華碩成立「易電腦事業處」，針對市場新潛在需求，簡省不必要的配備，降低成本，推出價亷物美的8吋小筆電Eee PC，甫一上市，立刻狂賣，全球出貨量達500萬台＊註10。被美國《連線》雜誌（Wired）專欄作家湯普森（Clive Thompson）譽為「向上逆流」（trickle up）的創新典範。＊註11
想當然耳，聰明的Google可一點也沒閒下來，它早已悄悄地展開佈局，準備獨攬「雲世界」，一統江山。
它發現，既然U化的網路，蘊藏著無主的、無限大的空域，提供完善的服務，那麽，如何進駐並設法擁有最大客群（獨佔或獨大），就成了不可退縮的底線。
這麽一想，問題出現了。
我們目前販售的電腦，從開機到上網，有一連串的動作要完成，而這些動作都得依賴微軟和英特爾（Intel）的作業系統執行。將來「雲端運算」成熟之後，所有軟體全移到「雲」上（電腦硬體少了它們，變的更輕盈、更便宜），到那時候，誰還能忍受「Win－tel帝國」＊註12在雲端再剝削一次？Google更不允許有人騎在肩上。
Google展開迂迴攻擊。
它選擇與「宏達電」合作，由宏達電替Google生產手機。
Google 的目標只是手機嗎？
不！當然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝國。Google結合宏達電，在Google主導之下，共同開發出一種新作業系統架構Android，今後毋需經由微軟和英特爾繁複的作業系統即可上網執行工作。
而Android是建立在既有的、開放原始碼的Linux基礎上，更重要的是，「Google無條件免費公開Android的底層程式語言架構」，「號召全球眾多開發者投入，塑造一個環繞著Android核心發展的大產業環境」，「在微軟仍苦思無法將作業系統勢力伸入小筆電、家用電話、手機、電視機上盒、數位相機……等硬體時，Google卻有機會透過Android一網打盡」＊註13。Google透過開放Android原始碼，運用螞蟻雄兵，群策群力，創造一無阻礙的上網空間，徹底拋開雄霸二十多年作業系統的Win－tel。到最後，親愛的朋友，我們很快就明白，掐住我們咽喉的手，由Win－tel換成了Google。
從抄摘的這些話裡，即可嗅出雲端上的火藥味有多濃厚了。
然而，可能又有人會問，講了這麽多，這些又干出版何事！
在正式面對問題之前，仍需澄清一些觀念。
今年三月底，讀到蕭富元一篇特稿＜大斷裂，新機會＞＊註14，她開宗明義指出我們面對的是一個「大斷裂的年代」。她引述以色列TIM管理學院學術院長邁塔（S.Maital）的話﹕「全球遭逢的危機並非經濟衰退，而是新一波的全球典範移轉（paradigm shift）＊註15。在不久的將來，每一個產業、每一個領域的遊戲規則將全面改寫。」蕭富元在文章中，把「斷裂」界定為「典範移轉」，也就是我們再也不能延續過去的經驗來傳承了，一切將從頭開始。
蕭富元以「典範移轉」概念，描繪當今社會、科技與人的處境。簡言之，新典範正在成形，舊典範也在剝蝕，而「雲端運算」的出現，或許就是其中加速變化的重要樞紐。
出版這一行，當然也一樣深受衝擊。在典範移轉中，未來出版的新典範將由什麽組成？在「雲」的世界裡，實體與虛擬將如何「化」？如何「合」？
在舊典範往新典範移轉過程中，我們發現一個非常重要的關鍵檢驗點﹕大眾閱讀習慣的改變。根據《文匯讀書周報》記者謝雪艷4月10日報導：
「北京市民在其可支配的時間裡，用於閱讀書刊的時間和所佔比例都小於上網的時間。城鎮居民日均閱讀書刊時間22分鐘，上互聯網時間 32 分鐘。……近九成網民養成了網絡閱讀習慣；讀過電子書的網民超過九成，其中20-30 歲之間的網民是最活躍的群體。……網絡閱讀範圍廣泛，一大批新型網絡出版平台的誕生，燃起網上看書的熊熊烈火……，『起點中文網』擁有4,000 萬註冊用户……吸引傳統作家也不斷加入試水。山西作家李春平去年10月13日將新作《玫瑰花苑》放在新浪綢上供付費閱讀，不到一個月便得到10,100 元（RMB）的分成收入。……收費閱讀將是一場新閱讀革命。」＊註16
親愛的朋友，這篇報導帶給我太多感慨：一是「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成，它蘊含了什麽未來性？一是「起點中文網」四千萬的註冊用户，這股像未爆發火山的巨大能量，為什麼不是由傳統出版業者掌握？而更嚴重的是，在即將來臨的U時代的雲端世界裡，像「起點中文網」這樣的內容產業經營者，比任何傳統出版業者更容易存活、發展、茁壯。
我想問的是，當年產生網絡出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？是自負？是不屑？是昧於情勢？是膽怯？是別具懷抱？
也許下面描述的情景一時還不會發生，但若很快成真的話，傳統出版走入歷史的時程，恐怕不遠了：
一旦雲端運算時代成熟，世界又將是另一種風貌。當內容只存活在雲端，實體書店還有沒有存在價值？或者應當如何堅持下去，這還真需要好好想想＊註17；紙本書和電子書閱讀器之間的戰爭，到了雲時代，勝負其實已定﹔當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一＊註18，意思是說，數位化內容替代紙本閱讀的轉捩點終於出現，傳統出版若不先未雨綢繆，到那時必措手不及；當PC只需 99 美元以下就可購得、當上網漫遊打破所有疆界一無阻隔時、當所有媒體都被Google支配的那一天到來時──我們將目睹世界以犬年的速度前進，很快的，那個世界肯定不是我們現在所熟悉的樣子了。
不管我們喜歡與否，也不管我們願不願意接納，「雲時代」就這樣大喇喇地登堂入室，傳統出版雖然不是首當其衝，但難逃生死門前一躍（顯然不是傳統的跳躍方式了）。傳統出版應何去何從，當是現在手握經營權的領導階層最大的挑戰＊註19。傳統出版和「雲端運算」剪不斷、理還亂的關連，究竟有何牽扯？傳統出版要怎麼「鯉魚跳龍門」，躍上雲端成龍？也許，以下是最基本的要求：
第一，認清楚「形勢比人强」的基本處境。未來的「內容」，大勢所趨，必然移向雲端（全世界同在一個網域）。雲世界處處是無主之地，誰開發就屬誰。那麽，我們要問的是，雲上的「內容產業」這一大塊，未來誰屬？會是現在還活著的出版社嗎？你現在若是出版社的負責人，會好好利用雲端，成為史上最大的（中文）內容供應中心嗎？
第二，假如現在的出版社想繼續生存於雲上，該怎麼跨出下一步？目前看來，單靠自己的力量是不夠的（那可是天文數字的投資），恐怕得跨界結合，甚至成為被購併的一方（當然，你必須有被購併的價值）？
第三，即使存活於雲端，一切也將大大不同了。產業鏈必然重組，從生產端到供應端，都不再是現在的運作模式──典範移轉之後，將是什麽樣子的面貌？
第四，以生產端言，主要是內容來源的掌握。傳統觀念裡的作家，定義更加寬鬆，我們要問，讀者期待的新作品藏身何處？用什麽方法找得到？
第五，以供應端言，主要是如何讓讀者（客户）得到最佳服務。許多已成為公共財的經典，都已可免費從網路下載，免費是網路最大特點。除了免費，除了貼心的服務，還有什麽是別人沒有的？
第六，同時問問自己，未來的獲利模式在哪裡？
第七，好好研究像「起點中文網」那種經營模式吧！看看還有沒有機會做個大寫的N（關於N，參閱第32信＜出版2.0＞，p.174），做個與眾不同的N，做個有利基的N，做個能讓所有小小的n，如同蜜蜂見到蜜汁一樣，捨命奔向你懷抱的N。
……信不信由你，來到「雲時代」，雲端可能孕育出一個前所未有的未來出版之夢。
這些日子，我讀了一堆似懂非懂的資訊，基於對出版的關心，杞人憂天地整理成這篇心得。整理過程中，我知道出版所面臨的是典範移轉的巨變，總結一句話：什麽都不一樣了。所以，我們應該用新的眼光認真觀察眼前發生的事：「雲端運算」是繼Web2.0之後，又一次資訊革命，張明正甚至說，2009年是「雲端運算元年」＊註20。
這麽快速的科技進化力道，既令人痛苦，亦使人歡愉，不禁想起前不久我才抄下20世紀美國詩人康明斯（e.e.cummings）的詩句，置放在這裡，還真別有滋味，詩曰﹕
「進步是一種舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」
多可愛的病，既然躲不了，請享受吧！敬祝健康快樂
浩正 2009/5/14
──────────────
＊註1：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），李欣岳專訪特稿＜張明正（趨勢科技董事長）﹕十年前我們賭Internet，現在我們賭雲端運算＞，p.94-97。倘若你還沒讀過這篇稿子，快去找來讀讀，可吸收更多東西。
＊註2：引自《商業周刊》第1120期（2009/5月11日出刋），曠文琪採訪整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在機會上＞，見p.94-96。
＊註3：請參閱任殿順於2008/9/14發表於「數字出版在線」的專文＜「雲」的暢想＞，他說：「人們可以把各種應用軟體放在遠程的服務器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。」（http://www.epuber.com/?p=675）。這是我讀過介紹「雲端運算」觀念最詳實、最全面性的文章，他也將何謂「雲」、何謂「端」做了說明（台灣沒將兩字折解）。
「數字出版在線」（http://www.epuber.com）是很新穎的進步網站，隨時關注最新的數位發展，它可免費訂閱，我訂閱之後，就沒錯失任何一篇文章了。
＊註4：參閱大前研一的兩部著作《專業》/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起動》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.32，這裡敘述的文字，均出自以上兩書。大前研一的書，基本上是針對日本讀者寫的，外人昧於日本國情，讀起來難免有隔閡，但他的觀念真棒！
＊註5：根據《亞洲週刊》（2008/11/23出版,p.9），李永峰質疑：「所謂雲端運算（大陸譯作「雲計算」），就是指網民將信息的存儲、運算、處理等功能統統交給Google、IBM等巨頭設立的計算機集群，自己只保留一個瀏覽器類做為接入口，就可完成現在需一台完整電腦才能完成的所有事情。……但，雲計算真的有這麼多的好處嗎？早已有人提出質疑，雲計算也許將導致更高的壟斷！在經濟動盪中，Google這麼熱心雲計算，是為了造福網民，還是為了依靠新概念乘機將對手甩開，由自己來主導行業的洗牌？有待觀察。」大前研一在《再起動》中，將Google的野心稱之謂「Google策略」，大膽而犀利。請參閱該書p.280。
＊註6：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜顛覆產業的革命，台灣突圍的契機：小筆電風暴加速擴大＞，把小筆電崛起的來龍去脈，解釋的很清楚，我建議大家從出版立場去作理解。
＊註7：同註1，《數位時代》179期，請參閱記者何宛芳撰寫的＜為雲端運算起飛/踢進臨門一脚＞，見p.70-71。
＊註8：同註1，這段文字全部摘自李欣岳精彩的訪問內容，見p.96。
＊註9：同註5。清華大學科技管理研究所副教授張元杰認為，小筆電是典型的「破壞性創新」（disruptive innovation），見p.56。
＊註10：隨後，台灣的宏碁（acer）立刻加入競爭，成功的行銷策略，使它後來居上，在小筆電市場上，勇奪全球第一。不過，暫居第二的華碩，又重新佈局，兩雄相爭，最後由誰勝出，年底便可揭曉。
＊註11：參閱《亞洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台灣掀起熱潮/改變全球生活方式」，見p.26-33，張殿文報導。
＊註12：「Win－tel帝國」（Windows＋Intel），已統治資訊產業超過20年，正面臨強力的挑戰，它的地位會不會開始鬆動？會不會被開放的Android，一口吞噬？且拭目以待。
＊註13：引自《數位時代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超級手機龍捲風暴」＜電腦時代看微軟/網路時代看Google＞、＜Android將引爆下一波科技創新＞（何宛芳採訪/撰文）等，請參閱p.48-79。
＊註14：引自《天下雜誌》第418期（2009/3/25出刊）。
＊註15：典範（paradigm）一詞是由孔恩（Thomas Kuhn）在1962年出版的《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution；遠流有中譯本，已絕版）中所提出。典範又分為兩種，一是「典範革命」（revolution），尤指科學革命一類；一是「典範移轉」（shift），社會科學通常以典範移轉為主，變化幅度大多小於典範革命。
＊註16：見2009/4/10出刊的《文匯讀書周報》＜網上看書漸成一種風尚＞/記者謝雪艶報導。
＊註17：據記者林欣誼2009/3/22訪問實體書店龍頭「誠品書店」負責人吳旻潔的報導：「眼前誠品最大的挑戰，是找到『新的賣書方式』，總不能20年、30年用同樣的方式賣書下去。只是和大部分企業一樣，除舊已然不易，創新更是艱難的挑戰。她也承認，現階段『誠品網路書店』尚無法以銷量為經營目標，而是視為凝聚網路社群的平台。誠品作為複合性的生活場所，不是網路書店可取代的。」
＊註18：同註6，何宛芳採訪/整理的＜打破PC與手機的應用疆域＞，見p.64-66。
＊註19：參閱王亞民先生寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞。文中提到：「2004年全國573家圖書出版單位的資產總額不過是504.4億元，而7家涉及互聯網業務的網站──新浪、搜狐、網易、盛大、九城、TOM、騰訊，總市值是人民幣是613.4億元。」強弱對比，一目瞭然，他呼籲傳統出版領導階層要有危機意識，充分認識所處的時代正經歷著怎樣的變化（http://www.epuber.com/?p=1376）。
＊註20：同註1。
【寫給編輯人的信48】
「網路已經朝向最極致的架構發展，就是所有資料都放在網際網路上……整個世界已經發展成同一個網路了。」＊註1
──張明正（趨勢科技董事長）
「碰到問題，就是一個新機會的開始。」＊註2
──蔡明介（聯發科董事長）
「十幾年前，互聯網突然闖入生活，惶惑、驚喜，甚至夾雜著一絲恐懼的你我，如今再也無法離開它。科技總是超越人的想像在發展，而這一次要迎接的不速之客是『雲計算』。」＊註3
──任殿顺（《出版人雜誌》主筆）
親愛的朋友：
先來破題吧。
──什麽是 AG25 年？什麽是「雲」？
長期以來，我們一直以耶穌誕生那年，劃分為「紀元前」（BC）與「紀元後」（AD）來記載事件。可是，大前研一認為現在應該增添一種新的紀年方法，來表述新時代快速變化的面貌。他提倡以比爾．蓋茲（Bill Gates）在 1985 年創立「微軟公司」（Microsoft）那年，定為「蓋茲元年」，因為從那一年起，我們開始邁入真正的看不見的新大陸──網路時代（U 時代）。在「蓋茲元年」之前為BG（Before Gates），之後為AG（After Gates），推算下來，2009 年，即AG25 年。
大前研一說：「進入AG 紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7 倍率。狗活一年約等於人壽七年── 這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12 個月做計算單位，而應以 2 個月為基準。大前苦口婆心地提醒大家：「簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了。」他憂心忡忡地問道：「究竟有多少人理解這個事實？理解的程度又如何？又有多少人能體認問題的迫切與嚴肅性？」＊註4
至於題目上的「雲」，指的是「雲端運算」（cloud computing；亦稱「雲計算」）。
前幾年，Web2.0 鬧得沸沸揚揚，才剛「內化」成我們的生活內容，報章雜誌又開始冒出新名詞：雲端運算，當時也沒放在心上。去年十月，《數位時代》替「雲端運算」製作了專題介紹，心想應該是挺重要的，可惜觀念太新了，讀完之後，一頭霧水，不知其所云，當然更搞不清跟出版有什麽牽連了。隔月，《亞洲週刋》上的一則短訊＊註5，才讓我有些感覺，但仍沒引起我太多關注。直到看完今年四月號《數位時代》封面故事「完全解讀『小筆電風暴』」＊註6，才驀然驚覺，「雲（雲端運算）時代」來了，它藉著小筆電（Netbook；又稱「上網本」）的誕生，向四面八方滲透，佔領。回頭掂量一下我們的出版界，豈能不動如山，置身「雲」外？我終於目睹網路時代所謂「犬年模式的變化速度」的觀念演進史，快得令人驚嚇。
「雲端運算」究竟是啥？
先摘一段《數位時代》記者何宛芳的話﹕
「說穿了，『雲端運算』就是經由網路，將龎大的運算能力提供給使用者的服務。此外，使用者的資料也不需儲存在終端硬體上，而是存至遠端、以伺服器或資料中心架構出來的『雲』中。」＊註7
假設我們約略明白它的意思了，不禁起疑﹕這又干出版什麽事？
我將手邊零亂的資料稍作整理，出版的處境立刻暴露出來。這起「雲風暴」，早來也好，晚到也罷，我們將被全面衝擊，躲都躲不掉。若長此下去，我曾擁抱的編輯生涯與出版產業，會變成陌生的業種嗎？
我們不妨從「雲端運算」這根藤，順手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。
「雲端運算」的想法很早就有了。
大約六年前，Google看到U－World之中，「雲端」上蘊藏著無限商機（這些人太厲害了！），開始積極鼓吹，推動。思科（Cisco）、IBM等大企業不甘雌伏，紛紛加入競爭，都表示志在必得。
「趨勢科技」董事長張明正，大約在兩年多前，發現「雲」的出現將給自己的企業帶來致命性的危機，但也讓他看出新的、更大的發展契機。
以他生產的資安產品來說，一旦電腦使用者將自己的資料分儲在不同網站的虛擬空間，「趨勢科技」不可能像現在這樣提供下載防毒碼來保護個別電腦不被病毒入侵。因為，遊戲規則改變了，與病毒作戰的戰場移向雲端，這是個全新的市場，不改造自己就無法立足於未來──張明正說，兩年來，光為了因應新的情勢，成立研發單位，投下兩億美金，找出「聰明網路」概念，希望未來「每個使用者一個click，我們立刻在瞬間檢查至少2,000個相應的網頁」，以確保安全。他估計未來每天必須檢查30億個網頁，而且一定要在雲端完成，讓電腦使用者，既安心又滿意＊註8。請想想，這裡頭的商機有多大？
除了「趨勢科技」看到明日世界的大商機，「華碩電腦」（Asus）也抓住這稍縱即逝的突破點。它看到有些沒及時加入「雲端」競爭的世界各大電腦公司，拚命往「維持性創新」（sustaining innovation）方向奮進而出現的空隙──那些國際大公司，不斷追求功能更強、更尖端的電腦時，事實上已脫離大眾的基本需求，因為强大的功能，遠超出使用者的需求，許多高階軟體與配備，可能完全使用不到。
更重要的是，「雲端」的潛在價值一點一滴被挖掘出來，它那不受限制的虛擬空間，在不久的未來，將可容納所有電腦軟體功能，供一般使用者下載，運用。因此，未來電腦本身可以簡化到只需行動上網（mobile internet）、線上遊戲及瀏覽，其他商業功能（如檢索、支付、配送等），雲端全都承接了。
終於，一個被強者遺棄的市場出現了。
華碩決定採取「破壞性創新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註9。不在高階電腦市場爭強鬥狠，它將主戰場移向人家不屑一顧的低階電腦市場（做人家不做的），展開品牌戰。
2008年，華碩成立「易電腦事業處」，針對市場新潛在需求，簡省不必要的配備，降低成本，推出價亷物美的8吋小筆電Eee PC，甫一上市，立刻狂賣，全球出貨量達500萬台＊註10。被美國《連線》雜誌（Wired）專欄作家湯普森（Clive Thompson）譽為「向上逆流」（trickle up）的創新典範。＊註11
想當然耳，聰明的Google可一點也沒閒下來，它早已悄悄地展開佈局，準備獨攬「雲世界」，一統江山。
它發現，既然U化的網路，蘊藏著無主的、無限大的空域，提供完善的服務，那麽，如何進駐並設法擁有最大客群（獨佔或獨大），就成了不可退縮的底線。
這麽一想，問題出現了。
我們目前販售的電腦，從開機到上網，有一連串的動作要完成，而這些動作都得依賴微軟和英特爾（Intel）的作業系統執行。將來「雲端運算」成熟之後，所有軟體全移到「雲」上（電腦硬體少了它們，變的更輕盈、更便宜），到那時候，誰還能忍受「Win－tel帝國」＊註12在雲端再剝削一次？Google更不允許有人騎在肩上。
Google展開迂迴攻擊。
它選擇與「宏達電」合作，由宏達電替Google生產手機。
Google 的目標只是手機嗎？
不！當然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝國。Google結合宏達電，在Google主導之下，共同開發出一種新作業系統架構Android，今後毋需經由微軟和英特爾繁複的作業系統即可上網執行工作。
而Android是建立在既有的、開放原始碼的Linux基礎上，更重要的是，「Google無條件免費公開Android的底層程式語言架構」，「號召全球眾多開發者投入，塑造一個環繞著Android核心發展的大產業環境」，「在微軟仍苦思無法將作業系統勢力伸入小筆電、家用電話、手機、電視機上盒、數位相機……等硬體時，Google卻有機會透過Android一網打盡」＊註13。Google透過開放Android原始碼，運用螞蟻雄兵，群策群力，創造一無阻礙的上網空間，徹底拋開雄霸二十多年作業系統的Win－tel。到最後，親愛的朋友，我們很快就明白，掐住我們咽喉的手，由Win－tel換成了Google。
從抄摘的這些話裡，即可嗅出雲端上的火藥味有多濃厚了。
然而，可能又有人會問，講了這麽多，這些又干出版何事！
在正式面對問題之前，仍需澄清一些觀念。
今年三月底，讀到蕭富元一篇特稿＜大斷裂，新機會＞＊註14，她開宗明義指出我們面對的是一個「大斷裂的年代」。她引述以色列TIM管理學院學術院長邁塔（S.Maital）的話﹕「全球遭逢的危機並非經濟衰退，而是新一波的全球典範移轉（paradigm shift）＊註15。在不久的將來，每一個產業、每一個領域的遊戲規則將全面改寫。」蕭富元在文章中，把「斷裂」界定為「典範移轉」，也就是我們再也不能延續過去的經驗來傳承了，一切將從頭開始。
蕭富元以「典範移轉」概念，描繪當今社會、科技與人的處境。簡言之，新典範正在成形，舊典範也在剝蝕，而「雲端運算」的出現，或許就是其中加速變化的重要樞紐。
出版這一行，當然也一樣深受衝擊。在典範移轉中，未來出版的新典範將由什麽組成？在「雲」的世界裡，實體與虛擬將如何「化」？如何「合」？
在舊典範往新典範移轉過程中，我們發現一個非常重要的關鍵檢驗點﹕大眾閱讀習慣的改變。根據《文匯讀書周報》記者謝雪艷4月10日報導：
「北京市民在其可支配的時間裡，用於閱讀書刊的時間和所佔比例都小於上網的時間。城鎮居民日均閱讀書刊時間22分鐘，上互聯網時間 32 分鐘。……近九成網民養成了網絡閱讀習慣；讀過電子書的網民超過九成，其中20-30 歲之間的網民是最活躍的群體。……網絡閱讀範圍廣泛，一大批新型網絡出版平台的誕生，燃起網上看書的熊熊烈火……，『起點中文網』擁有4,000 萬註冊用户……吸引傳統作家也不斷加入試水。山西作家李春平去年10月13日將新作《玫瑰花苑》放在新浪綢上供付費閱讀，不到一個月便得到10,100 元（RMB）的分成收入。……收費閱讀將是一場新閱讀革命。」＊註16
親愛的朋友，這篇報導帶給我太多感慨：一是「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成，它蘊含了什麽未來性？一是「起點中文網」四千萬的註冊用户，這股像未爆發火山的巨大能量，為什麼不是由傳統出版業者掌握？而更嚴重的是，在即將來臨的U時代的雲端世界裡，像「起點中文網」這樣的內容產業經營者，比任何傳統出版業者更容易存活、發展、茁壯。
我想問的是，當年產生網絡出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？是自負？是不屑？是昧於情勢？是膽怯？是別具懷抱？
也許下面描述的情景一時還不會發生，但若很快成真的話，傳統出版走入歷史的時程，恐怕不遠了：
一旦雲端運算時代成熟，世界又將是另一種風貌。當內容只存活在雲端，實體書店還有沒有存在價值？或者應當如何堅持下去，這還真需要好好想想＊註17；紙本書和電子書閱讀器之間的戰爭，到了雲時代，勝負其實已定﹔當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一＊註18，意思是說，數位化內容替代紙本閱讀的轉捩點終於出現，傳統出版若不先未雨綢繆，到那時必措手不及；當PC只需 99 美元以下就可購得、當上網漫遊打破所有疆界一無阻隔時、當所有媒體都被Google支配的那一天到來時──我們將目睹世界以犬年的速度前進，很快的，那個世界肯定不是我們現在所熟悉的樣子了。
不管我們喜歡與否，也不管我們願不願意接納，「雲時代」就這樣大喇喇地登堂入室，傳統出版雖然不是首當其衝，但難逃生死門前一躍（顯然不是傳統的跳躍方式了）。傳統出版應何去何從，當是現在手握經營權的領導階層最大的挑戰＊註19。傳統出版和「雲端運算」剪不斷、理還亂的關連，究竟有何牽扯？傳統出版要怎麼「鯉魚跳龍門」，躍上雲端成龍？也許，以下是最基本的要求：
第一，認清楚「形勢比人强」的基本處境。未來的「內容」，大勢所趨，必然移向雲端（全世界同在一個網域）。雲世界處處是無主之地，誰開發就屬誰。那麽，我們要問的是，雲上的「內容產業」這一大塊，未來誰屬？會是現在還活著的出版社嗎？你現在若是出版社的負責人，會好好利用雲端，成為史上最大的（中文）內容供應中心嗎？
第二，假如現在的出版社想繼續生存於雲上，該怎麼跨出下一步？目前看來，單靠自己的力量是不夠的（那可是天文數字的投資），恐怕得跨界結合，甚至成為被購併的一方（當然，你必須有被購併的價值）？
第三，即使存活於雲端，一切也將大大不同了。產業鏈必然重組，從生產端到供應端，都不再是現在的運作模式──典範移轉之後，將是什麽樣子的面貌？
第四，以生產端言，主要是內容來源的掌握。傳統觀念裡的作家，定義更加寬鬆，我們要問，讀者期待的新作品藏身何處？用什麽方法找得到？
第五，以供應端言，主要是如何讓讀者（客户）得到最佳服務。許多已成為公共財的經典，都已可免費從網路下載，免費是網路最大特點。除了免費，除了貼心的服務，還有什麽是別人沒有的？
第六，同時問問自己，未來的獲利模式在哪裡？
第七，好好研究像「起點中文網」那種經營模式吧！看看還有沒有機會做個大寫的N（關於N，參閱第32信＜出版2.0＞，p.174），做個與眾不同的N，做個有利基的N，做個能讓所有小小的n，如同蜜蜂見到蜜汁一樣，捨命奔向你懷抱的N。
……信不信由你，來到「雲時代」，雲端可能孕育出一個前所未有的未來出版之夢。
這些日子，我讀了一堆似懂非懂的資訊，基於對出版的關心，杞人憂天地整理成這篇心得。整理過程中，我知道出版所面臨的是典範移轉的巨變，總結一句話：什麽都不一樣了。所以，我們應該用新的眼光認真觀察眼前發生的事：「雲端運算」是繼Web2.0之後，又一次資訊革命，張明正甚至說，2009年是「雲端運算元年」＊註20。
這麽快速的科技進化力道，既令人痛苦，亦使人歡愉，不禁想起前不久我才抄下20世紀美國詩人康明斯（e.e.cummings）的詩句，置放在這裡，還真別有滋味，詩曰﹕
「進步是一種舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」
多可愛的病，既然躲不了，請享受吧！敬祝健康快樂
浩正 2009/5/14
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＊註1：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），李欣岳專訪特稿＜張明正（趨勢科技董事長）﹕十年前我們賭Internet，現在我們賭雲端運算＞，p.94-97。倘若你還沒讀過這篇稿子，快去找來讀讀，可吸收更多東西。
＊註2：引自《商業周刊》第1120期（2009/5月11日出刋），曠文琪採訪整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在機會上＞，見p.94-96。
＊註3：請參閱任殿順於2008/9/14發表於「數字出版在線」的專文＜「雲」的暢想＞，他說：「人們可以把各種應用軟體放在遠程的服務器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。」（http://www.epuber.com/?p=675）。這是我讀過介紹「雲端運算」觀念最詳實、最全面性的文章，他也將何謂「雲」、何謂「端」做了說明（台灣沒將兩字折解）。
「數字出版在線」（http://www.epuber.com）是很新穎的進步網站，隨時關注最新的數位發展，它可免費訂閱，我訂閱之後，就沒錯失任何一篇文章了。
＊註4：參閱大前研一的兩部著作《專業》/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起動》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.32，這裡敘述的文字，均出自以上兩書。大前研一的書，基本上是針對日本讀者寫的，外人昧於日本國情，讀起來難免有隔閡，但他的觀念真棒！
＊註5：根據《亞洲週刊》（2008/11/23出版,p.9），李永峰質疑：「所謂雲端運算（大陸譯作「雲計算」），就是指網民將信息的存儲、運算、處理等功能統統交給Google、IBM等巨頭設立的計算機集群，自己只保留一個瀏覽器類做為接入口，就可完成現在需一台完整電腦才能完成的所有事情。……但，雲計算真的有這麼多的好處嗎？早已有人提出質疑，雲計算也許將導致更高的壟斷！在經濟動盪中，Google這麼熱心雲計算，是為了造福網民，還是為了依靠新概念乘機將對手甩開，由自己來主導行業的洗牌？有待觀察。」大前研一在《再起動》中，將Google的野心稱之謂「Google策略」，大膽而犀利。請參閱該書p.280。
＊註6：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜顛覆產業的革命，台灣突圍的契機：小筆電風暴加速擴大＞，把小筆電崛起的來龍去脈，解釋的很清楚，我建議大家從出版立場去作理解。
＊註7：同註1，《數位時代》179期，請參閱記者何宛芳撰寫的＜為雲端運算起飛/踢進臨門一脚＞，見p.70-71。
＊註8：同註1，這段文字全部摘自李欣岳精彩的訪問內容，見p.96。
＊註9：同註5。清華大學科技管理研究所副教授張元杰認為，小筆電是典型的「破壞性創新」（disruptive innovation），見p.56。
＊註10：隨後，台灣的宏碁（acer）立刻加入競爭，成功的行銷策略，使它後來居上，在小筆電市場上，勇奪全球第一。不過，暫居第二的華碩，又重新佈局，兩雄相爭，最後由誰勝出，年底便可揭曉。
＊註11：參閱《亞洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台灣掀起熱潮/改變全球生活方式」，見p.26-33，張殿文報導。
＊註12：「Win－tel帝國」（Windows＋Intel），已統治資訊產業超過20年，正面臨強力的挑戰，它的地位會不會開始鬆動？會不會被開放的Android，一口吞噬？且拭目以待。
＊註13：引自《數位時代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超級手機龍捲風暴」＜電腦時代看微軟/網路時代看Google＞、＜Android將引爆下一波科技創新＞（何宛芳採訪/撰文）等，請參閱p.48-79。
＊註14：引自《天下雜誌》第418期（2009/3/25出刊）。
＊註15：典範（paradigm）一詞是由孔恩（Thomas Kuhn）在1962年出版的《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution；遠流有中譯本，已絕版）中所提出。典範又分為兩種，一是「典範革命」（revolution），尤指科學革命一類；一是「典範移轉」（shift），社會科學通常以典範移轉為主，變化幅度大多小於典範革命。
＊註16：見2009/4/10出刊的《文匯讀書周報》＜網上看書漸成一種風尚＞/記者謝雪艶報導。
＊註17：據記者林欣誼2009/3/22訪問實體書店龍頭「誠品書店」負責人吳旻潔的報導：「眼前誠品最大的挑戰，是找到『新的賣書方式』，總不能20年、30年用同樣的方式賣書下去。只是和大部分企業一樣，除舊已然不易，創新更是艱難的挑戰。她也承認，現階段『誠品網路書店』尚無法以銷量為經營目標，而是視為凝聚網路社群的平台。誠品作為複合性的生活場所，不是網路書店可取代的。」
＊註18：同註6，何宛芳採訪/整理的＜打破PC與手機的應用疆域＞，見p.64-66。
＊註19：參閱王亞民先生寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞。文中提到：「2004年全國573家圖書出版單位的資產總額不過是504.4億元，而7家涉及互聯網業務的網站──新浪、搜狐、網易、盛大、九城、TOM、騰訊，總市值是人民幣是613.4億元。」強弱對比，一目瞭然，他呼籲傳統出版領導階層要有危機意識，充分認識所處的時代正經歷著怎樣的變化（http://www.epuber.com/?p=1376）。
＊註20：同註1。
2009年7月15日 星期三
和而不同──我的編輯心法（3）
／附：老編桌上還未實現的企劃構想 4：《不競爭原理》
【寫給編輯人的信 47】
「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」
──王雲五＊註1
「獨特，或者差異化（differentiation）。」
──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註2
「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
──引自美國媒體的評論＊註3
親愛的朋友：
有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》後，寫了封e-mail給我，大意是說：
「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」
說得好！但，我卻困惑了。
我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」
我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。
坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？
這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。
且來說說「和而不同」的「和」。
和，要能「和」眾、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：
「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。
急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！
做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註5
「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。
有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。
以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！
【故事一】：
朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。
根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達 4,496 萬台，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多＊註7。
Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？
這一切，其實全是宮本茂惹出來的。
2003年9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：
「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」
他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字）。＊註8
於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。
2006 年年底，Wii 誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。
宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思考會得到什麼。」＊註9
【故事二】：
被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任2008年12月的「客座總編輯」＊註10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。
有趣的是，他 23 歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。
讓我吃驚的是，原本只有5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為 13 萬份。
我想了解的是，他做了什麽？
在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。
他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」
他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。
【故事三】：
高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。
高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；他舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。
他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。
高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！
【故事四】：
大約發生在上世紀八○年代前後的事。
一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。
經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。
現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。
以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。
那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特色是「獨尊文學」。
假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。
遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。
在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註12
詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。
若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣且深。
這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。
類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。
有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。
我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。
當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。
破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註13
我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的本土企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。
那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。
【故事五】：
老編桌上還未實現的企劃構想4／《不競爭原理》及其延伸
《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕
「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」
（《孫子》＜謀攻第三＞）
「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」（《老子》＜第68章＞）
「天之道，不爭而善勝。」（《老子》＜第73章＞）＊註14
「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註15 暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？
我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。
美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。
中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。
像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？
將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。
假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！敬祝
健康快樂
浩正 2009/4/28
───────────────────────────────
＊註1：引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於1970年9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去70年所出版的萬餘種出版物中，選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。
＊註2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。
＊註3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。
＊註4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。
＊註5：同上，p.44。
＊註6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初版）,p.114－115。
＊註7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。
＊註8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。
＊註9：見《今周刊》第535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。
＊註10：見《商業周刋》第1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。
＊註11：參閱第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿p.216，他已於5月5日病逝台北，享年65歲（1944－2009）。【2009/5/7補記】
＊註12：討論有關「書系」的文字，請參閱第12信＜書系經營＞、第13信＜揭開書系構築之謎＞、第14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。
＊註13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿p.295。
＊註14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。
＊註15：同註4，p.23。
【寫給編輯人的信 47】
「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」
──王雲五＊註1
「獨特，或者差異化（differentiation）。」
──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註2
「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
──引自美國媒體的評論＊註3
親愛的朋友：
有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》後，寫了封e-mail給我，大意是說：
「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」
說得好！但，我卻困惑了。
我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」
我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。
坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？
這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。
且來說說「和而不同」的「和」。
和，要能「和」眾、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：
「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。
急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！
做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註5
「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。
有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。
以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！
【故事一】：
朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。
根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達 4,496 萬台，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多＊註7。
Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？
這一切，其實全是宮本茂惹出來的。
2003年9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：
「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」
他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字）。＊註8
於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。
2006 年年底，Wii 誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。
宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思考會得到什麼。」＊註9
【故事二】：
被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任2008年12月的「客座總編輯」＊註10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。
有趣的是，他 23 歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。
讓我吃驚的是，原本只有5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為 13 萬份。
我想了解的是，他做了什麽？
在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。
他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」
他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。
【故事三】：
高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。
高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；他舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。
他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。
高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！
【故事四】：
大約發生在上世紀八○年代前後的事。
一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。
經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。
現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。
以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。
那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特色是「獨尊文學」。
假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。
遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。
在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註12
詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。
若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣且深。
這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。
類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。
有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。
我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。
當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。
破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註13
我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的本土企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。
那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。
【故事五】：
老編桌上還未實現的企劃構想4／《不競爭原理》及其延伸
《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕
「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」
（《孫子》＜謀攻第三＞）
「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」（《老子》＜第68章＞）
「天之道，不爭而善勝。」（《老子》＜第73章＞）＊註14
「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註15 暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？
我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。
美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。
中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。
像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？
將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。
假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！敬祝
健康快樂
浩正 2009/4/28
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＊註1：引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於1970年9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去70年所出版的萬餘種出版物中，選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。
＊註2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。
＊註3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。
＊註4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。
＊註5：同上，p.44。
＊註6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初版）,p.114－115。
＊註7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。
＊註8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。
＊註9：見《今周刊》第535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。
＊註10：見《商業周刋》第1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。
＊註11：參閱第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿p.216，他已於5月5日病逝台北，享年65歲（1944－2009）。【2009/5/7補記】
＊註12：討論有關「書系」的文字，請參閱第12信＜書系經營＞、第13信＜揭開書系構築之謎＞、第14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。
＊註13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿p.295。
＊註14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。
＊註15：同註4，p.23。
假如我是出版社的………
【寫給編輯人的信46】
「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0 與 1 之間》＊註7 使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非 0 即 1」或「非 1 即 0 」，從 1 到0有無窮盡的分割，如 0.0000000……1 到 1 ，從左極到右極，怎麽可能簡化成 0 或 1 的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近 0 者，趨 0 ﹔近 1 者，趨 1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由 0→1 組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT 產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10 就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或 2：98）還是 80：20（或 20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「一人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察 21 世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註13 假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33 家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註14。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流覽量）達 2 億 2 千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』即產生十個年收入百萬人民帝的作耆，近百個收入上十萬的作耆，而岐入上萬元的超有一千人。」＊註15
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註16，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註17以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註18
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞（http://www.epuber.com/?p=3120），當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題（http://www.epuber.com/?p=2007），剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞（http://www.epuber.com/?p=1376），仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正 2009/3/9
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＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.1～10）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：同註5, p.57。
＊註14：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註15：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註16：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註17：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註18：同註13，p.142。
「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0 與 1 之間》＊註7 使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非 0 即 1」或「非 1 即 0 」，從 1 到0有無窮盡的分割，如 0.0000000……1 到 1 ，從左極到右極，怎麽可能簡化成 0 或 1 的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近 0 者，趨 0 ﹔近 1 者，趨 1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由 0→1 組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT 產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10 就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或 2：98）還是 80：20（或 20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「一人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察 21 世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註13 假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33 家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註14。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流覽量）達 2 億 2 千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』即產生十個年收入百萬人民帝的作耆，近百個收入上十萬的作耆，而岐入上萬元的超有一千人。」＊註15
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註16，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註17以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註18
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞（http://www.epuber.com/?p=3120），當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題（http://www.epuber.com/?p=2007），剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞（http://www.epuber.com/?p=1376），仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正 2009/3/9
──────────────────────────────────
＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.1～10）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：同註5, p.57。
＊註14：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註15：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註16：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註17：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註18：同註13，p.142。
無聲的海嘯（續）
──「崩解的年代，出版何去何從？」
【給編輯人的信45】
「世界不變的規則，就是一直在變，而且愈變愈快。主要
是科技引領了這些變化。當代是一個智識型社會，今天最尖端
的知識，明天可能就變成常識了，所以需要不斷的創新。」＊註1
──「香港科技大學」校長朱經武
「看不到問題，才是最危險的。」
──「國瑞汽車」總經理疋田亮
「企業該為五年後準備什麼？」
──「萬事達卡」亞太區首席經濟顧問王月魂
親愛的朋友：
先凑一段老掉牙的趣問：
「有兩個消息：一個是好消息，一個是壞消息，你要先聽哪個？」
俗語說：「好酒沉甕底。」好東西應該留在最後和好朋友一起分享，那就先說壞消息吧。
壞消息是，根據經濟學家推測，經濟暫時不會好轉，至少在一年之內看不出起色，而且明年的成長率可能繼續往下修正，甚至掉落到負成長，每個人的消費更趨於保守；書，不是生活必需品，出版業的辛苦，才剛開始。
大環境既然如此惡劣，還會有好消息嗎？
有。
好消息是──恭喜你活在這樣的時代，你大顯身手的機會來了，世界（以及你身處的社會或行業）正等著你來改造。
好消息與壞消息，原本即如銅幣的兩面，共依同存。《老子》早洩露天機，有云 ：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」＊註2好事會變壞事，壞事也可以變成好事。
所以，癥結在怎麼改造。全世界所有的大腦袋都在想，所有的執政者也都絞盡腦汁，顯然的，困難遠比知道的多，到目前為止，依然無解。
親愛的朋友，你也想一想，處於其中的出版業該怎麼辦？
然而，麻煩還不只經濟問題，科技的進步帶入顛覆性的革命──U時代來了。
我在上封信＜無聲的海嘯＞中，記錄業界的心聲，沒料到居然激起不少迴響：有肯定的，有質疑的 ;有憂慮的，有樂觀的……莫衷一是。有兩個恰好不同觀點的回應，引述如下：
一是在台灣某報身負重任的老友，在孩子身上看到可鼓舞人心的現象，他在信上打趣地說：「咱讀國中的小兒，最近迷上九把刀，他不在網路上閱讀，而是瘋狂的買他的書，因為可以帶到學校去上課時偷看；……我曾有意替他買個sony reader，但頁面太小（六吋），怕傷害正在發育期孩子的眼睛而作罷。現在只好任憑他繼續買書、繼續被他取笑：『這作家很有名呢，你都沒聽說過哦。』」
老友舉了兒子的例子，好心安慰我：別悲觀，紙本書的讀者，不但存在，還生生不息。
另一位是去年夏天才從南開大學畢業、目前投入北京某科技公司工作的吳笛君，他寫了封長信，信上說 ：
「……您提到人們的閱讀習慣發生了改變這件事，我深有體會，因為足不出戶就可以上網找到有趣的閱讀材料。我已經很少購買報紙和雜誌了，而是使用iPhone這樣的掌上設備隨身攜帶，隨身閱讀大量已經預先裝好的電子書。
如果說電子書在閱讀體驗上輸給紙質書籍的話，在便攜性上則大大超越紙質書籍。畢竟隨身攜帶厚重的讀本，比攜帶一個體積固定，容量近乎無限的數碼設備更困難，而這種困難，久而久之就會讓一些人形成捨紙質書而取電子書的決定，並逐漸形成新的閱讀習慣。
我現在已經離不開電子書了，我可以在排隊等待、坐公車、甚至上廁所的時候，很輕鬆地拿出iPhone來閱讀我工作時根本沒時間研讀的古典名著。這大大提高了我每天的『邊角』時間的利用率。
基於我目前的體驗，再加上您信中所提及的未來趨勢，我覺得U時代可能真的會如期而至，進而全面改變今天人們的生活方式。
我會繼續關注這個令人激動的話題……。」
在進一步探究這個話題之前，先將最近幾天我讀到的幾則很有想像空間的新聞，在此報告一下。
先看全球媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）的一席讜論＊註3，大意是說 ：
「媒體業者跟其他企業一樣，都面臨來自網路的新的競爭，其他行業都認
為網路帶來商機，而我們新聞同業中，有些受到誤導的嘲諷之士，卻忙著給自
己寫訃聞，面對新的機會不為所動。我的看法與那些悲觀論者大不相同，我認
為報業將創下新的高峰。因為社會大眾比以往更渴求資訊，而在各種不同的聲
音當中，報紙可以成為可信賴的資訊來源。
有些報紙印刷版的銷路將來可能減少，但在其他方面可以有所得，例如網
站和利用電子郵件提供客製化的新聞和廣告。在這個新的世紀，傳送的方式可
能改變，但我們內容潛在的讀者卻將增加好幾倍。
可能過時的不是報紙，會過時的是有些編輯、記者與業主，他們忘了報紙
最珍貴的資產是報紙與讀者的連結關係。」
另一篇是《聯合報》少主王文彬在日前「世界中文報業年會」發表的演講＊註4，他坦誠明說：面對科技帶來的劇變，報紙雖不會消失，但報業需要巨大的改變。他說，過去紙張是最便利的載具，但現在已不是，報紙不會消失，只是載體不同了。他認為應結合數位匯流，朝向影音、即時、互動、行動、搜尋等「未來媒體」的方向發展。好內容仍是新聞的本體，應走向與讀者「合作與參與」，調整呈現方式。
報業大亨張曉卿（香港「明報企業集團」主席）先生，則一針見血指出，唯有「中文報業網路化，才能化危機為轉機」＊註5。
親愛的朋友，讀完這些文字，已不需要我畫蛇添足，強調何謂趨勢了。
但，顯然有人持不同的看法。兩天前，我曾和出版界老友在MSN上討論，他堅持出版是出版，網路是網路，特別是網路本身還在發展中，本身仍未定型，而「電子書閱讀器」全面取代紙本書的科技時代還未成熟到可普及化，他認為一顆蘋果和一根香蕉是兩種截然不同的東西，可以各自發揮優勢，不可混為一談。目前，將出版與網路結合一起雖有不得已的現實考量，但在台灣，絕大多數的出版社規模甚小，難以兩端兼顧，只能依自己所長，擇一經營。
我和他的看法，基本認識是一致的，但我認為出版業者已不能自外於網路，必須全面接納「我們就是網路」（We are the Web.）的觀念，去延伸共同的未來，否則永遠陷於分裂（對立）性思考，很難跳出既有的思想囚籠。
我想起季辛吉曾說過的話 ：「在任何高度發展的社會（組織）中，都有一種內在的趨勢，想要用慣例來代替觀念。」他當時警告美國的話，現在讀起來仍然沒有過時：「假使一個社會發展到了某一點之後，就感覺到再無開創之餘地時，則它的發展已越過最高峰，此後就會無可避免的逐漸向衰頹的方向走去。只有發揮創造力，才能扭轉。」＊註6這番道理也適用於任何群體組織，出版界是不是也該反思自己的處境？當我們總是以過去的經驗檢視眼前的挑戰時，我只能如此形容──每天只盯著自己肚臍眼的人，怎看得見穹蒼片片藍天白雲？
最近，讀到有關日本出版的訊息，似可佐證「U時代」的來勢汹汹。
一是「日本書商聯合會」宣布它的成員書店的數量，從1986年鼎盛時期的12953家，下降到2008年的5869家（約占45.3％）。原因很簡單，讀書人口越來越少，很多人轉向新媒體，例如網路。而依日本最大的報紙《讀賣新聞》最新調查顯示：在1812名成人受訪對象之中，有52%的人上個月未讀過一本書，比起20年前，這一數字高出14％。實際上，從1996年開始，日本圖書市場的規模就開始大幅度地縮小（2008/09/08《中圖在線》報導）。上星期，《中國時報》記者黃菁菁參加首屆「亞太數位雜誌國際會議」，發自東京的消息稱 ：「平面出版業為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註7親愛的朋友，這已經不是山雨欲來風滿樓了，形勢咄咄逼人，我們該如何接招？
總之，因網路及無線寬頻的鋪天蓋地，網上閱讀變成常態；因科技的日新月異，內容載體由紙張而電子書閱讀器，使閱讀習慣發生根本性的改變。我要說的是 ：一個新世界正在誕生，我們正在經歷分娩的過程。
陣痛是必然的，沒有陣痛哪有新生命的呱呱墜地。
大前研一說，了解未來的関鍵字就是「Ubiquitous（無所不在）」，無所不在即是：「無論何時、無論何處、無論和誰都能夠進行通訊與傳達的環境；所創造的市場，幾乎可以說是無限、不受限制的。」＊註8。新事業的秘密，很可能就在 Ubiquity之中，未來的內容產業（請注意 ：我沒用「出版」兩字）的經營，會由一個嶄新的系統架構（新產業鏈）運作嗎？
現在，功課來了：什麽是「U－出版」時代的新的系統架構，以及如何在「新的系統架構」裡找到新的盈利模式？
今天，我在一位走在時代尖端、非常用心的記者任殿順先生的博客上，讀到＜香山論創新＞的報導http://hi.baidu.com/allirra，有段文字讓人深思：「在很多傳統出版人大談『內容為王』時，澳大利亞『DA資訊服務有限公司』總裁瑞查．西格斯瑪提出了數位化時代『便利為王』、『傳播為王』的觀點，給出版業敲響一記警鐘。他認為優質內容固然有其重要的一面，但內容是否能夠方便地被讀者獲取，傳播方式是否符合數位化時代讀者的習慣，正變得比內容本身更為重要。」
坦白說，無論是內容為王、便利為王或傳播為王，恐怕還難有得爭吵，但這段話大膽挑釁我們習以為常的既有觀念，難道解開「新系統架構」裡建立「新盈利模式」這個秘密的鑰匙，就暗藏在其中？
我不知道答案，我期待答案──並準備接受任何超越常理的答案。祝禱大家
大膽創新
浩正/2008/11/21
──────────────────────────────────
＊註1：引自＜專訪楊振寧與朱經武—物理學大師眼中的未來＞/採訪整理/馬岳琳（2008/10/8出刊的《天下雜誌》第407期）。
＊註2：見《老子》第58章。
＊註3：請參閱《中時電子報》：＜報業前景樂觀/但主管要跟上時代＞。http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-News/2007Cti-News-Content/0,4521,130507+132008111700579,00.htm
＊註4：見《聯合新聞網》http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/4607034.shtml，演講題目為＜數位匯流如何改變新聞傳播業＞。
＊註5：請參閱「中央社」記者陳淑芬發佈的新聞＜中文報業網路化，才能化危機為轉機＞。http://news.pchome.com.tw/science/cna_business/20081118/index-12269862630366822005.htm
＊註6：引自《美國外交政策的前瞻》第8章＜政策制定者與知識份子＞/季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯／軍事譯粹社（1967/5月出版, p.415）。
＊註7：這則新聞值得全文照錄，標題是＜出版數位化/網路時代求活路＞：「黃菁菁／東京11/14日電（2008/11/15中國時報）：網路的興起改變人們的生活和消費形態，閱讀文化也隨之變調，平面出版業開始走下坡，為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展，積極尋求異業結合，首屆『亞太數位雜誌國際會議』即在此背景下召開，主題便是『平面與數位的融合』。
這個由『國際雜誌聯盟』與『日本雜誌協會』共同主辦的國際會議，有來自台灣、香港、中國、印度、法國等世界各國雜誌出版業者，手機、廣告、網路等相關業者與會，一同分享因應網路時代的經營心得。
『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。平面出 版業不管願不願意，也終將被捲入網路的世界。這到底會是危機還是轉機，都應從現在起就做好準備，以便因應波濤洶湧的網路時代。
『異業結合』也是會議的一個重要概念，『SONY電腦娛樂公司』戰略企劃部部長茶谷公之表示，PS遊戲電玩考慮未來結合平面發展的技術開發成果，期盼能與平面媒體結合，共用PS系列網路平台創造新商機。
日本最大的數位內容流通網路業者『Bitway』的經營企畫室經理鹽田正之則指出，在網上銷售音樂、漫畫、電玩等已有穩定的成長，但雜誌目前仍能發揮到廣告宣傳的功能，例如在網上只能提供免費看雜誌封面及部分內容，消費者仍需買雜誌來看，雜誌內容在手機上也不易顯示，今後雜誌和網路應如何結合，仍需相關業者集思廣益，找尋新的商業模式。」
＊ 註8：見《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯/商周出版（2006/4/12/20刷,p.302）。
【給編輯人的信45】
「世界不變的規則，就是一直在變，而且愈變愈快。主要
是科技引領了這些變化。當代是一個智識型社會，今天最尖端
的知識，明天可能就變成常識了，所以需要不斷的創新。」＊註1
──「香港科技大學」校長朱經武
「看不到問題，才是最危險的。」
──「國瑞汽車」總經理疋田亮
「企業該為五年後準備什麼？」
──「萬事達卡」亞太區首席經濟顧問王月魂
親愛的朋友：
先凑一段老掉牙的趣問：
「有兩個消息：一個是好消息，一個是壞消息，你要先聽哪個？」
俗語說：「好酒沉甕底。」好東西應該留在最後和好朋友一起分享，那就先說壞消息吧。
壞消息是，根據經濟學家推測，經濟暫時不會好轉，至少在一年之內看不出起色，而且明年的成長率可能繼續往下修正，甚至掉落到負成長，每個人的消費更趨於保守；書，不是生活必需品，出版業的辛苦，才剛開始。
大環境既然如此惡劣，還會有好消息嗎？
有。
好消息是──恭喜你活在這樣的時代，你大顯身手的機會來了，世界（以及你身處的社會或行業）正等著你來改造。
好消息與壞消息，原本即如銅幣的兩面，共依同存。《老子》早洩露天機，有云 ：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」＊註2好事會變壞事，壞事也可以變成好事。
所以，癥結在怎麼改造。全世界所有的大腦袋都在想，所有的執政者也都絞盡腦汁，顯然的，困難遠比知道的多，到目前為止，依然無解。
親愛的朋友，你也想一想，處於其中的出版業該怎麼辦？
然而，麻煩還不只經濟問題，科技的進步帶入顛覆性的革命──U時代來了。
我在上封信＜無聲的海嘯＞中，記錄業界的心聲，沒料到居然激起不少迴響：有肯定的，有質疑的 ;有憂慮的，有樂觀的……莫衷一是。有兩個恰好不同觀點的回應，引述如下：
一是在台灣某報身負重任的老友，在孩子身上看到可鼓舞人心的現象，他在信上打趣地說：「咱讀國中的小兒，最近迷上九把刀，他不在網路上閱讀，而是瘋狂的買他的書，因為可以帶到學校去上課時偷看；……我曾有意替他買個sony reader，但頁面太小（六吋），怕傷害正在發育期孩子的眼睛而作罷。現在只好任憑他繼續買書、繼續被他取笑：『這作家很有名呢，你都沒聽說過哦。』」
老友舉了兒子的例子，好心安慰我：別悲觀，紙本書的讀者，不但存在，還生生不息。
另一位是去年夏天才從南開大學畢業、目前投入北京某科技公司工作的吳笛君，他寫了封長信，信上說 ：
「……您提到人們的閱讀習慣發生了改變這件事，我深有體會，因為足不出戶就可以上網找到有趣的閱讀材料。我已經很少購買報紙和雜誌了，而是使用iPhone這樣的掌上設備隨身攜帶，隨身閱讀大量已經預先裝好的電子書。
如果說電子書在閱讀體驗上輸給紙質書籍的話，在便攜性上則大大超越紙質書籍。畢竟隨身攜帶厚重的讀本，比攜帶一個體積固定，容量近乎無限的數碼設備更困難，而這種困難，久而久之就會讓一些人形成捨紙質書而取電子書的決定，並逐漸形成新的閱讀習慣。
我現在已經離不開電子書了，我可以在排隊等待、坐公車、甚至上廁所的時候，很輕鬆地拿出iPhone來閱讀我工作時根本沒時間研讀的古典名著。這大大提高了我每天的『邊角』時間的利用率。
基於我目前的體驗，再加上您信中所提及的未來趨勢，我覺得U時代可能真的會如期而至，進而全面改變今天人們的生活方式。
我會繼續關注這個令人激動的話題……。」
在進一步探究這個話題之前，先將最近幾天我讀到的幾則很有想像空間的新聞，在此報告一下。
先看全球媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）的一席讜論＊註3，大意是說 ：
「媒體業者跟其他企業一樣，都面臨來自網路的新的競爭，其他行業都認
為網路帶來商機，而我們新聞同業中，有些受到誤導的嘲諷之士，卻忙著給自
己寫訃聞，面對新的機會不為所動。我的看法與那些悲觀論者大不相同，我認
為報業將創下新的高峰。因為社會大眾比以往更渴求資訊，而在各種不同的聲
音當中，報紙可以成為可信賴的資訊來源。
有些報紙印刷版的銷路將來可能減少，但在其他方面可以有所得，例如網
站和利用電子郵件提供客製化的新聞和廣告。在這個新的世紀，傳送的方式可
能改變，但我們內容潛在的讀者卻將增加好幾倍。
可能過時的不是報紙，會過時的是有些編輯、記者與業主，他們忘了報紙
最珍貴的資產是報紙與讀者的連結關係。」
另一篇是《聯合報》少主王文彬在日前「世界中文報業年會」發表的演講＊註4，他坦誠明說：面對科技帶來的劇變，報紙雖不會消失，但報業需要巨大的改變。他說，過去紙張是最便利的載具，但現在已不是，報紙不會消失，只是載體不同了。他認為應結合數位匯流，朝向影音、即時、互動、行動、搜尋等「未來媒體」的方向發展。好內容仍是新聞的本體，應走向與讀者「合作與參與」，調整呈現方式。
報業大亨張曉卿（香港「明報企業集團」主席）先生，則一針見血指出，唯有「中文報業網路化，才能化危機為轉機」＊註5。
親愛的朋友，讀完這些文字，已不需要我畫蛇添足，強調何謂趨勢了。
但，顯然有人持不同的看法。兩天前，我曾和出版界老友在MSN上討論，他堅持出版是出版，網路是網路，特別是網路本身還在發展中，本身仍未定型，而「電子書閱讀器」全面取代紙本書的科技時代還未成熟到可普及化，他認為一顆蘋果和一根香蕉是兩種截然不同的東西，可以各自發揮優勢，不可混為一談。目前，將出版與網路結合一起雖有不得已的現實考量，但在台灣，絕大多數的出版社規模甚小，難以兩端兼顧，只能依自己所長，擇一經營。
我和他的看法，基本認識是一致的，但我認為出版業者已不能自外於網路，必須全面接納「我們就是網路」（We are the Web.）的觀念，去延伸共同的未來，否則永遠陷於分裂（對立）性思考，很難跳出既有的思想囚籠。
我想起季辛吉曾說過的話 ：「在任何高度發展的社會（組織）中，都有一種內在的趨勢，想要用慣例來代替觀念。」他當時警告美國的話，現在讀起來仍然沒有過時：「假使一個社會發展到了某一點之後，就感覺到再無開創之餘地時，則它的發展已越過最高峰，此後就會無可避免的逐漸向衰頹的方向走去。只有發揮創造力，才能扭轉。」＊註6這番道理也適用於任何群體組織，出版界是不是也該反思自己的處境？當我們總是以過去的經驗檢視眼前的挑戰時，我只能如此形容──每天只盯著自己肚臍眼的人，怎看得見穹蒼片片藍天白雲？
最近，讀到有關日本出版的訊息，似可佐證「U時代」的來勢汹汹。
一是「日本書商聯合會」宣布它的成員書店的數量，從1986年鼎盛時期的12953家，下降到2008年的5869家（約占45.3％）。原因很簡單，讀書人口越來越少，很多人轉向新媒體，例如網路。而依日本最大的報紙《讀賣新聞》最新調查顯示：在1812名成人受訪對象之中，有52%的人上個月未讀過一本書，比起20年前，這一數字高出14％。實際上，從1996年開始，日本圖書市場的規模就開始大幅度地縮小（2008/09/08《中圖在線》報導）。上星期，《中國時報》記者黃菁菁參加首屆「亞太數位雜誌國際會議」，發自東京的消息稱 ：「平面出版業為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註7親愛的朋友，這已經不是山雨欲來風滿樓了，形勢咄咄逼人，我們該如何接招？
總之，因網路及無線寬頻的鋪天蓋地，網上閱讀變成常態；因科技的日新月異，內容載體由紙張而電子書閱讀器，使閱讀習慣發生根本性的改變。我要說的是 ：一個新世界正在誕生，我們正在經歷分娩的過程。
陣痛是必然的，沒有陣痛哪有新生命的呱呱墜地。
大前研一說，了解未來的関鍵字就是「Ubiquitous（無所不在）」，無所不在即是：「無論何時、無論何處、無論和誰都能夠進行通訊與傳達的環境；所創造的市場，幾乎可以說是無限、不受限制的。」＊註8。新事業的秘密，很可能就在 Ubiquity之中，未來的內容產業（請注意 ：我沒用「出版」兩字）的經營，會由一個嶄新的系統架構（新產業鏈）運作嗎？
現在，功課來了：什麽是「U－出版」時代的新的系統架構，以及如何在「新的系統架構」裡找到新的盈利模式？
今天，我在一位走在時代尖端、非常用心的記者任殿順先生的博客上，讀到＜香山論創新＞的報導http://hi.baidu.com/allirra，有段文字讓人深思：「在很多傳統出版人大談『內容為王』時，澳大利亞『DA資訊服務有限公司』總裁瑞查．西格斯瑪提出了數位化時代『便利為王』、『傳播為王』的觀點，給出版業敲響一記警鐘。他認為優質內容固然有其重要的一面，但內容是否能夠方便地被讀者獲取，傳播方式是否符合數位化時代讀者的習慣，正變得比內容本身更為重要。」
坦白說，無論是內容為王、便利為王或傳播為王，恐怕還難有得爭吵，但這段話大膽挑釁我們習以為常的既有觀念，難道解開「新系統架構」裡建立「新盈利模式」這個秘密的鑰匙，就暗藏在其中？
我不知道答案，我期待答案──並準備接受任何超越常理的答案。祝禱大家
大膽創新
浩正/2008/11/21
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＊註1：引自＜專訪楊振寧與朱經武—物理學大師眼中的未來＞/採訪整理/馬岳琳（2008/10/8出刊的《天下雜誌》第407期）。
＊註2：見《老子》第58章。
＊註3：請參閱《中時電子報》：＜報業前景樂觀/但主管要跟上時代＞。http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-News/2007Cti-News-Content/0,4521,130507+132008111700579,00.htm
＊註4：見《聯合新聞網》http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/4607034.shtml，演講題目為＜數位匯流如何改變新聞傳播業＞。
＊註5：請參閱「中央社」記者陳淑芬發佈的新聞＜中文報業網路化，才能化危機為轉機＞。http://news.pchome.com.tw/science/cna_business/20081118/index-12269862630366822005.htm
＊註6：引自《美國外交政策的前瞻》第8章＜政策制定者與知識份子＞/季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯／軍事譯粹社（1967/5月出版, p.415）。
＊註7：這則新聞值得全文照錄，標題是＜出版數位化/網路時代求活路＞：「黃菁菁／東京11/14日電（2008/11/15中國時報）：網路的興起改變人們的生活和消費形態，閱讀文化也隨之變調，平面出版業開始走下坡，為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展，積極尋求異業結合，首屆『亞太數位雜誌國際會議』即在此背景下召開，主題便是『平面與數位的融合』。
這個由『國際雜誌聯盟』與『日本雜誌協會』共同主辦的國際會議，有來自台灣、香港、中國、印度、法國等世界各國雜誌出版業者，手機、廣告、網路等相關業者與會，一同分享因應網路時代的經營心得。
『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。平面出 版業不管願不願意，也終將被捲入網路的世界。這到底會是危機還是轉機，都應從現在起就做好準備，以便因應波濤洶湧的網路時代。
『異業結合』也是會議的一個重要概念，『SONY電腦娛樂公司』戰略企劃部部長茶谷公之表示，PS遊戲電玩考慮未來結合平面發展的技術開發成果，期盼能與平面媒體結合，共用PS系列網路平台創造新商機。
日本最大的數位內容流通網路業者『Bitway』的經營企畫室經理鹽田正之則指出，在網上銷售音樂、漫畫、電玩等已有穩定的成長，但雜誌目前仍能發揮到廣告宣傳的功能，例如在網上只能提供免費看雜誌封面及部分內容，消費者仍需買雜誌來看，雜誌內容在手機上也不易顯示，今後雜誌和網路應如何結合，仍需相關業者集思廣益，找尋新的商業模式。」
＊ 註8：見《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯/商周出版（2006/4/12/20刷,p.302）。
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