2011年11月19日 星期六

策略力:「編輯2.0世代」必備的企劃能力之七

「策略是個大方向,是個軌道(trajectory),企業在上面運行,每一天都可以在這個軌道上學到些新的東西,……使我們更具改變、創新的能力。」*註1
──麥可.波特(Michael E. Porter)
「賈伯斯早年的『第一原則』至今絲毫未改。他宣稱最難下的決定是該刪除些什麼,而不是該加入些什麼。」*註2
──約翰.史考利(John Sculley)
「必須從否定現狀開始。企業和個人面臨的最大考驗是:是否擁有自我否定的勇氣?是否具備了從外部客觀檢視自己、並找出新路線的能力?」*註3
──大前研一


親愛的朋友:

我沒想到上一篇談論<整合力>的信,會引起一些漣漪。來自不同層面的回響之中,對麥可.波特(Michael E. Porter)重要學說「競爭策略」(competitive strategy)中所提出的「設限」(limit)一詞,意見最為熱絡,也恰巧觸及「策略力」的形成,我覺得理應進一步闡述,講個分明。

1.
若將波特的競爭策略理論應用於出版界,同樣通行無礙。
把一家出版社的經營策略攤在陽光底下檢視,最重要的是看它有沒有正確的目標,而查核目標正確與否,唯一的標準是「投資報酬率」。我們不妨站在經營主立場想想,假如編輯出版的書不以訴求能構成生存利基的讀者群、並贏取足夠的利潤,出版社能活多久?
所以,波特提出的觀點,就不可掉以輕心。他說,良好的經營策略「必得自產業著手:你無法只專注在自己做什麼,而不關心你競爭所在的整個產業」。從這段話引申出來的重要議題即是:如何讓公司(出版社)在所處的產業中建立競爭優勢?要想達成願望,需要擁有能夠孕生一個獨特的競爭策略的能力(簡稱「策略力」)。
在往昔傳統出版社的經營者觀念裡,是不存在這種思維的。
從前的我,就是活生生的例子。我跟大多數編輯一樣,天天不辭辛苦,追捧國內外知名作家和專家的著作,來彰顯編者的識見、人脈與敏銳,至於是否因為大家搶成一團、各出版社的書全長成一個模樣、爭食著同樣的讀者群、最後演變成惡質競爭──類似這種反省,從未在我年輕的腦海裡出現過,也從未質疑過這麼做是對或不對,因為整個文壇、整個出版業都在做同樣的事。
很久以後,我讀到波特的文章時才驀然驚醒,我們一不小心走進了他所謂的「營運效益(operational effectiveness)競爭」*註4的階程。彼此在「營運效益競爭」下,很自然的向同業中的「最佳示範」(best practice)模倣與學習,一步步踩進「競爭合流」(competitive convergence;或譯「競爭趨同」)的陷阱裡頭,迷失了。
我們因此掉落在紅海中掙扎而不自知,以為這就是出版生態。事實真相卻是發生一場同質化危機,只有少數先行者,才活得有尊嚴。
然而,有脫困的方法嗎?
波特提出以「策略競爭」來跨越「營運效益競爭」形成的障礙,他說:

「策略競爭就是選擇不同的目標,也就是選擇公司自己獨特的目標。這
目標並不是絕對最好,而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這並不意味
你比競爭者優秀,而是各有所長罷了。……策略競爭會促使企業各具特色,
創造出獨特的價值,而消費者根據不同的需求,選擇他們想要的產品。」
*註5

簡略的說,這段文字也含括了追求差異化(differentiation)。假使我們接受波特的見解,出版社之間的競爭,是不是也該如此理解?但要如何制定贏家策略,那可是更上層樓的考量了。
追求競爭策略差異化,首在塑造一個與眾、與前迥然不同的策略定位(strategic positioning)。波特有段話說的棒極了:

談到策略競爭,必須考慮定位問題。
你需要知道「你在和誰競爭」?
如果你真的有策略的話,那麼答案應該是:
「沒有任何競爭者!」
因為,你在同業中是獨一無二。
*註6

為了「獨特」,就得聚焦(focus);要能「獨特」,必須設限。若是一家出版社什麼都想出版,什麼讀者都想抓住,那就沒有策略可言了。
因此,誠如波特所言,制定一個有用的競爭策略,就是要「限制你想要做的事情」,你面對的生存情勢,常常是一連串取捨(trade-off)──做什麼或不做什麼,我們在「或此/或彼」的抉擇中,決定了自己未來的命運。賈伯斯是此中高手,他在回答關於蘋果為什麼能夠不斷屢創新局,做出讓市場驚豔的革命性產品的提問時,他的解釋值得玩味,他說:「創新來自拒絕1,000件事(設限),以確定我們沒有走錯路或做得太過份了。我們一直在思考可以進入的新市場,但唯有對其它的事說『不』,你才能專注在真正重要的事上。」他先用減法和除法來鎖定「獨一無二」,然後再以加法和乘法築起高牆,使「模仿變得困難」。
當你在某個領域是獨一無二時,你毋需競爭,就獨佔優勢了。
親愛的朋友,你不覺得以上的話很熟悉嗎?它和「N」(No man’s land 無人地帶)完全相通,我們自始至終,追求的就是策略的理想境界──不競爭,也就是老子在《道德經》裡倡導的「道」的內涵之一:不爭。

了解這些道理之後,我們不妨捫心自問:
「在所生存的產業裡,我們位居何處?有或有需要一個競爭策略嗎?我們出版物的獨特性是什麼?擁有獨一無二的優勢嗎?成長引擎在哪呢?」
假使我們願意誠實回答,有些答案恐怕令人暗暗吃驚。
好在出版產業界內,仍有喜歡「走自己想走的路」的人。

2.
還是讓實例來證明,好的策略抉擇,的確可以凝塑「競爭優勢」。
一般而言,出版社為了生存,必須高舉願景(vision)以及籌謀達成願景的種種部署,這些部署得通過書市的考驗,才有存活可能。在種種部署中,「競爭策略」的擬訂,無疑是最為迫切的事。因為在激烈競爭的環境裡,任何一家公司(出版社)除非甘於撿拾餘羹,苟延殘喘,否則必須要為自己尋求生存優勢,找到賴以擊退或超越競爭者的特殊利基。
且來看一個熱騰騰的範例。

日前,網友黃藍推薦一篇訪問,隨著mail附寄過來。
這篇由優秀記者宋平執筆的<磨鐵執行總裁離職/看書業運營之弊>,原刊於《中華讀書報 》(2011/11/2/6版)*註7,百道網轉載時,直截了當寫成<張凱峰 :我為什麼離開磨鐵?>(http://www.bookdao.com/article/30381/)。
張凱峰在訪問中誠懇問答了宋平的提問,從他執行面的坦述中,恰巧詮釋了波特「何謂『競爭策略』以及如何形成『競爭優勢』」的理論,詳細道出出版業的經營竅門之一──策略的重要性。
文中,有些要點似可略予引申,他特別提醒我們「不要淪為作坊,要做企業」。他說,「暢銷書……這種需要天才的敏銳去捕捉的東西,遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是,你會發現,能出幾本暢銷書的民營出版公司多了,但當他們開始做大的時候,都死了。」宋平描述,「在張凱峰眼中,這就是作坊和企業的區別」。
張凱峰的話,聽入耳中並不舒服,因為我就是作坊心態的編輯。可是反省自己一生,我不能不欽佩他的灼見。
換言之,只要甘心做「小」──像是台灣知名的「雅言文化」負責人顏擇雅(本名顏秀娟),她是1人出版社,看到喜歡的才去爭取出版,出書量極少,我數了數博克來(http://www.books.com.tw)上展示的書,幾年下來才8本,但本本都捲起千層大浪,銷量動輒萬本到數十萬本,如《正義:一場思辨之旅》《世界是平的》《優秀是教出來的》《微趨勢》《魔鬼詩篇》……等,有次接受《30雜誌》記者游惠玲專訪時*註8,大喇喇的說:「確認暢銷書的方法只有一種,那就是──咱們商場上見。」真是豪氣萬千。另一位1人公司「自轉星球」的黃俊隆,慧眼獨具,從網上發現可愛的彎彎,光是《彎彎塗鴉日記》系列,就創造出高達四十萬冊的銷量*註9。他們,悠遊於邊緣角隅,自得其樂。所以啊,作坊也自有作坊的存在價值。
但若想做「大」,就必須導入現代管理思想,遵從不同的遊戲規則了。譬如波特研究企業致勝之道,得出的精闢的「競爭策略理論」,就不可等閒視之。
張凱峰提到在「磨鐵」最吻合經營管理原則的編輯,是「磨鐵圖書第二編輯中心」總經理劉傑輝。我把原文摘引於下:

「劉傑輝主管黑天鵝品牌,做的非常好。他是怎麼做的呢?
既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場,對手就是中信出版社,中信已經牢牢佔
據這個市場。中信面對顧客的時候,他們的強項是什麼?他們有長期建立的良
好品牌,有非常好的引進版權資源,但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂,
多是高端人群愛讀。
所以,首先,黑天鵝的經管書要通俗,而本土作家就可以寫的很通俗。
第二是價格,正因為中信所服務的人群是價格不敏感的人群,他的顧客對
此不敏感。但是通俗經管書,面對的人群對價格是敏感的,黑天鵝就把價格與
中信差異化。
第三是出版資源,打不過引進版權資源,我們就去發掘本土原創。」


親愛的朋友,這就是策略力。從引述之中,我們看到劉傑輝做出了取捨,他不做跟隨者,沒一頭栽入「營運效益競爭」陷阱,聰明的他,在書市競爭中找出新的、獨特的策略定位,以創新需求,培植出自己的核心能力。張凱峰總結他的評語:「劉傑輝帶領磨鐵的經管書,進入了一個非常難進入的市場,並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。」

3.
臺灣也有過相似的例子。
1983年,詹宏志應「慧眼識英雄」的經營者王榮文之邀,承擔遠流出版公司再出發的重任,隨即他所採取的一連串措施,可說步步掐住書市軟穴。他把王榮文立志將遠流辦成「沒有圍牆的學校」的立社精神,一步步化為圖書,既圓了夢,也壯大了公司,遠流成了台灣出版界重鎮之一。
在此,我們再一次快速溫習詹宏志如何以「策略創新」建立競爭優勢,重寫一家瀕臨停止成長困境的公司歷史。
現在運用麥可.波特競爭理論解析他當年作為時,軌跡變得十分清晰,他所付諸實踐的策略並不難懂,他替遠流找到了新的定位,選擇走一條與當時所有書市競爭者不一樣的路。
他擬訂的競爭策略很簡單,就是「以開發替代競爭」。
剛開始,他避開以文學書為主的出版戰場,利用遠流存稿,把處於邊陲的心理學書稿組成新戰線,第一個月就一口氣推出40本新書,引起書市震撼,報刊、電視紛紛追蹤報導,使遠流的「大眾心理學叢書」成了書市寵兒。
接著,又將《柏楊版資治通鑑》化整為零,用首創的「叢書雜誌化」,以月刊方式出刊,同時以全集72冊特價預約,訂戶高達萬人。
他一面打出版仗,一面廣攬人才。陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、郝廣才、陳嘉賢……陸續加入,建構一組組能獨當一面的強力團隊。
我是在1986年6月成為遠流人。到了11月,襲用「開闢新市場」之策,延續「大眾心理學」書系模式,推出經營管理類的「實戰智慧叢書」*註10。當年,閱讀經管書的風氣已開,書市競爭進入白熱化,為了區隔競爭者,「實戰智慧」刻意做了差異化的努力。王榮文在「實戰智慧叢書」的<出版緣起>寫道:

「……這套叢書的基本精神,就是提供實戰經驗,啟發經營智慧。每本
書以人人可懂的文字,綜述整理,為未來建立『中國式管理』鋪設牢固的基
礎。
我們將會用心選擇優良讀物呈獻給國人。一方面請專人蒐集歐、美、日
最新有關這類書籍譯介出版﹔另一方面,約聘專家、學者對國內傑出商業領
導人物或機構,作深入的專書研究。我們希望這兩條智慧源流並行不悖:前
者在汲取先進國家的智慧作為他山之石,後者則是強固我們經營根本的唯一
門徑。若今天不做,而會在明天後悔的事,就必須立即去做。臺灣經濟的前
途,或許繫於有心人士一起參與譯介或撰述,集涓滴成洪流,為明日臺灣的
繁榮共同奮鬥。……」


另一方面,書的封面採納詹宏志大膽的顏色經營,他將大眾心理學書系全部綠化,實戰智慧書系一律黑色。那時候,被業界暱稱為「黑皮書」的經管書,曾一度搶佔書架最佳位置。
被王榮文譽為當今「稀有才」的詹宏志*註11經營遠流的方法,處處開了出版界風氣之先。

4.
從上面不厭其煩的描述中,「策略力」的重要性已毋庸質疑,進入編輯2.0世代的我們,豈可視若無睹?我們看到「對的策略」如何在所屬的產業裡找到安身立命的位置,即使到了網路時代,波特的競爭策略理論依舊熠熠發亮。
關於編輯2.0世代必備的企劃能力,可談的不少,除了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力之外,尚有製作、服務、搜尋、跨界、行銷、人脈、情報、經紀、科技、先見……等能力可發揚,但即使具備了所有能力,就可高枕無憂嗎?
不!它們全圍繞著一個核心:創新。
抽離了創新,必一無所有。
如今,我們面對急遽的變革,在「典範移轉」中,從1.0世代躍昇到2.0世代。如果借用黑格爾辯證法中的「揚棄」(Aufheben)*註12來描述這段過程,也許可以幫助我們從不同的角度貼近「創新」的真義,而策略力相應於其它各種應具備的能力,它是一把非常好用的萬能鑰匙,因為整個過程中「既有拋棄,又有保存」;至於拋棄什麼?保存什麼?取捨之間,恰是每個編輯必須主動追索的課題。敬祝健康快樂!

浩正2011/11/17
──────────────────────────────────
*註1:引自麥可.波特<設限,才能成長>(《天下雜誌》1999/6/1抽印本:《波特看未來/重新思考競爭策略》), p.18。
*註2:引自《今周刊》273期(2011/10/17出刊)美國《彭博商業周刊》獨家授權「史蒂夫.賈伯斯紀念專輯」,p.126。說這話的約翰.史考利原是百事可樂總裁,於1983年被賈伯斯延攬到蘋果電腦擔任執行長。兩年後,他開除了賈伯斯。
*註3:引自大前研一的《再起動:職場絕對生存手冊》/陳光棻、王俞惠譯(天下文化/2009/3/31出版)p.114-115。
*註4:根據波特的解釋,「營運效益」指的是和競爭者做同樣的事,你能做的比他好。你和競爭者有同樣的目標,但是你能超越他,為什麼?可能是因為你有比較好的資訊系統、設備或管理能力等等。……但不論能跟上或能超越,都不可能長久維持優勢。請參閱註1,p.4及波特的重要論文<策略是什麼?>(見《哈佛商業評論》中文版第7期/2007牟3月出版)。
*註5:同註1,p.5。
*註6:同註1,p.9。
*註7:請參閱「光明網」(http://epaper.gmw.cn/zhdsb/html/2011-11/02/nw.D110000zhdsb_20111102_1-06.htm)。
*註8:請參閱游惠玲「漫游 漫遊」<專訪雅言出版社負責人顏擇雅——單打獨鬥可以做多大?>(http://chentravel.blogspot.com/2006/09/blog-post_115915047127643612.html)。
*註9:請參閱《30雜誌》記者江佩蓉的專訪<黃俊隆:撼動市場的跳蚤——1人公司畫出億元大餅>(http://gvm.webwave.com.tw/?p=28)。不過,最近上他網站「與轉不停的星球一起夢遊」,發現他開始徵才了(http://www.wretch.cc/blog/rstarbook)。
*註10:實戰智慧叢書的內容,早期架構以美、日、本土成鼎足之勢,書系運作中,本土力量緩緩興起,隱隱然形成骨幹,出現了不少引領風騷的名字──郭泰、陳文德、張永誠、梁憲初、陳忠慶、陳明璋,蕭富峰、張金鶚、董時叡、林訓民、邱義城、陳再明、陳偉航、蘇拾忠、小管、李仁芳、陳生民……。其中數人對實戰智慧書系貢獻特別大。
郭泰,是我時時感念在心的作者。他有點像是書系的共同主編,投注非常多的心力,不但把自己的著作繳出、經常幫我出主意,還推薦好朋友陳文德和張永誠加入作家陣容。
郭泰的作品,粗略算來約有二十餘本,都是既暢銷又長銷,除了高達近20萬冊銷量的《王永慶奮鬥史》外,我特別喜歡《悟──松下幸之助經營智慧》《道──松下幸之助奮鬥史》《鼓舞──推銷之神原一平奮鬥史》《企劃案》《智囊100》……等書,他譯注的《識人學──三國(魏)劉邵《人物誌》白話解讀》是一部經典之作,不知簡體字版,有人捷足先得乎?陳文德的「商用25史」中第一部《秦公司興亡史》,甫出版即引起震動,他讓歷史有了新的讀法,《北宋危機管理》推出後,再也沒人質疑他的獨特見解了。張永誠的《計策學》《事件行銷100》《賣手》《賣典》也風行一時,目前他在大學開課講學。
我們從陳文德的歷史新解中抽離出歷史要素,另闢「實用歷史叢書」(請參閱《編輯力初探1.0》附錄五<適性經營/談「實用歷史」出版創意/郭泰>。)推出的第一部《曹操爭霸經營史》(天之卷、地之卷、人之卷/陳文德著)就魅力十足,一版再版。郭泰、陳文德、張永誠曾服務於「哈佛企管顧問公司」,先後主編《管理文摘》,在業界有「哈佛三劍客」之稱。陳文德因病已於去年逝世。
*註11:詹宏志這三個字,在媒體出現的頻率將越來越多。前不久,《今周刊》才以他為封面人物,今年8月11日,《北京日報》刊出由記者張浩做的專訪:<詹宏志:『讀』出職業繽紛>,全文刊於「百道網」(http://www.bookdao.com/article/26475/)。網路上關於他的訊息多到令人眼花撩亂,在此推薦兩個頗具代表性的網站:一是「閱讀詹宏志」(http://mypaper.pchome.com.tw/wisereading),網上大量蒐集他的文稿以及相關資訊;一是豆瓣網「知秋的日記」,知秋他很用心整理出詹宏志談讀書的所有紀要,非常齊整。(http://www.douban.com/note/146754156/)。
最近,詹宏志接受較多專訪和演講,我看到的有:「社會創新和可持續設計聯盟」(DESIS-China)刊出的<詹宏志訪談實錄>(http://www.desis-china.org/interview_detail.asp?id=19);Biosmonthly發表的<「我的力量,來自我的硬頭皮。」──專訪PChome Online董事長詹宏志>(http://www.biosmonthly.com/contactd.php?id=1241);「數位時代」影音講座<詹宏志教你創業/洞悉網路商機>(http://www.bnext.com.tw/article/view/tag/)以及刊於《書香兩岸》的<紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代>(http://blog.sina.com.cn/s/blog_5698d94d0100tju5.html)。
*註12:在行文時,偶爾使用到哲學家黑格爾的辯證法中的術語「揚棄」(Aufheben;也有人譯作「蛻變」或音譯為「奧伏赫變」),來表達「上昇」或「進步」的意義。事實上,「揚棄」一辭的內涵非常豐富而飽滿,不僅僅是「上昇」或「進步」字面意義所能涵蓋的。大前研一的著作《低IQ時代》的譯者劉錦秀,曾在譯稿中將「揚棄」下了簡要而貼切的詮釋:「揚棄,是黑格爾辯證法中最重要的概念。簡單來說,就是一種同時具有否定和肯定雙重意義的辯證概念。揚棄是三個內涵的結合,即取消、提昇和保存。意指在辯證法的發展過程中,每一階段對於前一階段來說,雖然都是一種否定,但卻又不是單純的否定或完全拋棄,而是否定中包含著肯定,進而在事物發展的過程中,出現對舊事物既有拋棄又有保存的性質。」(請參閱《低IQ時代》p..320的譯註8)

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