《實作編輯心法練習簿》17

製作力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之九

                                                                                            

「我們因發現差異而欣喜。」

──屠圖大主教（南非）

「真正的智慧在於了解事件與事件之間如何互相影響結合。……

由於社會講究分工，反而將思想設限。例如，商科教授在課堂上絕

對不會引述物理學學理﹔而物理教師也不會提到生物學﹔生物老師

不會提到數學﹔數學課也不可能教心理學。所以，我們應該打破『

學科間的藩籬』，將各種學理統合起來。」＊註1

──查理．蒙哥（Charlie Munger）

「想要有發明，就必須要破壞；亞馬遜（Amazon.com）的企業文

化以開拓者自許，我們甚至於連自己的事業都願意破壞。」＊註2

──貝佐斯（Jeff Bezos；亞馬遜執行長）

親愛的朋友：

   

    關於「編輯2.0世代必備的企劃能力」，陸陸續續寫了不少，有位朋友一再提醒，認為我把「製作力」遺漏了。「製作力」這麼重要，我怎可能忘記？延遲書寫的原因非常簡單：一是人人都在談，所以不必趕湊熱鬧，反正它是繞不開的，晚一些討論，一點也不耽擱；二是我認為在編輯2.0世代，考量完全不同於傳統視角所衍生出對企劃人的新需求，因此我寫下了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力、服務力等八個力。除此之外，尚有搜（尋）篩（選）力、跨界力、行銷力、人脈力、情報力、經紀力、科技力、社群力、維基（wiki）力、系（統）脈（絡）力、顛覆力、知產力、製作力……待寫。

    事實上，以我現在年齡的體力和腦力，可能已不足以完成所有工作，只好寫多少算多少，這也是為什麼我將押後的「製作力」提前的原因。

1. 向「策展人」學習

談起「製作力」，不管在任何領域，只要觸及「企劃」或「創意」的人，都會將它列為不可或缺的要件。對於那些從事電影、音樂、戲劇、電視、電台、遊戲……工作的人而言，「製作」功力的深淺，區劃出誰才是產業中的佼佼者──這門功課，任何人都不敢輕忽；但讓我心神一震的，卻是一次偶然的機遇。

    那是在1998年7月某一天，到台中「國美館」（「國立臺灣美術館」簡稱）參觀畫展時，看到「國美館」籌辦「第一屆全球華人美術策展人會議」活動，路過的時候，被館外巨型海報上「策展人」三個字吸引住了，令我沮喪的是──我不懂什麼叫「策展人」。

回家之後，立刻上網搜尋，才知道自己孤陋寡聞，等我將網上搜尋所得逐一消化之後，立刻聯想到：編輯人的製作能力想要更上層樓，是不是應該向「策展人」學習？

從網上眾多的資訊中，我過濾出兩篇論文，推薦給大家：一是林平教授的＜策展人的光環：台灣策展事業的漫漫長路＞；一是楊應時博士的＜curator的興起＞，這兩篇論文大體上解答了我初步的疑問＊註3。

現在，不妨了解一下，什麼是「策展人」。

   

關於「策展人」（curator）的定義以及詞彙的演化，有其複雜性，上面兩篇論文都有詳盡解釋。在這裡，只擷取它最簡便的說法：策展人就是策劃展覽的人。也可以用一句話形容，策展人是「在藝術展覽活動中擔任構思、組織、管理的專業人員」（楊應時語）。

再往深層挖掘，立刻感受到它內涵的巨大張力，光是「構思、組織、管理」就延伸出極大的想像空間，優秀的策展人，涵泳其中，樂趣無窮。

    我們且引用楊應時論文中的例子，看看策展人如何「Think different」（蘋果公司經營理念）：

「在第一次世界大戰前的法國巴黎，獨立沙龍和秋季沙龍相繼成立，追隨印象派先驅開創的、舉辦『另類展覽』的傳統，展出被當時官方沙龍評審委員會排斥的『新繪畫』，並提出了『不要評委、不要評獎』的口號。以馬蒂斯（Henry Matisse）為代表的『野獸派』的首次群展，就於1905年舉辦。」

這次展覽的策劃人，即是馬蒂斯的好友喬治．德瓦里爾（Georges Desvalli ères），用現在的術語稱呼，他就叫「策展人」。早年，這些先驅留下的典範所表徵的精神──具備了不從眾、不從俗的叛逆性。德瓦里爾發現畫壇這一群選擇「走不一樣的路」的創作心靈，洋溢著新生命力，他勇敢認同、接納、宣揚、經營，一個新畫派（野獸派）因此誕生。

    在世界繪畫史上，這類例子不少。楊應時在＜Curator的興起＞寫著：

    ‧在後來的「超現實主義」流派中，法國作家、藝術批評家安德魯．布勒東(Andr é Breton)作為該流派的主要發言人，於1942年在紐約策劃過大型展覽「超現實主義的最初文本」(First Papers of Surrealism)。

‧美國藝術批評家克萊門特．格林伯格(Clement Greenberg)曾於1950年在紐約策劃「新天才(New Talent) 」展。

‧瑞士人赫拉德．史澤曼(Harald Szeemann) 於1969年在紐約策劃的展覽「當態度成為形式：作品-過程-觀念-情境-資訊」，為當代藝術史創下重要座標，被尊為「獨立策展人」的鼻祖宗師。

一言以蔽之，「策展人」即是宣達「藝術觀念的創新」者，他們總是能夠敏銳地發現勇於找尋自己、旗幟鮮明地表達和別人不一樣的聲音。

2. 「策展人」的特質

讀到這裡，親愛的朋友，會不會覺得有一種似曾相識的感覺？其中「策展人」所隱含的道理，和大前研一經常提起的「製作人」何其相似？他們嗅出空氣中與眾不同的芬香（創新的觀念），迅速掌握住它，然後把「不同」組織起來，形成新的潮流，這些做法和大前研一眼裡的「製作人」如出一轍。大前研一定義下的「製作人」，他們的「眼光永遠放在未來──面對的永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接受挑戰而不疲累。所以，在他們的眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。……無論前提條件如何改變，他們都能看出潮流底層的本質，因此，比誰都能發揮應變的能力。」＊註4

在小林一博著述的《出版大崩壞》中，提到的日本名編神吉晴夫於1945年提出「編輯等於製作人」所孕生出「創作出版」理論，也在在說明編輯力的源頭和潛力，他強調「好編輯是負責企劃，找到適合的作者，然後和作者一起合力完成作品」＊註5，神吉晴夫的觀念和「策展人」的內涵可相互支持。

大前研一在《專業》裡不斷疾呼，未來需要的是製作人，一個組織者。而楊應時在評論國內展覽體制時，則指出大家的通病是「缺少策劃，更多的只是『組織』」。綜合兩位的見解，在在點明了：一個稱職的製作人，除了是個組織者之外，他背後的驅動力源，值得一探。

林平教授進一步整理出優秀的策展人的身上，所流淌著的某些特質，如：

‧中介者的身分本質：可以根據自我的特質和機關（單位）的期待，在眾多面向中選擇自己所扮演的角色。例如是觀念傳播者、情感交流者、產品行銷推廣者、藝術作品詮釋者、教育或社會工作者、搭橋樑提供服務的人等。

‧優質策展人的條件：不只是要有藝術的知識、選件的好眼力、文字撰述傳播和口語溝通的能力、展覽呈現和處理物件的技術、創意和解決問題的能力、更要具有團隊合作的精神、組織領導的魅力、和一個職業該有的倫理和道德觀，還需要有一個愈挫愈勇的意志力。

‧整合和實踐角色：從策展人的經驗論述中，有的人認為策展人好比樂團的指揮、導演、大廚師……，有的人則認為是針線師、化學工程師、酵母、鲶魚……，強調他/她在藝術生態圈或展覽事業中連結、實驗、催化、刺激的功能。

‧跨領域的背景：策展人的學養背景不見得是具有美術史的學位，由各式各樣不同資歷的人組成，這些人可能具有人類學、政治經濟學、藝術社會學、文化心理學、文學、商學等跨領域的學位背景，具有靈活的操作手腕、豐富的人脈和資源管道，其中亦有許多是藝術家、畫商、或身兼藝評人的身份。＊註6

作為編輯人，面對上面的描述，會不會覺得很值得參照？

3. 人人都需要的核心思維

順著思路下來，想問的是：作為企劃力構成要素之一的「製作力」，組成內核是什麼？

追索答案，正好給我們總複習的機會。

回想我一生中見到那些獨特人士，觀察他（她）們的經歷，可歸納出成就事功的秘密即在能夠「見人所未見，做人所未做」，那樣才會避開紅海，在「無人地帶」（藍海）自由翱翔。

真正的強者，絕不做鬥雞場中的鬥雞，懂得避實擊虛，懂得尋找可以支撐產業的槓桿支點，懂得無中生有。

十多年前，曾在電視上看到節目主持人高惠宇小姐訪問美國「柏克萊加州大學」第一位華裔校長田長霖（1935～-2002）時，問了一個有趣的問題：

「您的研究如此傑出，請問您是怎麼做到的？」

隔了這麼多了，我依稀記得他朗爽的笑聲和誠懇的言詞，他說：

「那得感激我在美國攻讀博士學位時的指導教授，他要求我們在選擇研究題目時應該從學科範疇中『最』、『極』那端去探索（田校長特別強調「做人不可以」，做人要守中庸之道），意思是說，避開一窩蜂的熱門領域，朝大家都認為『不可能的』方向努力──事實上，化『不可能的』為『可能』，才是我們脫穎而出的唯一機會。」（事隔太久，這段文字只能記述大意。）

透過我的經驗來理解，他的意思是「別怕與眾不同，用創新的方式，走一條別人沒走過的路」＊註7。這就是「無人地帶」（N），就是那個「空白」，那個「不競爭領域」，那個讓我們魂牽夢繫的「應許之地」。

前不久，在《亞洲週刊》上讀到類似的故事。記者章海陵報導：

「今年（2012）6月3日，美國「製造工程學會」（SME）召開年會，頒發『科技創新大獎』給美籍華人科學家劉效融博士。他的心血之作是驚艷全美製造業的極碳晶材料，由於融入了納米技術，其硬度、韌性已遠超傳統或現有的刀具材料，大會稱『這是六十年來繼碳化鎢及碳化硼刀具開發及運用以來最大的突破和革命』。

劉效融生於湖南湘鄉，成長於台灣，上世紀七十年代留學美國，後成為硬質合金材料界的奇葩與驕子。他對《亞洲週刊》說，他牢記中華文化對他的哺育之恩，也感謝美國大學與科技界對他的精心培養。

攀登科技及軍工產業的高峰，劉效融摘取的不只是極碳晶材料這一項桂冠。他還研發及獨創新型納米瓷金材料，可以用來製作新一代防彈板或防彈衣，解除現有重達二十磅、僅可阻擋一發子彈穿透防彈衣的困境，而成為新一代個人防護裝具。

劉效融的創造發明領域之廣、數量之多，令人感佩。有朋友形容，簡直就是靈感井噴的景觀。

『莫非在特定時刻，你得到上天「神助」？』《亞洲週刊》問。

劉效融說：

『不！沒「神助」這回事。在二戰及其後八十多年，硬質合金的發展一直如逆水行舟。這就奇怪了，原地踏步的困境必有原因。在我想來，很可能就是研發思路出了岔錯。我就在想，我的研發是否朝「反方向」看一看、摸一摸呢？想不到，竟然看準了，也摸對了』」。＊註8

劉效融逆反常規，找到新的方向，實現了他所追求的夢想。身為編輯的我們，啟動「製作力」時，是不是該把這類教誨牢記心上？

4. 編輯先驅者的「製作力」範例

    回到編輯自身，典型在夙昔。

他們在自己的時代，做了該做的事。

有人說，《易經》是上古智慧的總整合，孔子的製作力當是極致之舉，相同水準上，很難再有超越者。而後，歷代所見，舉凡輯、錄、編、選等作品都看得到製作力的鑿痕；可大書特書的，如《永樂大典》、《四庫全書》等鉅構，表徵著中國文化中強大的編撰功力，參與工作的先賢，都或多或少具備了身屬他那時代、製作力所要求的高端技能。

    也有人說，中國最了不起的大編輯家，非馮夢龍＊註9莫屬，他編著等身，光是《智囊補》蒐集周延，結構完整，足資典範。

近代呢？商務的張元濟與王雲五自是當仁不讓，他們的事蹟傳述極多，已不需要我贅言了，倒是我們身邊先驅者的製作力，頗具現代特色。

【例1】「點」與「領域」的突破：

在上世紀70-80年代，隱地（柯青華）是出版/編輯界最具影響力的少數人物之一（現在，他依然堅守崗位），他是寫而優則編、編而優則從事出版的代表人物，所成立的「爾雅出版社」是文學書的一方重鎮，經營得非常成功。但他高瞻遠矚，很有憂患意識，在大家共同追逐稀缺的名家作品之餘，他匠心獨運，另闢新徑，走向企劃編輯。

成功的例子很多，印象最深的一次，是將11篇以女性為小說角色的作品合集成《十一個女人》問鼎書市，這種做法在當時非常新穎，立刻引起廣泛注意，電視台還特地改編成十一集連續劇，每週播出一集。不用想也知道，這書豈能不紅？

他還新創「極短篇」文體，與報紙副刊合作徵文，再加上運用人脈邀請名家共襄盛舉，一集接一集出版上市，最終的贏家當然是爾雅。

隱地企劃出版的《年度小說選》把爾雅推上巔峰之位。後來，他陸續規劃《年度文學評論選》、《年度詩選》等，奠定他在文學領域難以企及的影響力。

在那年代，隱地的製作高度，象徵著出版界的文創水平。

【例2】「線」與「面」的立體化：

當台灣出版界仍以文學為主流，紛紛以「爾雅」為師時，書市很快步入紅海，大家爭的你死我活。詹宏志受命重整陷於經營困境的遠流，在王榮文充分授權下，他因應廢除戒嚴、社會漸趨開放的氛圍，重新安排出版優先次序，暫時擱置文學路線，開發應用知識領域，以《大眾心理學全集》為首的書系概念應運而生，隨即《柏楊版資治通鑑》、《趨勢叢書》、《實戰智慧叢書》、《實用歷史》、《小說館》、《電影館》、《藝術館》、《台灣館》、《傳播館》……接二連三誕生，一張新出版地圖出現了。

他新寫了遠流，也新寫了台灣出版史的一個章節。

他窺破商機，將所發現的空白補實──這種製作力，強不強？

【例3】新定義、新定位：

我一再推祟的高信疆（高公）先生＊註10，是高手中的高手。假如我沒記錯，小說家張大春說，追憶那個時代，高公是他唯一感佩、懷念的人物。

高信疆非常開放，他把《中國時報》「人間副刊」的定義，從「文藝」擴大到「文化」，使副刊不限於少數文藝愛好者圍獵的地方，他大大擴展了讀者群，在他主持的12年間，整個內容走向起了革命性變化。因為創造了龐大的讀者群（使平時不看副刊的人也開始看），培養出更多文學愛好者，當時的文學盛會如「時報文學獎」的公佈，可說是萬眾矚目的社會事件，他引導出一個文學盛世。

他改變副刊定義，重新賦予新的定位，他的企劃力與製作力，令人讚羨。

【例4】從產業鏈入手：

來到網路的雲時代，如何才能「見人所未見，做人所未做」？

有人從產業鏈找到著力點，如「印書小鋪」和「青蕃茄」都把自己視為服務業。前者，以「人人是作家」徹底顛覆傳統作家定義，鎖定內容大爆發的契機，讓「自費出版」合理化；而後者，化不可能為可能，將傳統圖書館的借書功能發揚到極致，用「免費送、取借書」，然後再從不同的窗口贏得利潤。＊註11

他們的成功不是偶然的，建立在精密的計算。

5. 路在腳下

每個時代、每種行業、每個人的身邊都會出現稍縱即逝的「空白」（無人地帶），問題是我們看得見、抓得住嗎？

馬蒂斯的好友德瓦里爾發現挑戰傳統的「新繪畫」，他結合這些畫家向社會發聲，取得畫壇新的地位，這個策展人展示的實力，不容小覷。從這個例子引出一個話題：作為企劃編輯，我們該「往前看」還是「往後看」？

網路時代，出版的定義正在重寫，希望你就是那位像策展人一樣的製作人，牢牢掌握機會，把製作力運行的恰如其份。

最後，願以亞馬遜（Amazon）的執行長貝佐斯的話來互勉，他說：

「永遠都要緊緊掌握最顯而易見的事。」＊註12

祝福你，朋友！

浩正2012/10/26

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＊註1：《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯（2006/12/18／初版6刷／商周出版）。

＊註2：參閱《Wired》獨家專訪Amazon CEO貝佐斯（http://wired.tw/2012/06/20/ceo-of-web/index.html），這篇訪問精彩之至，請不要錯過。

＊註3：參閱林平教授的＜策展人的光環：台灣策展事業的漫漫長路＞。林平教授目前任教於東海大學美術系所（http://www.104guide.cc/display/search.php?q=%E7%AD%96%E5%B1%95%E4%BA%BA#）。以及楊應時博士的＜curator的興起＞（http://www.lomoqd.com/article.asp?id=12），他現任「中國美術館」公共教育部副主任，主持部門工作。這兩篇論文非常精實，請勿錯過。

＊註4：參閱《編輯力初探1.0》第43信＜關於「書的企劃」＞。

＊註5：參閱《編輯力初探1.0》第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞。

＊註6：引自林平教授的＜策展人的光環：台灣策展事業的漫漫長路＞。

＊註7：借用倫敦大學學院副校長邁克．沃頓在台演講、勉勵學生的話（見2012/10/17《聯合報》第A5話題版）。

＊註8：摘錄自《亞洲週刊》第26卷33期 (2012/8/19出刊) ＜他衝出超合金剛性極限＞/章海陵

（http://www.yzzk.com/cfm/Content_Archive.cfm?Channel=kk&Path=2283519512/33kk1a.cfm）。

＊註9：參閱「維基百科」＜馮夢龍＞（http://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%A6%AE%E5%A4%A2%E9%BE%8D）。

＊註10：有關高信疆（1944～2009）的貢獻和軼事，我寫過不少，散見於各信，請自行翻閱。

＊註11：關於「印書小鋪」請參閱《編輯力初探1.0》第40信＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞及第41信＜另類出版＞。關於「青蕃茄」請參閱《實作編輯心法練習簿》第12信＜平台力＞。

＊註12：同註2。

服務力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之八

「所有產業，最後都是服務業。」
──許士軍（元智大學講座教授）
「人生以服務為目的。」
──國父孫中山先生
「犧牲享受，享受犧牲。」
──蔣經國
「內容即服務，出版即 IT。」＊註1
──陳穎青（貓頭鷹出版社社長）

親愛的朋友：

「服務」真是個好概念。
有人認為無論哪一類公司，鎖定避開紅海的策略定位之後，即應強化自己的核心能耐（Core Competence），然後以此為圓心、服務為半徑，透過「服務半徑」，創新被需要的價值──服務半徑延伸到哪裡，市場疆域便擴張到哪裡（蘋果賈伯斯以人為本的「i系列」產品，幹的就是這檔事）。
說白了，我們猶似活在一張巨大的、無所不在的服務網內。如同電話的發明，拉近了人與人的距離；汽車的發明，改變了空間與時間的觀念……；而網路的出現，則是建立了嶄新的服務模式。
先來看一些發生在我們身邊的例子。

1.「服務力」模式舉隅：
在前幾封信裡，曾從不同角度詮釋了某些網站，讓我們粗略理解「編輯2.0世代」必備的凝聚力、平台力、整合力……等企劃能力，若將這些網站，移入「服務力」的範疇，可更加凸顯它們的特質。
就像「博客來網路書店」（http://www.books.com.tw）利用同屬「統一企業集團」關係企業「7-11便利商店」便捷的提貨功能、提供「今天上午訂購，明天上午（可指定台灣全區任何一家7-11）取書」的高效率服務；就像總部設在北京的「快書包」（http://www.kuaishubao.com）所標榜的「網店價，免運費，1小時到貨」的承諾，立刻打動讀者的心；就像致力於大眾文化層面、傳播科學的非營利機構「科學松鼠會」（http://songshuhui.net），成為推動科普的重要力量；就像「免費借閱，免費送、收書到家」的「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com)，透過網路平台不求回報的貼心服務，讓書本有了生生不息的新生命；就像借用facebook七億會員的優勢，「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）承擔了網上店面的內部設計，配合通訊、串接金流、購物車……等結構性子系統，來招攬客戶；就像很多原創文學網站（如「盛大文學」旗下的各個網站），不設門檻，任何人都可以發表作品，由讀者點閱決定其市場價值……。總之，要訣就在抓住平台即服務──服務力決定了企業體質的良窳。
世上有太多聰明人懂得運用新工具（網路）、新觀念、新形勢，來創造新需求，但若這些聰明人漠視web2.0時代獨有特質的話，即使擁有一切善意，缺乏了服務力，仍然無法長期維持競爭力的。
除了上述這些從產業鏈（生產→供應）窺破服務缺口的商機，而做出特色的平台之外，我特別引薦兩個奠基於服務的經營模式，請大家參考：

1.《媽媽曬》（http://mamashai.com）：
去年（2011/7/12），我在「數字出版在線」讀到《媽媽曬》副總裁屈豔蓮發表的＜一本書，一個社交網路＞（http://epuber.cn/space.php?uid=236&do=blog&id=3800），得知她不斷省思：「全媒體出版時代來臨時刻，『全媒體出版』是不是就是簡單的紙質出版+數字出版+……的疊加？全媒體出版的核心，到底是什麼？」
她藉著「一套圖書」的出版，說道：

「新型育兒網站《媽媽曬》通過對其首發的一套圖書《男孩手冊》《女
孩手冊》的展示，生動展現了其『一本書一個社交網路』的全媒體生態圈，
……發源於其專欄頻道，而專欄頻道的創作者們，是一群活躍的專欄達人父
母，他們都具有豐富的育兒體會和教養經驗，……《媽媽曬》在全媒體出版
生態圈中，屬於『內容聚合端』，……將紙質圖書的出版/管道/發行/推廣、
數字圖書iPad版/iPhone版/Android版的上線，以及社區化交互閱讀的夢想，
予以一一實現。
只要打開數位版本，除進行一般的數位閱讀之外，還可以針對任一部分，
進行分享與討論，這些分享和討論，會同時發佈在《媽媽曬網站》，提供一
個『互動式交流平台』的服務……，形成與『內容輸出端』的對應。」

她的討論非常周延（我的摘引過於簡略，請直接閱讀原文），並將＜一本書，一個社交網路＞視為實踐成果。可我從App上頭介紹《媽媽曬》的文字中，發現這是一個百分之百的、「以服務為核心」的內容網站，不信？請看：

「孩子在不經意間長大，卻遺憾沒有記錄下Ta成長的點點滴滴？
育兒遇到了問題，卻沒有人可以溝通？
《媽媽曬》可以幫助您解決上述煩惱。
《媽媽曬》有眾多和您一樣年輕的父母， 與您一同記錄和分享……。
這網路平台的功能，包括：
微博：育兒生活即時記錄；
寶典：按月齡貼心推送的育兒知識；
問答：同齡父母實戰經驗，即時交流 ；
專欄：育兒達人獨家原創，每天更新。
祝願您在《媽媽曬》能有所收穫。」（http://iapp4me.com/app/show/464200024/）

所以，從它貼心設計無微不至的服務來看，《媽媽曬》當是數位出版摸索中的發展模式之一。

2.「百道網」（http://www.bookdao.com）：
「百道網」是由著名出版研究專家程三國，於2008年共同創立「北京百道世紀網路資訊技術有限公司」時所建立的、集出版/編輯服務之大成的資訊集成平台，這家公司自我定位為「致力於為數位閱讀全產業鏈提供資訊服務與知識服務的專業機構」。
在台灣，我偶而與業界朋友接觸，總是呼籲他們不管多忙，一定得抽出時間去「百道網」走走，並訂閱它每天寄送的各種電子報。它承載了中文世界有關出版事務的最大信息量，藉由它，可了解不同地區、不同發展階段的出版/編輯人在想什麼？做什麼？。
「百道網」不但廣收國外最新數位出版的前沿理論的動態資料和趨勢報導──例如最近介紹了新書《圖書：未來主義的宣言》，雖然原著只出版了前兩卷（共3卷，第3卷近期出版），它立刻迻譯作者的專訪，讓關心者得知世上那些精明腦袋正在探索些什麼（http://www.bookdao.com/article/32418/?type=159）﹔同時介紹了＜數字出版告別2011：記住5個數字＞，烙印出重要的里程碑＊註2；而＜2012：出版業應該從2011學什麼？＞則如醍醐灌頂，向傳統出版發出預警：好日子不多了＊註3。
「百道網」也將所蒐集的各種中文相關資訊──前瞻的、實驗的、反省的……以最快的速度刊登在平台上，像是＜張凱峰：我為什麼離開磨鐵？＞，啟導我們從不同角度看問題；我也看到有人重回傳統尋找、企圖重建失落的價值，如張立憲重印了「一套名為《共和國教科書》的、民國元年（1912）的小學教科書，這套老課本由11冊線裝教科書和6冊與之相配套的平裝《教授法》組成」＊註4──所謂「不出門而知天下事」，就是平台服務力了不起的貢獻。

成立才三年多的「百道網」，成果豐碩，隨手拈來，便有：
‧根據IBM發表的《IBM 2011年全球行銷長研究報告》＊註5指出，「資料爆炸」名列全球行銷長首要挑戰。面對資訊如海，我們如何找到有價值的內容？
感謝「百道網」，從海量的資訊中過濾出它們。
‧正因為「百道網」稱職地發揮搜尋力和篩選力，它成功的化身為出版/編輯的知識庫，並具備了研發與指引未來方向的功能。
‧它不但源源不絕提供數位資訊，也是一種導航工具；並適時扮演培訓（已開辦「數字出版培訓班」、「市場與營銷培訓班」）、諮詢、研究、講座（「書業觀察論壇」、「電子書產業峰會」），搭建起產業交流平台，協助提升出版專業人員的素質。
‧它的「百道新出版研究院」，尤其亮麗。
《2011中國電子書產業研究報告》＊註6提出「電子書的三個世界（電子書1.0、2.0、3.0）產業結構框架」，讀了為之折服，那是一份走在很多人前面的智慧結晶。2012年，百道繼續深化改造，不斷推陳出新（請參閱信末百道覆函）。
總括的說，「百道」是出版2.0時代的新服務模式之一，它找到自己獨特的價值和利基，所發出的光亮，照明著一條原本朦朧的路。

2.出版/編輯是服務業嗎？
若有人問：「出版業是服務業嗎？」
你的答案是什麼？
在台灣，向新聞局申請成立出版社時，產業分類欄中，歸屬於「製造業」，顧名思義，我們是製造書籍的行業。但，依我個人之見，我們越來越像服務業了。
回想一下，我們之所以能存活，不正是站在「幫人家出書」的基礎上？
為作家服務，是編輯/出版人的天職。
我曾在一篇報導中讀到日本編輯的辛勤。小編輯為了及時取得著名的推理小說作家松本清張（1909－1992）的連載稿件，天不亮就得起床，趕赴松本家靜候。聽說，大清早他家玄關內便坐滿不同報、刊的編輯，等著唱名，取稿：
「××雜誌！」
「到！」只聽見一聲宏亮的回答，小編輯拿著遞交出來的薄薄幾張稿子，興高釆烈回雜誌社去了，沒被點到名的，仍得苦苦等待。
周而復始，天天如此，從沒人以此為苦。

為作者服務，花樣也多。有時，作者的筆像一把利刃，當利刃鈍了，我們得變身磨刀石，供他研磨。我在主編報紙副刊時，常有熬夜煮字的朋友，在深夜大家好夢正酣時撥來電話，唸起他得意的句子或情節，而且逼著你琢磨內容，交換意見。睡眼惺忪中，還得強打起精神，不敢隨便敷衍。
有時，當我們成為企劃案發想者，去組織作家的稿件時，必須放下身段，謙虛的將構想婉轉陳述，最好借著「請益」的機會，於不知不覺中轉化成對方的創見，那就一帆風順了。
每個編輯都有一籮筐的經驗之談，其中甘苦，多少涉及隱私，難與人一一分享。

為讀者服務，更是編輯人的宿命。
讀者的需求非常多元，常常因人、因時機、因環境、因需要而不同。
我們不可能讓出版的每一本書滿足每一位讀者，但是尋求特殊利基（無人地帶），足以賺取維持生存與成長力道的利潤，仍是充滿機會的。所以，結合一己使命感，打造一個小小王國（請參閱第10信＜設計力＞）的競爭策略，不失為良善的存活之道。
二十多年前，遠流剛推出「實用歷史」書系時，曾成功地將愛好者組織起來。
我記得有一次接到一位中年讀友的電話，在電話那端熱情的說：
「台灣終於跟日本一樣，注意到歷史和經營管理結合起來這片領域了，謝謝你們做了我們期待已久的事。」
詹宏志也曾以自身學習電腦的痛苦經驗，為學習者辦了一本「無痛苦學習法」的電腦雜誌《PChome》，以「一個動作一張圖片解說」的方式，把畏懼新科技、從不讀電腦雜誌又渴望成長的潛在讀者聚集起來而贏得最大市場。
我們看到從「服務的心」出發時，讀者的回報也同樣甜美。
早年，飛利浦（Philip）公司促銷電燙斗廣告，有個榮獲「廣告流行語金句獎」的口號（「飛利浦之後，一片平坦！」）或可借來一用：
「服務力之後，一片平坦。」

3. 「服務力」是成功邁入U出版時代的第一道門檻：
放眼周遭，服務無所不在。
以和我們日常生活難以分割的現代化便利商店（如7-11、全家、萊爾富、OK等）為例，它們強大的的服務力，改變了我們的生活方式和生活節奏。全台灣有超過一萬家便利商店，分佈在不同的街道與巷弄。以我居住的地方來講，方圓500公尺內共有11家不同品牌的店家（還不包括兩家中型超市），競爭之激烈不在話下，最終拚比的焦點就是服務力的高下。現在的便利商店，跟虛擬的雲端結合，除了開門七件事之外，幾乎囊括了所有生活機能（提供日常用品、書刊和餐飲外，還可繳納各種費用、購買各式各樣車票、戲票以及影印、洗衣、預訂產品……等，最近有一家宣布可代客倒垃圾，太誇張了！），把有限空間延伸到無限領域。
它們的服務是如此貼近生活和需要，出版業呢？
有些先行者（如博客來、快書包、青番茄、百道、盛大……等）已經起步，我們還有機會嗎？
機會，當然在，問題是我們看得到、抓得住嗎？

當我們有了「雲」，傳統出版的功能漸漸弱化，不論在內容及通路方面，全都面臨解構、重組，在這一長一消之「間」，誰能讀懂「間」＊註7的內涵，將它化為夢想，付之實踐？若把服務力做出發點，王國維在《人間詞話》裡那句「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處」恰可提醒我們，問題（困境）的答案或就在你我周遭或方寸之中。
未來出版究竟會如何變貌？還能用「出版」兩字概括這個產業嗎？內容創生源只能用「井噴」描述之，光是中文，每天有「億」作單位的文字生產出來，而且只會有增無減──我們該怎麼面對＊註8？
當人人都有話要說，時時刻刻都有人在網上說故事，我們如何從中篩選出有價值的內容？
當有一天，所有中、小學師生由政府免費配送內建教材的平板電腦時，能想像那情景嗎？這是夢想？不！南美洲的烏拉圭率先做到了。對身負教育出版重任的機構而言，這是危機還是轉機？若干年後，使用平板電腦上網學習的一代，會像我們一樣眷戀紙本書嗎？
當有一天，在特定條件下，閱讀器可能完全免費（如手機一般，號稱0元起），傳統出版的驪歌，終將響遍大地，我們將何去何從？
一個新時代正在成形，你是旁觀者還是參與者？

有一條捷徑：從雲端出發。
有一個思維：善用服務的力量。
在＜我曾經想開一家銀行＞（第4信）中，我引用了張亞勤（徵軟全球副總裁）介紹「雲端運算」時所寫下的公式：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）× 服務＊註9

我寫道：「這個公式依我的理解是說：『雲端運算』的終極價值，取決於『服務值』的大小，當『服務值』為零，一切均化為烏有，只有增大『服務值』，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。」
「百道」、「青番茄」……這類新事業的誕生，證實了這個公式。

4. 重新發現我們的新價值和新貢獻：
不論我們喜歡與否，一條相異於傳統的產業鏈（生產→供應）出現了。誰能掌握其中關鍵，誰就能擁有那半邊天。
網上有句話：「Content is king. 」及「Platform is king kong. 」＊註10，意思是說，若善用服務力，在與眾不同的平台上，同步組織內容和讀友，或許可以找到專屬於你的新天地。
這個道理丟回到現實面，我們首先遇到的挑戰，即是：
──如何在雲上經營作家和內容？
──如何創新模式，滿足作者和讀者的需求？
我要大聲說的是：每一個答案都將是創新事業的機會。
只要你解讀出「間」（N；無人地帶）中的需求，那就是你的應許之地。
已經有不少人聽從U時代的召喚，找出自己的新價值，勇敢的去開疆闢土，圈地為王了（如前述各個網站），你還在徘徊、留戀昨天的芳香，不敢跨步邁向嶄新的世界嗎？
眼前，有數不清的「可能性」（N）等待開發：
‧如何設立專題平台，擇優、擇專而經之營之？
舉例來說，日本有位以研究中國古典文學知名的學者守屋洋（1932 ～），涉獵極廣，著作甚豐。年輕時曾自創「兵法研究塾」，出版過《兵法36計》《孫子兵法》《吳子‧尉繚子兵法》《諸葛孔明兵法》……等（「實用歷史叢書」曾收入《兵法36計》，易名為《小謀略學：兵法36計新解》）。他的經歷啟發我們，活在出版2.0時代的編輯，誰有能力為學有所專者提供服務，打造他的私有雲（如：兵法研究塾），替他照料一切？做到這一步，就有可能得到這位作家的充份授權。倘若你的兵法研究平台，能聚集三、五十個響叮噹的一流高手，吸引全球愛智者以你創建的平台為家──在兵法領域內，你的平台很有機會獨步世界。
‧如何為「自力出版」提供所需要的服務？
因為亞馬遜、蘋果App的緣故，作家「自力出版」風氣漸盛，可是作家多半不善於出版工程的細節處理，我們能以專業的「托文所」，開展全方位服務？
‧如何做個大寫手，寫出庶民史？
誰規定「口述歷史」只是高官達人才有資格做的事？因為Web2.0，因為雲，人人都可以在網上說自己的故事。所以，拙於筆、舌的平凡百姓，透過編輯的生花妙筆，一樣可在雲端讓一生事蹟，感動眾生。一個個小人物的「個體歷史」，遠比欽定的官方歷史，更貼近人性和更強烈的對照性。假如有個開放平台能讓每個人說夢、說自己的瑰麗人生，編輯既使窮畢生之力，也寫不完「人的故事」。
‧如何迎接客製化時代降臨？
多年以前，曾讀到一則新聞，在美國有位婦人從網上精選她最愛的食譜，傳送到某網站客服中心，印製一本世上唯一的食譜。這則新聞透露出的訊息是：假使社會上有成千上萬的人需要類似的服務，顯然的，這模式肯定是樁好生意。我們不但可代客裝幀，還可應不同需求，代客搜尋、組織資料，製作成指定形式的產品。
有了近乎萬能的網路搜尋力，沒有編輯做不到的事，關鍵在你是不是大前研一筆下那種「會思考的人」。
‧如何做個專業的、推廣閱讀的諮詢顧問？
光是全世界中文書籍，每年新書出版高達近40萬種，閱讀的抉擇對不少人成為障礙，這裡面有沒有隱藏著新的商機，讓編輯的服務力有一展抱負的機會（請參閱第4信＜我曾經想開一家銀行＞）？
‧如何設計一個會自動創作的App，自娛娛人？
‧如何創建「21世紀新經典」，把當代最具影響力的圖、文、聲音匯整於平台？
‧如何………？
從服務力開始發想，一道道門，將迎面而開。
不過，要提醒大家一點：服務不是點的突破，得從「系統」全面建置，它屬於系統論的知識範疇，萬萬不可掛「萬」漏「一」。
它有個非常有名的定律：
「100－1＝0」＊註11
它告訴我們「1％的錯誤，往往會導致100％的失敗……服務工作中的任何一項不滿意，都會對整體帶來否定」。
願共勉之。
浩正/2012/1/13
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＊註1：參閱陳穎青（老貓）的「內容推進實驗室」（數位內容、出版、易讀性、使用者體驗，以及老貓的個人思考）＜數位時代編輯需要的能力＞（http://www.contnt.net/2011/04/editorial-skills-in-digital-age.html）以及
「量子熊貓」的＜部份草稿﹕電子閱讀的可能性＞（http://www.douban.com/group/topic/23369771/）。
＊註2：請牢記2011年5個帶來變化的數據：﹝數據1﹞電子書銷售增長20％；﹝數據2﹞閱讀器硬體降價：79美元；﹝數據3﹞單行本電子書產品開始流行：100,000+ ——深度報導（long-form journalism）網站Byliner自今年4月以來銷售的原創單行本電子書（e-singles）的數量；﹝數據4﹞9.99美元，這是引發針對蘋果公司和出版商的集體訴訟所涉及的電子書價格，同時也是美六大出版商在接受代理定價模式之前，亞馬遜為《紐約時報》暢銷書榜上的圖書設定的售價；﹝數據5﹞450：亞馬遜從童書出版商Marshall Cavendish買下了450種圖書的出版權，這些圖書將同時以實體書和電子書的方式出版，他們將構成新成立的位於紐約的童書出版品牌的基礎。（參閱2011/12/31百道網：http://www.bookdao.com/article/32420/）
＊註3：參閱2012/1/3百道網（http://www.bookdao.com/article/33092/）：「2011年出版業的許多重要發展都會繼續影響2012年。所以，我們關注一下在過去12個月之內學到的5個最重要的經驗。1.亞馬遜是一家破壞性的出版業競爭者；2.出版商不是必需的角色；3.讀者打心眼喜歡電子書；4.HTML5是一項重要的出版技術；5.DRM（數字版權保護）的結果與我們想像的不一樣。」（摘自「譯言網」）
＊註4：引自2011/12/28《中國新聞週刊》/馬多思＜張立憲：獨立傳媒江湖＞。馬多思說：「這套課本由11冊線裝教科書和6冊與之相配套的平裝《教授法》組成，封面用的是傳統線裝書常用的瓷青紙。製作者還專門設計了一個帶精緻小竹片的藍印花布書袋，用於包裝全套書，以至於有人說這書『美得讓人發呆』，甚至有人埋怨『過於精美，捨不得翻閱』。把這套書做得如此極致的，就是出版人張立憲。」（「百道網」http://www.bookdao.com/article/32808/?term=149&ismail=9）
＊註5：參閱IBM官網（http://www.ibm.com/news/tw/zh/2011/12/01/k170022s35390c91.html）。
＊註6：參閱「百道新出版研究院」（http://bnpi.bookdao.com）。初版
＊註7：「間」的意涵，很有意思。我曾讀到可能是王國維的話：「讀書得間，間得，從字縫裡看出些意思來。」（沒查到出處）我認為，用來解讀創意源頭，也十分貼切。我在《我是黎智英》（黎智英著/藍鯨出版/2005/10初版）中，讀到一段不同產業克服困境的故事，非常有啟發性。我認為，黎智英替我解決了「間」的現世實踐，請細細欣賞：
「在七、八十年代，做成衣出口，無論是開工廠的還是入口商，最大掣肘的是出口配額不足。
有一天，我到麗晶酒店和Glynn洽談，始終無解。
我們在游泳池畔的酒吧，邊喝香檳邊聊天，突然眼前一亮，出現一位穿著暴露的性感女郎，他們趨前正想跟她搭訕，哪知才走上幾步，便聽到身後有人叱喝﹕
『What is the problem？』
我回過頭來，看見一個賤肉橫生的彪形大漢和身旁的兩名保鏢，嚇得我雙腿發抖，Glynn卻神態輕鬆，淡淡的說：
『啊！我們真的有個很大的問題，我們沒有配額出貨！』
彪形大漢被這句無厘頭的話弄得一頭霧水，生氣的說﹕
『Stupid！自己創造配額吧！』
聽他一說，我們像觸了電一般，『自己創造配額』這幾個字太震撼了。
懂得提問題，即解決了一半困難。後來，我真的創造了一種不用配額的物料──創造出自己的配額。」（原書p.65）
＊註8：參閱《創新發現誌(ideas)》＜新內容王＞：「一份報告，讓全球行銷長都嚇出一身冷汗。根據網路設備廠商思科(Cisco)2011年6月發表的Cisco Visual Networking Index統計調查指出，全球各國透過網際網路傳輸的資料量，將從2010年每個月20.2 exabytes（1 exabyte = 1,073,741,824 GB ），到2015年預估成長到每個月80.6 exabytes，年複合成長率(CAGR)達32%，換言之，2010年全球的網際網路每天要傳送1億5千萬片DVD這麼多的內容資料；到了2015年，這個數字更會高到將近6億片。
在網路上，內容呈現等比級數不停被複製、轉寄，個人的困擾是，必須花數倍的時間才能搜尋到有價值的資訊；對企業而言，完全無法針對目標客群精準行銷。
但，危機也是轉機。有一群『新內容王』，完全服膺『Content is king；Platform is king kong』的理念，在龐大的資訊海中，透過內容的加值、平台的建置、管道的散布，找到屬於自己的藍海商機。」（http://ideas.org.tw/magazine_article.php?f=377）。
＊註9：語出《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤的特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。
＊註10：同註8。
＊註11：參閱「智庫百科」（http://wiki.mbalib.com）＜服務力＞條目。

【附】百道孔女士覆函（部份）
按：信，初成，因引述百道內容，擔心太過或不足，所以央請百道審閱，得覆函如次：

……看到先生新成一信中，对百道网的关注和鼓励，让我们很感动。百道成立三年多来，一路荆棘，一路探索，一路定位，但核心的思想没变，就是传统出版业正在遭遇五百年来前所未有的大变局，我们必须正视技术对这个行业的冲击和影响，而不能做驼鸟埋头眼前，无视周遭。因此无论百道在探索期服务和营收模式上受到怎样的挑战，我们对数字出版的关注自始至终都是不变的。而百道网在出版业安身立命，故我们也不能忽视传统出版人在转型过程中的坚守、改良与革新，因此我们既把眼光盯住当今世界走在最前沿的数字出版先锋们如何在技术与出版寻求平衡；也看顾着在转型时期，传统精英出版者的文化坚守以及出版新锐们的商业探索。而这些方方面面，都被浩正先生细致地捕捉到，并为我们加以总结和传播。谢谢您。
关于百道新出版研究院，也是三国的得意之作，我们的院长马学海博士和他的研究团队用辛勤的智力工作使得百道在数字出版研究上占据了至高点。先生提到的2011年的数字出版报告是三国、学海及其他研究成员的智力结晶。三国提出了数字出版的三个世界和与之相对应的三种商业逻辑，这对于听懂的人来说像一层窗户纸，但这个框架奠定了大家在讨论数字出版的时候有一个基本的语境，对于整个数字出版研究和发展来说具有基石性的作用。很抱歉我自己在这里乱说一气，希望先生不以为忤。
2012年百道不再出新年报告，这是因为：2011特别需要澄清概念，提出框架；2102业界在学习、在研讨、在观察、在实践，但还比较少有实质性的大动作。因此百道决定2012春不推出年度报告。不过，百道新出版研究院一直没有停止过前瞻性的研究。从2011年7月份开始，百道新出版研究院在马博士的带领下，一直在推出商业性报告，每月推四份报告，有基础版、大众出版版、教育出版版和专业出版版，主要是给大集团、大出版社做数字出版发展战略规划时的智囊支持。
除上述之外，百道网去年底研发出了一个很重要的基础应用工具，即基于移动互联（以及传统PC）的单本书营销工具。
请先生在百道网点开《丝之屋》（http://www.bookdao.com/book/1496123/）、《小小姑娘》（http://www.bookdao.com/book/1501263/） 等书，您会发现它们利用百道营销平台做营销的痕迹。这个营销工具具体说来有以下功用：
第一，在每本书的页面上完成通往五大平台（新浪、腾迅、天涯、搜狐、豆瓣）的一站式微博营销。营销可以在PC上完成，也可以在手机或平板等移动设备上完成，这就意味着营销不再是一件专门的事，但营销又是一件随时随地可以发生的事。
第二，节省发营销微博的时间，提高微博营销的效率。我们有微博的定时发布功能，先生如果用皮皮时光机，就了解这个功能。在开通了营销功能的单书页面上，编辑或营销人员每天花十至三十分钟便可以把一天几十条微博的内容准备好，在设定的时间微博自动发送出去，还自动带图书封面和地址的链接。更重要的是，发微博最头疼的是组织微博语言，而在百道网上，SHU标一点，点到的内容就进入到微博对话框里，好的内容还可以存为精华帖，推荐帖。点击这些帖便有了新微博的内容。
第三，微博营销效果的跟踪。编辑、作者、营销人员、发行人员或所有关心这本书的人直接在这本书的微博直播框上发信息，粉丝的跟贴全部会回转到书页右面的直播框中。如果在下面评论QIANG上发的话，全部会回转到评论QIANG上来。这些都是前台页面就可以直观看到的。
第四，三大网店负评管理。我们会每天更新当当、卓越、京东的评论。管理负评是营销的重要工作，我们一站式呈现三大网店评论，出版社人员不用分头到各大网店去跟踪负评，只要通过百道网监控就可以。
第五：一键式购买，把营销催热的读者直接变为购书者。通过微博营销，把粉丝吸引到图书页面上，对这本书真正产生兴趣的读者，可以直接从百道进入三大网店进行购买。
这些功能很贴心，当然也还有待改进的细节。我们正在向出版社推广。一旦出版社用上后，出版社全民营销就不是一句空话，图书的移动互联营销也变得很实在。营销这件事也变得事半功倍。
以上是关于百道的服务模式的补充，仅供浩正先生参考……。
燕红

策略力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之七

「策略是個大方向，是個軌道（trajectory），企業在上面運行，每一天都可以在這個軌道上學到些新的東西，……使我們更具改變、創新的能力。」＊註1
──麥可．波特（Michael E. Porter）
「賈伯斯早年的『第一原則』至今絲毫未改。他宣稱最難下的決定是該刪除些什麼，而不是該加入些什麼。」＊註2
──約翰．史考利（John Sculley）
「必須從否定現狀開始。企業和個人面臨的最大考驗是：是否擁有自我否定的勇氣？是否具備了從外部客觀檢視自己、並找出新路線的能力？」＊註3
──大前研一

親愛的朋友：

我沒想到上一篇談論＜整合力＞的信，會引起一些漣漪。來自不同層面的回響之中，對麥可．波特（Michael E. Porter）重要學說「競爭策略」(competitive strategy)中所提出的「設限」（limit）一詞，意見最為熱絡，也恰巧觸及「策略力」的形成，我覺得理應進一步闡述，講個分明。

1.
若將波特的競爭策略理論應用於出版界，同樣通行無礙。
把一家出版社的經營策略攤在陽光底下檢視，最重要的是看它有沒有正確的目標，而查核目標正確與否，唯一的標準是「投資報酬率」。我們不妨站在經營主立場想想，假如編輯出版的書不以訴求能構成生存利基的讀者群、並贏取足夠的利潤，出版社能活多久？
所以，波特提出的觀點，就不可掉以輕心。他說，良好的經營策略「必得自產業著手：你無法只專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」。從這段話引申出來的重要議題即是：如何讓公司（出版社）在所處的產業中建立競爭優勢？要想達成願望，需要擁有能夠孕生一個獨特的競爭策略的能力（簡稱「策略力」）。
在往昔傳統出版社的經營者觀念裡，是不存在這種思維的。
從前的我，就是活生生的例子。我跟大多數編輯一樣，天天不辭辛苦，追捧國內外知名作家和專家的著作，來彰顯編者的識見、人脈與敏銳，至於是否因為大家搶成一團、各出版社的書全長成一個模樣、爭食著同樣的讀者群、最後演變成惡質競爭──類似這種反省，從未在我年輕的腦海裡出現過，也從未質疑過這麼做是對或不對，因為整個文壇、整個出版業都在做同樣的事。
很久以後，我讀到波特的文章時才驀然驚醒，我們一不小心走進了他所謂的「營運效益（operational effectiveness）競爭」＊註4的階程。彼此在「營運效益競爭」下，很自然的向同業中的「最佳示範」（best practice）模倣與學習，一步步踩進「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭趨同」）的陷阱裡頭，迷失了。
我們因此掉落在紅海中掙扎而不自知，以為這就是出版生態。事實真相卻是發生一場同質化危機，只有少數先行者，才活得有尊嚴。
然而，有脫困的方法嗎？
波特提出以「策略競爭」來跨越「營運效益競爭」形成的障礙，他說：

「策略競爭就是選擇不同的目標，也就是選擇公司自己獨特的目標。這
目標並不是絕對最好，而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這並不意味
你比競爭者優秀，而是各有所長罷了。……策略競爭會促使企業各具特色，
創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求，選擇他們想要的產品。」＊註5

簡略的說，這段文字也含括了追求差異化（differentiation）。假使我們接受波特的見解，出版社之間的競爭，是不是也該如此理解？但要如何制定贏家策略，那可是更上層樓的考量了。
追求競爭策略差異化，首在塑造一個與眾、與前迥然不同的策略定位（strategic positioning）。波特有段話說的棒極了：

談到策略競爭，必須考慮定位問題。
你需要知道「你在和誰競爭」？
如果你真的有策略的話，那麼答案應該是：
「沒有任何競爭者！」
因為，你在同業中是獨一無二。＊註6

為了「獨特」，就得聚焦（focus）；要能「獨特」，必須設限。若是一家出版社什麼都想出版，什麼讀者都想抓住，那就沒有策略可言了。
因此，誠如波特所言，制定一個有用的競爭策略，就是要「限制你想要做的事情」，你面對的生存情勢，常常是一連串取捨（trade-off）──做什麼或不做什麼，我們在「或此/或彼」的抉擇中，決定了自己未來的命運。賈伯斯是此中高手，他在回答關於蘋果為什麼能夠不斷屢創新局，做出讓市場驚豔的革命性產品的提問時，他的解釋值得玩味，他說：「創新來自拒絕1,000件事（設限），以確定我們沒有走錯路或做得太過份了。我們一直在思考可以進入的新市場，但唯有對其它的事說『不』，你才能專注在真正重要的事上。」他先用減法和除法來鎖定「獨一無二」，然後再以加法和乘法築起高牆，使「模仿變得困難」。
當你在某個領域是獨一無二時，你毋需競爭，就獨佔優勢了。
親愛的朋友，你不覺得以上的話很熟悉嗎？它和「N」（No man’s land 無人地帶）完全相通，我們自始至終，追求的就是策略的理想境界──不競爭，也就是老子在《道德經》裡倡導的「道」的內涵之一：不爭。

了解這些道理之後，我們不妨捫心自問：
「在所生存的產業裡，我們位居何處？有或有需要一個競爭策略嗎？我們出版物的獨特性是什麼？擁有獨一無二的優勢嗎？成長引擎在哪呢？」
假使我們願意誠實回答，有些答案恐怕令人暗暗吃驚。
好在出版產業界內，仍有喜歡「走自己想走的路」的人。

2.
還是讓實例來證明，好的策略抉擇，的確可以凝塑「競爭優勢」。
一般而言，出版社為了生存，必須高舉願景（vision）以及籌謀達成願景的種種部署，這些部署得通過書市的考驗，才有存活可能。在種種部署中，「競爭策略」的擬訂，無疑是最為迫切的事。因為在激烈競爭的環境裡，任何一家公司（出版社）除非甘於撿拾餘羹，苟延殘喘，否則必須要為自己尋求生存優勢，找到賴以擊退或超越競爭者的特殊利基。
且來看一個熱騰騰的範例。

日前，網友黃藍推薦一篇訪問，隨著mail附寄過來。
這篇由優秀記者宋平執筆的＜磨鐵執行總裁離職/看書業運營之弊＞，原刊於《中華讀書報 》（2011/11/2/6版）＊註7，百道網轉載時，直截了當寫成＜張凱峰 ：我為什麼離開磨鐵？＞（http://www.bookdao.com/article/30381/）。
張凱峰在訪問中誠懇問答了宋平的提問，從他執行面的坦述中，恰巧詮釋了波特「何謂『競爭策略』以及如何形成『競爭優勢』」的理論，詳細道出出版業的經營竅門之一──策略的重要性。
文中，有些要點似可略予引申，他特別提醒我們「不要淪為作坊，要做企業」。他說，「暢銷書……這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是，你會發現，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當他們開始做大的時候，都死了。」宋平描述，「在張凱峰眼中，這就是作坊和企業的區別」。
張凱峰的話，聽入耳中並不舒服，因為我就是作坊心態的編輯。可是反省自己一生，我不能不欽佩他的灼見。
換言之，只要甘心做「小」──像是台灣知名的「雅言文化」負責人顏擇雅（本名顏秀娟），她是1人出版社，看到喜歡的才去爭取出版，出書量極少，我數了數博克來（http://www.books.com.tw）上展示的書，幾年下來才8本，但本本都捲起千層大浪，銷量動輒萬本到數十萬本，如《正義：一場思辨之旅》《世界是平的》《優秀是教出來的》《微趨勢》《魔鬼詩篇》……等，有次接受《30雜誌》記者游惠玲專訪時＊註8，大喇喇的說：「確認暢銷書的方法只有一種，那就是──咱們商場上見。」真是豪氣萬千。另一位1人公司「自轉星球」的黃俊隆，慧眼獨具，從網上發現可愛的彎彎，光是《彎彎塗鴉日記》系列，就創造出高達四十萬冊的銷量＊註9。他們，悠遊於邊緣角隅，自得其樂。所以啊，作坊也自有作坊的存在價值。
但若想做「大」，就必須導入現代管理思想，遵從不同的遊戲規則了。譬如波特研究企業致勝之道，得出的精闢的「競爭策略理論」，就不可等閒視之。
張凱峰提到在「磨鐵」最吻合經營管理原則的編輯，是「磨鐵圖書第二編輯中心」總經理劉傑輝。我把原文摘引於下：

「劉傑輝主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎麼做的呢？
既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經牢牢佔
據這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什麼？他們有長期建立的良
好品牌，有非常好的引進版權資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，
多是高端人群愛讀。
所以，首先，黑天鵝的經管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。
第二是價格，正因為中信所服務的人群是價格不敏感的人群，他的顧客對
此不敏感。但是通俗經管書，面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與
中信差異化。
第三是出版資源，打不過引進版權資源，我們就去發掘本土原創。」

親愛的朋友，這就是策略力。從引述之中，我們看到劉傑輝做出了取捨，他不做跟隨者，沒一頭栽入「營運效益競爭」陷阱，聰明的他，在書市競爭中找出新的、獨特的策略定位，以創新需求，培植出自己的核心能力。張凱峰總結他的評語：「劉傑輝帶領磨鐵的經管書，進入了一個非常難進入的市場，並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。」

3.
臺灣也有過相似的例子。
1983年，詹宏志應「慧眼識英雄」的經營者王榮文之邀，承擔遠流出版公司再出發的重任，隨即他所採取的一連串措施，可說步步掐住書市軟穴。他把王榮文立志將遠流辦成「沒有圍牆的學校」的立社精神，一步步化為圖書，既圓了夢，也壯大了公司，遠流成了台灣出版界重鎮之一。
在此，我們再一次快速溫習詹宏志如何以「策略創新」建立競爭優勢，重寫一家瀕臨停止成長困境的公司歷史。
現在運用麥可．波特競爭理論解析他當年作為時，軌跡變得十分清晰，他所付諸實踐的策略並不難懂，他替遠流找到了新的定位，選擇走一條與當時所有書市競爭者不一樣的路。
他擬訂的競爭策略很簡單，就是「以開發替代競爭」。
剛開始，他避開以文學書為主的出版戰場，利用遠流存稿，把處於邊陲的心理學書稿組成新戰線，第一個月就一口氣推出40本新書，引起書市震撼，報刊、電視紛紛追蹤報導，使遠流的「大眾心理學叢書」成了書市寵兒。
接著，又將《柏楊版資治通鑑》化整為零，用首創的「叢書雜誌化」，以月刊方式出刊，同時以全集72冊特價預約，訂戶高達萬人。
他一面打出版仗，一面廣攬人才。陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、郝廣才、陳嘉賢……陸續加入，建構一組組能獨當一面的強力團隊。
我是在1986年6月成為遠流人。到了11月，襲用「開闢新市場」之策，延續「大眾心理學」書系模式，推出經營管理類的「實戰智慧叢書」＊註10。當年，閱讀經管書的風氣已開，書市競爭進入白熱化，為了區隔競爭者，「實戰智慧」刻意做了差異化的努力。王榮文在「實戰智慧叢書」的＜出版緣起＞寫道：

「……這套叢書的基本精神，就是提供實戰經驗，啟發經營智慧。每本
書以人人可懂的文字，綜述整理，為未來建立『中國式管理』鋪設牢固的基
礎。
我們將會用心選擇優良讀物呈獻給國人。一方面請專人蒐集歐、美、日
最新有關這類書籍譯介出版﹔另一方面，約聘專家、學者對國內傑出商業領
導人物或機構，作深入的專書研究。我們希望這兩條智慧源流並行不悖：前
者在汲取先進國家的智慧作為他山之石，後者則是強固我們經營根本的唯一
門徑。若今天不做，而會在明天後悔的事，就必須立即去做。臺灣經濟的前
途，或許繫於有心人士一起參與譯介或撰述，集涓滴成洪流，為明日臺灣的
繁榮共同奮鬥。……」

另一方面，書的封面採納詹宏志大膽的顏色經營，他將大眾心理學書系全部綠化，實戰智慧書系一律黑色。那時候，被業界暱稱為「黑皮書」的經管書，曾一度搶佔書架最佳位置。
被王榮文譽為當今「稀有才」的詹宏志＊註11經營遠流的方法，處處開了出版界風氣之先。

4.
從上面不厭其煩的描述中，「策略力」的重要性已毋庸質疑，進入編輯2.0世代的我們，豈可視若無睹？我們看到「對的策略」如何在所屬的產業裡找到安身立命的位置，即使到了網路時代，波特的競爭策略理論依舊熠熠發亮。
關於編輯2.0世代必備的企劃能力，可談的不少，除了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力之外，尚有製作、服務、搜尋、跨界、行銷、人脈、情報、經紀、科技、先見……等能力可發揚，但即使具備了所有能力，就可高枕無憂嗎？
不！它們全圍繞著一個核心：創新。
抽離了創新，必一無所有。
如今，我們面對急遽的變革，在「典範移轉」中，從1.0世代躍昇到2.0世代。如果借用黑格爾辯證法中的「揚棄」（Aufheben）＊註12來描述這段過程，也許可以幫助我們從不同的角度貼近「創新」的真義，而策略力相應於其它各種應具備的能力，它是一把非常好用的萬能鑰匙，因為整個過程中「既有拋棄，又有保存」；至於拋棄什麼？保存什麼？取捨之間，恰是每個編輯必須主動追索的課題。敬祝健康快樂！

浩正2011/11/17
──────────────────────────────────
＊註1：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）， p.18。
＊註2：引自《今周刊》273期（2011/10/17出刊）美國《彭博商業周刊》獨家授權「史蒂夫．賈伯斯紀念專輯」，p.126。說這話的約翰．史考利原是百事可樂總裁，於1983年被賈伯斯延攬到蘋果電腦擔任執行長。兩年後，他開除了賈伯斯。
＊註3：引自大前研一的《再起動：職場絕對生存手冊》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.114-115。
＊註4：根據波特的解釋，「營運效益」指的是和競爭者做同樣的事，你能做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你能超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的資訊系統、設備或管理能力等等。……但不論能跟上或能超越，都不可能長久維持優勢。請參閱註1，p.4及波特的重要論文＜策略是什麼？＞（見《哈佛商業評論》中文版第7期/2007牟3月出版）。
＊註5：同註1，p.5。
＊註6：同註1，p.9。
＊註7：請參閱「光明網」（http://epaper.gmw.cn/zhdsb/html/2011-11/02/nw.D110000zhdsb_20111102_1-06.htm）。
＊註8：請參閱游惠玲「漫游 漫遊」＜專訪雅言出版社負責人顏擇雅——單打獨鬥可以做多大？＞（http://chentravel.blogspot.com/2006/09/blog-post_115915047127643612.html）。
＊註9：請參閱《30雜誌》記者江佩蓉的專訪＜黃俊隆：撼動市場的跳蚤——1人公司畫出億元大餅＞（http://gvm.webwave.com.tw/?p=28）。不過，最近上他網站「與轉不停的星球一起夢遊」，發現他開始徵才了（http://www.wretch.cc/blog/rstarbook）。
＊註10：實戰智慧叢書的內容，早期架構以美、日、本土成鼎足之勢，書系運作中，本土力量緩緩興起，隱隱然形成骨幹，出現了不少引領風騷的名字──郭泰、陳文德、張永誠、梁憲初、陳忠慶、陳明璋，蕭富峰、張金鶚、董時叡、林訓民、邱義城、陳再明、陳偉航、蘇拾忠、小管、李仁芳、陳生民……。其中數人對實戰智慧書系貢獻特別大。
郭泰，是我時時感念在心的作者。他有點像是書系的共同主編，投注非常多的心力，不但把自己的著作繳出、經常幫我出主意，還推薦好朋友陳文德和張永誠加入作家陣容。
郭泰的作品，粗略算來約有二十餘本，都是既暢銷又長銷，除了高達近20萬冊銷量的《王永慶奮鬥史》外，我特別喜歡《悟──松下幸之助經營智慧》《道──松下幸之助奮鬥史》《鼓舞──推銷之神原一平奮鬥史》《企劃案》《智囊100》……等書，他譯注的《識人學──三國（魏）劉邵《人物誌》白話解讀》是一部經典之作，不知簡體字版，有人捷足先得乎？陳文德的「商用25史」中第一部《秦公司興亡史》，甫出版即引起震動，他讓歷史有了新的讀法，《北宋危機管理》推出後，再也沒人質疑他的獨特見解了。張永誠的《計策學》《事件行銷100》《賣手》《賣典》也風行一時，目前他在大學開課講學。
我們從陳文德的歷史新解中抽離出歷史要素，另闢「實用歷史叢書」（請參閱《編輯力初探1.0》附錄五＜適性經營／談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。）推出的第一部《曹操爭霸經營史》（天之卷、地之卷、人之卷/陳文德著）就魅力十足，一版再版。郭泰、陳文德、張永誠曾服務於「哈佛企管顧問公司」，先後主編《管理文摘》，在業界有「哈佛三劍客」之稱。陳文德因病已於去年逝世。
＊註11：詹宏志這三個字，在媒體出現的頻率將越來越多。前不久，《今周刊》才以他為封面人物，今年8月11日，《北京日報》刊出由記者張浩做的專訪：＜詹宏志：『讀』出職業繽紛＞，全文刊於「百道網」（http://www.bookdao.com/article/26475/）。網路上關於他的訊息多到令人眼花撩亂，在此推薦兩個頗具代表性的網站：一是「閱讀詹宏志」（http://mypaper.pchome.com.tw/wisereading），網上大量蒐集他的文稿以及相關資訊；一是豆瓣網「知秋的日記」，知秋他很用心整理出詹宏志談讀書的所有紀要，非常齊整。（http://www.douban.com/note/146754156/）。
最近，詹宏志接受較多專訪和演講，我看到的有：「社會創新和可持續設計聯盟」（DESIS-China）刊出的＜詹宏志訪談實錄＞（http://www.desis-china.org/interview_detail.asp?id=19）；Biosmonthly發表的＜「我的力量，來自我的硬頭皮。」──專訪PChome Online董事長詹宏志＞（http://www.biosmonthly.com/contactd.php?id=1241）；「數位時代」影音講座＜詹宏志教你創業/洞悉網路商機＞（http://www.bnext.com.tw/article/view/tag/）以及刊於《書香兩岸》的＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_5698d94d0100tju5.html）。
＊註12：在行文時，偶爾使用到哲學家黑格爾的辯證法中的術語「揚棄」（Aufheben；也有人譯作「蛻變」或音譯為「奧伏赫變」），來表達「上昇」或「進步」的意義。事實上，「揚棄」一辭的內涵非常豐富而飽滿，不僅僅是「上昇」或「進步」字面意義所能涵蓋的。大前研一的著作《低IQ時代》的譯者劉錦秀，曾在譯稿中將「揚棄」下了簡要而貼切的詮釋：「揚棄，是黑格爾辯證法中最重要的概念。簡單來說，就是一種同時具有否定和肯定雙重意義的辯證概念。揚棄是三個內涵的結合，即取消、提昇和保存。意指在辯證法的發展過程中，每一階段對於前一階段來說，雖然都是一種否定，但卻又不是單純的否定或完全拋棄，而是否定中包含著肯定，進而在事物發展的過程中，出現對舊事物既有拋棄又有保存的性質。」（請參閱《低IQ時代》p..320的譯註8）

整合力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之六

《實作編輯心法練習簿》13

「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有
序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註1
──沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）

「善整合者，生。」
──屈辰晨(《讀覽天下》副總裁 、「數位出版線上」發起人)

「高學歷時代，知識不是力量，IQ不是問題，整合力才是勝出
的關鍵。」
──莊淇銘（「台北教育大學」教育經營與管理學系教授）

親愛的朋友：

1. 聊聊「整合力」。

整合，在不同學科都是重要觀念，管理學談到企業競爭力「九力分析模型」，整合力為其一（其他八力為：品牌力、研發力、行銷力、製造力、產品力、資源力、決策力、執行力。）；管理學家麥可．波特（Michael E. Porter）＊註2則認為「整合」乃是打造「競爭優勢」的要素之一，和策略運作密不可分。我們把整合的觀念移用於編輯時，除了吸收它在管理科學既有的功能性外，仍應追索它素樸本義。簡而言之，所謂「整合力」就是將各種可利用的資源，按新賦予理念的運作律則形成系統化的組合而有了新的面貌，它和強調「高度集中」的「凝聚力」有補強作用。
沒錯。所以做為編輯，仍需明辨兩者之間的異同。「整合」不全是「物以類聚」的「集中」，也不純然是1與多的數量遞增關係，「整合」是新理念與新秩序的完整呈現，得到的是建立在不競爭（N）基礎上的綜效。
1變多，當然是實力展演，數大就是美；再者，量變會帶來質變，創生新事物。例如，賭城拉斯維加斯（City of Las Vegas）能舉世聞名，就是賭場「高度集中」的結晶。整合，則更近乎生態系統的建立，在諸多不平衡中（甚至是跨界的）尋求和諧，在和諧中融合為一，跟數量沒有絕對關係，蘋果產品中的「i系列」是最具代表性的典範之作。
因此，當我們說編輯人是「組織者」或出版業在某層面是個搞組織的行當時，切勿忘記「組織者」一詞內涵的豐富性。
說到這節骨眼兒，疑惑產生了：
──這些觀念跟我們編輯/出版的關連，有那麼密切嗎？

2. 「整合力」與編輯力的優化。

話說在我年輕的時候，和工作夥伴經常碰觸到「編輯力如何優化」的問題，討論到最後，必然觸及經營根本，必須先解答根本問題之後，編輯力的提昇才能落實。譬如，出版社算不算「企業」？受不受商業律則規範？若是，需不需要「競爭策略」？出版社該不該跳離競技場上的主擂台、建立獨有的核心競爭力？以及研析未來出版方向的去從、怎麼創製並強化新舞台的市場獨佔性，並由此形成唯一優勢……等策略性思考，都是編輯應當關注的事項，以我長期觀察所見，編輯力唯有在這大框架裡施展手腳，才能拳拳到肉。
所以啊，優化編輯力得放大格局，我們不可能自縛手腳、停滯於單純「為作家/作品服務」的層面──我不是說作家/作品不重要，恰恰相反，正因為太重要，為了彰顯辛苦取得的作家/作品，我們得比所有檯面上的競爭者努力，找到作家/作品之上、更有力量的某種指導意識，讓作家和作品得到最佳化服務。
1985年，我曾將思索所得移回實作場域碰撞，寫成一篇＜「無人地帶」的經營方略＞＊註3，試著尋找一個自我指導原則。我很幸運，在歷史學家孫隆基教授的大作＜勢力均衡場論＞裡，領會了何謂「不競爭原理」（開發無人地帶；N），我以他的研究為本，為當時所服務的出版公司草擬一份「競爭策略分析報告」，選擇「開闢新市場」做為因應之策。現在回頭看二十多年前所寫的內容，在那剛脫離威權的特殊年代，被認作遭到商業思維污染──即便到了今天，仍有文學界友朋認為這類觀念逾越了那條看不見的線。
我記得，曾有人對我書寫的＜報告＞提出異議，不以為然地問了一個也經常盤旋在我腦海的問題：
「出版就是出版。出版就是出自己喜歡的書，你說太多，把出版搞複雜了。我跑來當個小小編輯，就是因為從小喜歡讀書、喜歡塗塗寫寫、喜歡認識心儀的作家；對我來說，工作即娛樂，工作即享受。你說的那些道理太向市場傾斜，也陳義過高，偏於苛求，應該跟我無關吧！」
然而，也有人緊緊握住我的手，說：
「謝謝你替我開啟了一扇窗，原來出版可以這樣想的。」
我在台北、深圳、北京和上海都握過熱切的手，這些年來，有人有很不錯的成績。我依稀記得2002年末，曾在上海和一位主持創作平台的年輕網絡作家會晤，進行了近兩小時的坦誠交談，我盡量做到「知無不言，言無不盡」，供他參酌。臨別時，他告訴我，在意見交流中，突然照明一切，他知道自己下一步該怎麼走了。隔了些日子，果然看到他打破傳統的創新做法，成了新聞焦點人物。看到他非凡的表現，我有一種不足與外人道的欣慰。
對上述「拒斥」或「接納」的反應，我一點也不覺得奇怪，也不認為存有對錯的價值觀的矛盾──那是兩條殊途同歸的路，各自選擇了不同的目標，而在最後「完成工作」的那一瞬間，又合為一體，只不過有人以「大編輯家」面貌出現，有人成為「大出版家」活躍人生舞台。

就策略面看，不論是做「書」或「雜誌」，為了在競爭圈裡脫穎而出，確實需要「競爭策略」，有了它才知道避開競爭（紅海）的重要性，並根據所擬訂的策略，找出自己的獨特性和存在價值。
麥可．波特有一段說明策略制定程序中的要旨，非常緊要，他說：

「發展策略，最基本的步驟就是『設限』（limit），如果你想要抓住所
有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略，就是限
制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業
在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意。
……設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的
優勢、主控權、國內外市場等等。」＊註4

「設限」，是很有意思的創見，意謂著「取捨」和「優先次序」的條件設定，我到了老耄之年，才感受到它內斂的智慧之光。用我現在理解的程度來詮釋，「設限」，就是否棄慣性、改變「理所當然」的念頭、忘掉既有的成就和往日的光榮。套用「哈佛商學院」克里斯汀生教授（Clayton Christensen）的理論，「企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，應該走向技術創新軌跡的差異化，以『破壞性創新』（disruptive innovation）另起爐灶，顛覆居於主流地位競爭者的『維持性創新』（sustaining innovation）」。＊註5波特說，「你無法只是專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」，你必須「對產業結構、未來獲利的空間與潛力，有非常敏銳的洞察」，當「異常變化」(anomalies)的訊號將現未現時，能夠未雨綢繆地提出因應之策，波特提出的良方是讓公司（出版社）在所處的產業中「重尋新的競爭優勢」。然而，懂得「設限」才能聚焦並形成優勢，這是經營的「最基本的步驟」。
出版社要怎麼做才能建立「競爭優勢」？道理很簡單，必須了解自己當下的處境，找到新定位，然後運用「整合力」，籌建新勢力。依波特的說法，如果你只有少數幾樣優勢，很快就會被人模仿，你應該靠著「整合價值鏈，大量衍生優勢」，使模仿變得非常困難。
蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）為我們樹立最佳榜樣。2007年1月9日，他公開宣布將「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，拿掉了中間的Computer這字，引起世人驚訝和質疑。顯然的，他洞察到傳統IT產業的生命已經來到轉折點，如果再以「電腦公司」自居，將和「未來產業」失之交臂，因此需要「設限」，限制自己不可繼續投入目前雖然成功卻沒有明天的事業，他重新規劃蘋果的產業鏈。此後，蘋果公司一連串緊湊上市的產品（iPod、iPhone、iPad、iTv、iCloud以及雲上的iTunes Store、App Store），令人處處驚豔。現在，我們很清楚知道，2007年他的策略抉擇，改變了IT界生態──他始終擁抱著他的至愛，從未離開IT界一步──但他的實際行動卻是一次又一次革命性的顛覆現狀，他再造了IT界。他沒繼續沿著原有的軌跡前行，他飛上雲端，活化雲端，以i系列產品佔領雲端，形成巨大優勢，使競爭者「模仿困難」。
詹宏志也是。他獻身出版、領導遠流時，採取「設限」策略，暫時放下以文學為主流的出版市場（紅海），勇敢因應開放不久的社會對應用知識的渴求，「大眾心理學」成了他揮軍書市的第一擊，隨即開始複製成功模式，大大擴張了書市版圖，他所創新的「遠流模式」，為當時的台灣出版界注入一道活水。
以我的了解加揣測，「盛大文學」、「百度」……，也走在相似的路上。
當然，波特所講的「整合」是產業大架構內的活動，牽涉頗廣，我在這兒只偷摘一點，試將它植入出版內容經營，希望能從波特所期許的整合目標「競爭優勢」與「模仿困難」中，汲取他山之石的經驗和智慧。
我們來看一個非常成功的老案子。

3.案例：《中國歷代經典寶庫》。

從企劃角度而言，編輯工作之一，是默察情勢，提出議題，經討論後形成一個可行方案，然後貫徹執行，使它達成預期目標。
1980年前後，台灣正值戒嚴鬆綁前夜，書市產值雖然不大，大環境正日漸趨於活絡。那時候，號稱百萬印量的《中國時報》在創辦人余紀忠先生領導下，已是一份極具影響力的優質媒體，報社內部人才濟濟，有不少30歲上下、具有強烈開創性格的年輕闖將被網羅社內。
「人間副刊」主編高信疆即是其中翹楚。在他主持下，有一度副刊甚至成了增加報份的主要因素。「人間副刊」的成功帶來新的契機，但因報社沒自己的出版部門，每天刊登的內容，淪為坊間各出版社獵取對象，副刊變成替外人孵蛋的育成中心；再加上主要對手《聯合報》的副刊由瘂弦主編，雙方棋逢敵手，互不相讓。可是，「聯副」卻有「聯經出版公司」支援，使得高信疆在「邀稿→出版」的環節中缺了一角，導致爭取稿件時，稍有疏忽便功虧一簣。所以，該不該擁有自己的出版社已經是不證自明的事。為了維護戰力，高信疆在報社當局長考「該不該投資出版事業」時，毅然成立個人的「言心出版社」，但不久即併入《中國時報》新設的「時報出版公司」，統歸高信疆掌理。
在那文學掛帥的年代，「時報出版公司」和「人間副刊」互為奧援，出版物傾向走年輕人的路線，象徵著新世代力量的崛起。
可是，市場腹地實在太小，作家也就這麼多，知名作家的著作，大家搶成一團，變成「你有的我也有，你出的我也出」，很快便陷入同質化危機，書不多卻變得擁擠起來；另一方面，營收也因此無法持續成長。很明顯的，原來走的路走不下去了。
這種黏成一團漿糊似的感覺，令人很不舒服，那麼，該怎麼改善？
高信疆四處請益，尋覓致勝之道。
在眾多建議中，有人看出書市「空白」，提出將中國古籍普及化的構想＊註6，提案立即被採納並排入優先出版日程，轟轟烈烈地把台灣出版界推上新的階梯。一部歷經三十多年而不衰、迄今依然以「文庫版」形式屹立書店、永不落架的長銷書《中國歷代經典寶庫》就這樣誕生了。打開它的書目，重要典籍，一覽無遺，包括《詩經》、《左傳》、《山海經》、《論語》、《楚辭》、《戰國策》……等，共45種46冊。
這個企劃案使「時報出版」的方向來了個大轉彎，若借用波特「競爭優勢理論」剖析，可清楚看出──它為了生存，選擇了「自我設限」，在「限制你想要做的事情」方面（如：追逐知名文學大家）有了全新體認，決心存同求異，聚焦新戰場，直接由創新需求入手。高信疆找到一個沒有競爭者的大概念（N），組成新的創作班底，走了不一樣的路。
這案子剛開始發想時，只是一粒火花，然後經由不同意見的交流、物色撰寫人以及內容體例、產銷、廣宣及各種資源的整合，讓高信疆打了一場台灣出版史上劃時代的漂亮戰役，光是在預約階段即售出1萬套（46萬本）以上。

《中國歷代經典寶庫》的出版有很多突破，可以說，它將編輯的「整合力」發揮的恰到好處。
首先是定位。「中國」、「歷代經典」、「寶庫」結合成奇特魅力，他們非常聰明，一開始就把這套書的訴求對像鎖定為「青少年版」，避開了很多敏感問題，使內容製作減少阻礙。收納進「套書」中每一本書的定位，也同樣一新眾人耳目，譬如，《神話的故鄉：山海經》、《澤畔的悲歌；楚辭》、《西周英雄傳奇：封神榜》、《御風而行的哲思：列子》……這樣的用辭方式，在那個時代，融化了經典的嚴肅又刻板的印象，變得十分可親。
再者，高信疆人脈寬廣，善用社會新生力量。因為訴求對象是青少年，挑選每本書的撰寫人時，幾乎全由30歲上下、初露頭角的精英包攬了，不出十年，這份名單上的人全成了各個領域中的佼佼者，不能不佩服高先生識才之能。
三是表達形式的創新。這批青年學者、專家用的是新一代熟悉的語法和新觀念作詮釋，跳出老氣橫秋、八股式的傳統說教，可以說是和時代同步的新作品，他們把經典激活，不再是冰冷的文字堆了。
四是行銷方法成功。這套書採取「整套預約、一次出齊」的手法，這在當時需要大氣魄，因為作業時間較長，資金積壓嚴重，一旦失敗可是一場大災難。
從《中國歷代經典寶庫》出版過程，學到的即是編輯的「整合能力」，印證了沈昌文先生的編輯準則：以簡潔的概念統攝全局，「在無序中間有序」，當零散的著作在大概念下集合成嚴整的方陣時，是多麼的壯觀，懾人。
在台灣出版史上，《中國歷代經典寶庫》是一個統整各種資源運用、圓滿成功的戰例。可惜的是，當時能發揮整合力、窺破市場商機的概念太過稀缺，無法快速複製，衍生壓倒性優勢，徒留典範。

4. 為什麼「編輯2.0世代」更需要「整合力」？

傳統出版運用「整合力」，做到「在無序中間有序」的例子太多了。遠的像早年「商務印書館」王雲五策劃的《萬有文庫》及他赴台之後的《人人文庫》《國學基本叢書》……等，都顯示出一個大編輯家恢宏的文化抱負，對那個世代的年輕學子造福良多。近的像俞曉群的《海豚書館》、姚海軍的《世界科幻大師叢書》、郝明義的《經典3.0》……等，從不同角度運用整合力，都屬佳例。
台灣出版界最熟悉的開放式書系，則表徵了整合力的具體實踐。在一個大概念下，以一本本書支撐、豐富整個書系的編輯理念，贏取讀者認同，形成社群。像我再三提及的遠流《大眾心理學全集》就是非常典型的例子。有一次我在業務部看到訂單，在「大眾心理學」項目下，經常成套、成輯（1輯60冊）勾選，光是一張訂單上的一個項目，就可能有百冊訂購量。成功的書系，市場威力無限，那段時光是崛起中的遠流最為輝煌的黃金歲月。
到了web2.0年代，快速的科技發明帶來天翻地覆的變化，「雲」開始囊括一切，有人說，我們何其幸運，來到「典範移轉」（paradigm shift）進行中的世界，所有似小實大的變化，天天在眼前上演。驀然之間，資訊如海，滿溢四周。根據美國《時代周刊》2010年底公布的統計，在雲端，光是Facebook每一分鐘就有50萬以上的評論、40萬郵件、20多萬訊息……；當我們在Google上搜尋詞彙或文章時，動輒以千、以萬、以百萬則計，網上知識，應有盡有，這是個隨意點點觸觸，便可獲取知識的時代。
真相果然如此嗎？
不！我們的麻煩才剛開始。
誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）接受《麥肯錫季刊》訪問時＊註7，被問及如何面對「雲時代」帶來的挑戰和壓力，他答說：

「現在己經出現『內容爆炸』的情況，但我們對它的了解少得可憐。因
此，我認為在計算機能做的事情（海量的分析和複製工作）與人類能做的事情（本質
上富於洞察力的工作）之間，存在很大的差距。在我們有生之年，將看不到這種差
距會明顯縮小。企業將會改變向那些獲得計算機越來越多幫助的人們銷售產
品的方式，但最終我們仍然控制著這個世界。」

壯哉斯言！施密特毫不掩飾Google的野心，他非常誠實──那些「很大的差距」，正是Google著力之處。坦白說，這段「很大的差距」對編輯而言，也是老天爺賞賜的禮物。請想想我們面對的世界：網路製造出「海量」、「零碎」又「快速萎化」的內容，其中雖或藏有不朽之作，事實真相則是多半像極了文明城市產生的巨量廢料；因此，怎麼篩選長尾中「哪些有用」、「哪些無用」及「去蕪存菁」，正是編輯人無法推脫的天職，其中「整合力」恰是我們急需強化的能力。
有人預言，進入web2.0成熟年代，編輯這行業將會消失，我不會如此悲觀，我深信編輯仍在，只是「編輯2.0世代」存在的方式，本質雖和傳統編輯相似，本事將大大不同了。

5. 「整合」即「創新」。

1990年代前後，詹宏志有鑑於台灣出版社的規模太小，待大陸崛起後的華文出版市場缺乏實力去攻城掠地，他決心尋覓藍海，自行創業；他沒有時間遵循台灣傳統出版成長的方式（設限），那將耗時太久；為了快速崛起，他邀約業界志同道合的朋友攜帶人才和資金、結合創投共襄盛舉──「城邦出版集團」就這樣誕生了。他提出「花園主義」做黏合劑，認為在「城邦」這片大花園裡，理應「允許奇花異卉，各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放」，他說﹕

「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自
我變異，由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。
我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：有多種政體，多種價值，
多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩，這就是『隱
藏秩序於自然之中的花園主義』」。

他用一個簡單概念，把人才、資金結合成大戰鬥體，若干年後，城邦成為台灣最大、最具影響力的出版機構，集團年營業額高達新台幣30億以上。
什麼是整合力？一個人，一個新的概念，成就一個新事業體，創造了「城邦模式」──這個例子說得夠清楚了。

然而，不可能人人都是詹宏志，而「整合」也有不同面向的模式。詹宏志的大整合力並不一定適合你、我、他，他的輝煌戰史，記住就好，因為人各有志，再加上客觀環境、條件配合以及各自的利害考量，我們必須學會做自己、做自己最擅長的事。
舉例來說，眼前有個無主的「空白」出現了：
──誰能告訴我，十年後的文化產業，還會像現在這樣運作嗎？海量的內容隨著「雲」而無所不在，生活在雲中的「大眾」，在讀什麼？怎麼讀？
再二十年後呢？紙本書還存在嗎？還是它只是眾多內容呈現方式的選項之一？誰能描繪那時候的讀者如何學習、從哪兒取得所需要的知識？
作品發表園地仍如今日？還是被大大小小、各有懷抱的創業者（如不甘寂異的編輯），整合成各具特色的平台？
我不曉得國內有沒有出版機構針對可預見的未來做各種推演？
例如，因為搜尋太廉價了，只需零點幾秒，就出現數不盡、讀不完的資料列在眼前，我們得花費多少時間才篩選出所需要的內容？此時，編輯的功能就有揮灑的機會，我們能掌握住這類共同需求的客戶形成社群，適時滿足他們？我們有可能變身為「讀書諮詢顧問」＊註8，提供各類進階書單？
或許，像托兒所那樣，整合資源設立一個「托文所」，接受委託，經紀作品？
未來，線上出版的平台能成功嗎？
書/出版的客製化時代會來臨嗎？
在內容產業長長的「鏈」上，不論是從生產端或從供應端看，處處隱藏著「空白」。「快書包」、「科學松鼠會」、「青番茄圖書館」、「魔集客」……，他們自我設限，找到「藍海」（無人地帶），然後把各種資源整合於一，做出獨特，做出唯一，所謂成功的秘密，也可簡化的如此單純吧。
祝福你，朋友！

浩正敬上2011/9/20
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＊註1：引自《知道：沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註2：麥可．波特（Michael E. Porter），美國著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院歷史上最年輕的教授，詳細資料請參閱「維基百科」。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註4：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）。
＊註5：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版）。
＊註6：這企劃案原始發想源頭已難考證。有人說，出自詹宏志之手，30年前我曾問過，他沒作答。但從版權頁所刊編委名單：周安托、高大鵬、詹宏志、柯元馨、姚文義、龔鵬程、顏崑陽、李正治、李瑞騰、藍吉富、吳克等人，加上總編輯高信疆，原始發想應來自以上成員之一。
＊註7：引自《麥肯錫季刊》2008年11月＜谷歌看未來：谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）雖是二年多前的專訪，如今讀來仍新鮮可喜，充滿啟發。
＊註8：請參閱《實作編輯心法練習簿》第4信＜我曾經想開一家銀行＞。

平台力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之五

《實作編輯心法練習簿》12

「數位出版短期看終端，中期看平台，長期看內容。」＊註1
──郝振省(中國新聞出版研究院院長)

「不管是做學問還是做生意，都只能從實踐中得出成果。只有透過實踐、探索，思想才會開竅──這個過程需要從不同的書本吸收養分，也只有這樣才會帶來領悟。
深厚的知識，是做大事的基礎。」＊註2
──黎智英（壹傳媒集團創辦人、主席）

「所有發明者都是孤獨的，有創造性的人往往是曲高和寡。所謂創造者，也就是放棄一般人所安於故常的思想。當技術、政治結構、人類願景發生快速變化時，所謂創造者也就是自願改變甚至於似乎已經成功的觀念。」＊註3
──季辛吉（Henry A. Kissinger）

「『互聯網』將從本質上改變競爭、改變創新、改變公司運營，也改變了世界。」＊註4
──施密特（Eric Schmidt；Google董事長)

親愛的朋友：

感謝蒼天！我們終於悠遊於網路無所不在的Web2.0時代。
Web2.0時代帶來的革命，衝擊我們生活的每一個層面，從事文化產業的編輯/出版人，也一樣必須面對產銷秩序全面重組，活在職場上的我們，豈能無動於衷？
這場革命，幾乎是在傳統出版掉以輕心（輕敵）的情勢下，一點一滴侵蝕進來，不知不覺中，它的影響力與日俱增，終於撼動根本。突然之間，通路末端的書店開始萎縮，網路行銷則日有起色，市佔比不斷提昇；而因Blog興起，接著原創平台紛紛成立，內容生產跟著移動，隨著終端閱讀設備不斷推陳出新（如平板電腦iPad），紙本書面臨存亡挑戰；新科技日新月異，滲透到生活的細微末節處。我們驀然發現，在雲端之上，彼此水乳交融，再也離不開它。
通路，是最快感受到來自網路「既破壞又建設」的奇特魅力，同時發展出不同於以往的新遊戲規則。根據《長尾理論》作者安德森（Chris Anderson）當年觀察網路帶給書市變化的統計資料，「計算亞馬遜書籍銷售情形後，排名前十萬本的書中，98％的書籍每季至少會賣出一本」，安德森從眾多不同屬性的類似案例中，發現新的現象，他歸納出三個重點：「1. 各類商品之多，尾巴之長，遠遠超乎想像；2. 各式各樣的商品，都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；3. 利基商品一旦整合，可創造非常龐大的市場。」＊註5換句話說，「長尾理論」顛覆了我們已經熟悉的「20/80法則」(在眾多現象中，80%的結果取決於20%)＊註6，產生更合乎時代精神的「98％法則」，告訴我們，「長尾」為所有人開啟了一條不同以往的成功路徑——運用「凝聚力」，可以從長尾結合出獨有的優勢。提醒大家，內容產業（書籍……等）的生命拉長了，它們藏身在虛擬的空間（n），永垂不朽。而且，千萬別小看那些小小的、看不見尾端的n們，誰能找出凝聚最多n的方法，誰就是奇蹟創造者（N）。
若認真解讀長尾現象的意義，當然不盡於此，產業鏈上各個環節（包括內容）全被影響。長尾頗似一把不小心打開潘朵拉盒子的鑰匙，盒子裡除了「希望」，所有怪物都趁機遛到人間興風作浪，世界再也無法回到從前了。長尾揭開了網路神祕面紗，將它少為人知的真貌暴露無遺。誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）在接受專訪時透露的觀察所見，雖然他一再肯定網路創造出「平等的競技場」，也呈現夠多的差異性、多樣性、新意見、新生產者以及新市場，但他不得不承認，確實有了新法則，他說：

「不幸的是……，真正大行其道的是某種被稱為『權力法則』的東西，它的特點是，一小部份事物被高度集中，而其他大部份事物卻只有相對小的數量。
事實上，所有新的網絡市場都遵循這一法則。
因此，雖然『尾巴』非常有趣，但絕大多數的收入卻歸『腦袋』所有。這是企業必須汲取的教訓。儘管你可以有一個『長尾』戰略，但你最好也有一個『腦袋』。……順便說一下，為了獲得完美的結果，你最好兩者兼備，既需要『頭』，也需要『尾』。」＊註7

所謂「高度集中」，施密特指出它集中的強度甚至不再是侷限美國的「超級明星」，而是全球的「超級明星」，意味著全球品牌、全球業務、全球市場的興起。施密特的肺腑之言，我們應予以肯定，他道出真實而殘酷的現實：在網路時代，只有兩種事業形式容易生存：成為N（巨結構；如同Google自己）或者成為排列在小n們最前端的長尾頭部（n1、n2、n3……）——而強大的n1、n2、n3……，仍有它自己的頭和尾。
親愛的朋友，用這段話來詮釋公式N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6……＋n∞，非常清澈。有了這番理解，「編輯2.0世代」豈能不鍛練「平台力」（完整的說法是「平台的創建與應用能力」，簡略為「平台力」），學習「高度集中」的能力？
是的，我們需要能把小n集中起來的平台（Platform；N）——有了獨樹一幟的網站，在網站確立營運平台，使自己成為「腦袋」或「長尾頭部」才是王道。
或許有人質疑，現在再來強調平台力，會不會太遲了？放眼望去，大大小小企業單位哪個沒有平台？全球每個角落，為了搶做有影響力的巨型平台，早已打成一團，還需要蹚渾水嗎？
的確如此，但正因為平台大戰是一場輸不起的戰役，身歷其境的我們更應該熟悉平台力之種種，打造一個與眾不同的、唯我獨享的平台（一個像蘋果王國那種「但取一瓢飲」類型的營運體），方是存活之道。
現在，碰觸到的問題核心是：平台究竟該如何做出特色？
走筆至此，讓我們站上平台，再溫習一次「N」。
不論怎麼說，N的內涵從未變化，依然直指「無人地帶」——然後，賦予它完整的意義（拱橋；壹），塑造領域內獨佔或獨大的地位。意思很明白，這個平台必須建立在不競爭的基礎上，才能營造出無可替代的競爭優勢。換言之，學習如何避開紅海，以獨有的理念，凝聚長尾同一頻率的「同類」（n），做出規模，共建新的王國（N）。
理論一向後於創新，千言萬語不如聚焦創造性實例。

闡述「平台力」，可從兩個不同的角度描繪：一是創建的能力，一是應用的能力（假使能同時擁有這兩種能力，當是最理想的境界）。兩者都有無數實例，我特地摘錄近日見聞，整理於次。
先從「平台創建力」的例子說起。

甲、 平台創建力：
每次遇到想法特殊的年輕朋友，我忍不住會以激勵的口氣跟他說：
「恭喜你，歡迎來到創業家的時代！」
信不信由你，現在正是有史以來創業門檻極低的時代，這一切都源自網路，施密特說的好，網路開啟了「平等的競技場」。就像當年Google創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)看出「空白」，以有限的資金，把別人忽視的網路搜尋能力，做為創業唯一核心；也如同蘋果的賈伯斯和沃茲尼克（Stephen Gary Wozniak）看到「個人電腦」那片等待主宰的空白市場，在自家後院車房成立公司；也像馬雲創立「阿里巴巴網站」的故事，帶給我們的啟示；──他們毫不畏懼地投入還未成形的新事業，用滿足新需求而開發成功的新市場，證明了先見力的重要。
懷抱這種心態的人，在我們周邊依然活躍不已，不如一同來檢視他們怎樣創建「別人沒想到或想到卻不敢做」的平台，把潛在客戶（n）組織起來。

【例1】「快書包網站」（http://www.kuaishubao.com）：
熱愛閱讀的徐智明和高志宏這對年輕夫婦（「龍之媒廣告文化書店」創辦人），他們開書店、寫書、參與書刊發行事務，等事業有成之後，總覺得這條產業鏈不怎麼特別流暢，大有改造的空間。
小夫妻倆問了自己一個問題：
「有沒有新的發行管道和發行途徑，更有商業潛力、商業前景和開創性呢？」
他們看出無遠弗屆的網路帶來「宅經濟」和新機會，蘊藏著大商機，終於排除萬難，暫時放下寬裕而悠閒的快樂日子，面向新挑戰，籌劃「快書包網站」，並於2010年6月9日正式上線。他們標榜「網店價，免運費，1小時到貨」，打動了讀者的心，在很短時間內，行銷新平台「快書包」，擴散到全國各地。
從此，產業鏈上又一個新王國（N）誕生。＊註8

【例2】「科學松鼠會」（http://songshuhui.net）：
另一個令人敬重的平台，是創建於2008年4月28日的「科學松鼠會」，他們定位於內容平台構建。網站上如此自我介紹：
「『科學松鼠會』是一個致力於大眾文化層面傳播科學的非營利機構，凝聚了當代最優秀的一批華語青年科學傳播者，旨在『剝開科學的堅果，幫助人們領略科學之美妙』。《南方週末》評價說：『松鼠會的文字作品兼具科學精神和人文精神，已經成為本土科普作品的重要來源。』」
據網站站長嵇曉華（筆名姬十三）說明，它的成員自稱「松鼠」，截至目前為止，這支志願大軍已經發展到105隻松鼠，他們遍佈全球，大多數具有理工科背景。耕耘至今，得獎不斷，不久前取得第五屆德國之聲國際博客大賽「最佳國際博客公眾獎」的榮譽。
2009年初，「科學松鼠會」從由松鼠們所撰寫、近千篇文章裡面選取54篇，交由上海三聯書店出版，定名《當彩色的聲音嘗起來是甜的》，這本書得到讀者的認同，首印6000冊立刻售罄，佳評如潮。
今年（2011）年中，「科學松鼠會」另一本《冷浪漫》，入選「新浪好書榜上半年十大好書」獎。其他已出版的書，如《一百種尾巴或一千張葉子》、《吃的真相》、《愛與性的實驗報告》、《寶貝別怕》……使「科學松鼠會」達到「讓科普圖書成為了暢銷品和時尚品」的目標，他們也發揮出平台強大的活動能量，像是「看片會」、「科普講座&閱讀沙龍」、「達文西行走中隊」以及觀賞植物、徵文、線上問答、戶外觀測……等，觸鬚四伸，影響力越來越大。＊註9
這個平台（N），豈是區區「了不起」三字足以形容。

【例3】「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com) ：
馬雲在大學演講時，有位年輕人問他：「馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？」馬雲回答他說：「一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。」馬雲的結論是：「互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」＊註10
馬雲的話挑明一點：世界的未來動向，顯然不會掌握在問這傻問題者手中。
我們從下一個令人為之動容的例子裡，再次證實馬雲的話是對的。

有四位年輕創業家，於去年8月在深圳推出讓創投家為之驚艷的「青番茄圖書館」 ，他們聚合一批85後的小朋友一起打天下。年紀雖小，做起事來，不急躁，不盲從，可一點兒也感覺不出年少的青澀，步步謀定而動。看到他們攤在陽光下的成績，不禁嘆曰：「後生可畏也！」
當他們的創業之路決心聚焦於四個創辦人共同志趣「書」時，一度似也困惑於「路在哪裡」？他們拆解產業鏈上每一個環節，而每個環節都有巨鱷把守，投身其中，必死無疑。經反覆推敲，以逆向思考「有沒有被人忽視的環節」以及「為什麼被人忽視」？
他們發現從企業競爭角度觀察，做書不易，賣書也難，只剩下借書這個環節似乎是「西線無戰事」。市場上有比較相近的所謂「租書店」的生意，都是小本經營，難成氣候；而借書，則是圖書館的事，圖書館是屬於以政府預算（或私人基金會）來維持運作的公益性、非營利機構，它所關心的是如何發揮最大、最廣的公眾使用價值，從沒人會去討論它的盈利，因為在所有人的觀念裡，根本不存在這個問題。
這時，他們或許在問自己：
「我們能否做圖書館相同的事，而且還能盈利？」
看！「壹個空白」忽隱忽現地在那兒擠眉弄眼了。

經過縝密思辨，他們找到切入口：若能做到「免費借閱，免費送（收）書到家」這「不可能的任務」，大事可成。
在這基礎上，進行設計思考。花了兩年時間準備，終於克服艱難，正式成立營運平台，為愛書人服務。一年後的今天，青番茄已擁有「超過50萬人的讀者，服務範圍遍及二十多個城市，藏書超過十萬種」，他們是怎麼做到的？
現在回頭看青番茄的商業模式，簡單之極：
──立足於「免費」，百分百服務。
但，經營資金哪裡來？
借來的。
跟誰借？
借書的人。那是押金，只要很少的押金寄存，就可以永遠足不出戶，免費看書；而且，一旦解除會員身份，押金立刻全數奉還，分文不取。
關於青番茄崛起的奧秘，網上有很多報導，請自行上網瀏覽，青番茄網站內花樣眾多，足以讓人流連忘返。
在此想強調的是他們系統性的規劃能力太強了，整個脈絡清晰，條理分明，準備的非常充分。他們打從開始就知道自己要什麼、知道區隔市場、知道加高門檻、知道橫向、跨領域結盟，知道把未來可能的競爭者阻擋在外。
四位創業者全是蘋果賈伯斯的忠實信徒（連青番茄的logo都和蘋果相似），創始人之一、副總張麗娟（75後）接受訪問時，坦率道出他們學習蘋果的經營之道，最重視的是建立「自己的企業文化和價值觀」。
有一段描述青番茄的文字，可發現他們的抱負與不凡：「在互聯網時代，一個企業要不被其他人輕鬆模仿，就必須有自己獨特的氣質，而這種氣質來源於企業的DNA中，需要從企業誕生的第一天和細節之處就開始培養。」＊註11從這些話裡，讀得出賈伯斯的巨大影響，賈伯斯本身就是有「獨特氣質」的「細節狂」。在《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》＊註12裡，告訴我們，蘋果產品奠基於賈伯斯的完美主義，要實現完美主義必須關注細節、重視細節、苛求細節。
毫無疑問的，青番茄是關注細節的實踐者。舉個最淺顯的例子來說，「青番茄的核心是借閱卡和押金。用戶需充值一定數額的押金後，才有許可權借閱。為此，青番茄設計了『閱讀尺碼』M、L、XL、XXL（注意到沒？沒S！），來確定用戶可以借閱的圖書數量、時間和需要充值的押金。比如『M尺碼』需要充值人民幣110元，可以借2本書，時間為14天」。＊註13青番茄把所有借閱人關心的每個細節都設想周延，不留瑕疵。
「青番茄圖書館」很快凝聚了50萬會員，並從這規模上繼續往上成長。此時，創投來了，嗅覺敏銳的企業加入了，廣告跟著來，更多新點子出現了，盈利模式也模組化了（「每企一館」「每校一館」「每園一館」「漂書碼頭」……等），整個企業邁入「善的循環」。

以上，隨手摘引平時留心的平台，就這樣亮眼、令人嘆服。近年來，優秀的新建平台多到算不清，最近我經常造訪的有「百道網」、「譯言」、「apple4.us」「數字出版在線」、「雲中書城」、「讀覽天下」……，它們各有所長，在各自領域裡，擁有獨創的風格，我天天遨遊其中，常常興奮的忘了時間。

乙、平台應用力：
創建平台固然不易，應用平台一樣需要創意。
黎智英曾說過很睿智的話，「創新最大的危險，是站在自己而不是別人的肩膀上」。應用，就在學習「借力使力」，毋需為了想喝牛奶而去開個牧場。
平台應用的成功例子太多太多，下面的故事，可看出善用網路平台，威力無窮。

【例4】自力出版／0.99美金的奇蹟：
美國明尼蘇達州奧斯汀城有位長得胖嘟嘟的可愛女孩，她叫阿曼達．霍金（Amanda Hocking），從小喜歡幻想和書寫，17歲那年，完成她第一本書，投寄各大大小小出版社，都吃了閉門羹。直到2010年4月15日、26歲那年，她在不斷挫敗中，跳過傳統出版，直接訴求讀者，將自己創作的超自然小說作品推上了亞馬遜網路書店，她的《My Blood Approves Trilogy》第一、二部各以0.99元價格供Kindle下載。
銷售過程是緩慢的，這兩本書在兩周內只賣出45本。5月，推出另一本書，這個月共賣了624本。6月，銷售量開始起飛，總量超過4,200本，現在呢？每天9,000本。
她所寫的九本書，利用網路平台已銷售了900,000本。各大傳統出版社紛紛以高價搶簽，聖馬丁出版社以200萬美金奪下她下一部作品，好萊塢製片商也不落人後，簽下《Trylle》三部曲的版權。
另一位60歲的懸疑驚悚作家約翰‧洛克（John Locke）也繞過傳統出版，直接跳上Kindle，他的7部小說，使他登上「Kindle百萬俱樂部」，成為第8位成員，他的電子書售價是0.99美金。＊註14
作家在網路平台上自力出版風氣漸漸興起，這兩位樣板人物，一時還沖不垮傳統出版的銅牆鐵壁，但對「編輯2.0世代」而言，明天職場上的幸運，顯然離平台很近。

【例5】App上的《憤怒鳥》（Angry Birds）：
關於《憤怒鳥》在App上爆紅而引發媒體爭相報導它的軟體開發商洛菲歐（Rovio）以及CEO麥可‧海德（Mikaael Hed）的故事已經太多＊註15，似可不必重覆，重要的是，《憤怒鳥》的成功充分佐證只有做「長尾的頭部」才有前途的道理。
對編輯/出版人而言，從它身上看到的是平台應用的超凡之作。
在App以及具有龐大規模的平台，我們能不去佔一席之地嗎？

【例6】Facebook上的購物中心／「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）：
這是非常有代表性的例子，少數聰明腦袋「借殼上市」，利用別人既有的規模，聚集小n們組成一支螞蟻雄兵，成就自己的事業。
今年五月底，李育維帶著「Mallgic FB（魔集客臉書線上開店平台）」企劃案，到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽，「得到紅杉資本……等國際資金的最高評價」，李育維就如此打開淘金之門。
《商業周刊》記者劉致昕報導：「魔集客在臉書上打造開店平台，就像蓋一座全球購物中心，坐擁七億會員。……魔集客做的是除了各店面的內部設計，還要配合水電、通訊……串接金流、購物車等結構性子系統。」＊註16李育維寄身於臉書的雲上，用最小資本、最少人力，獲取最大利益。上線半年，已有1,154家線上商店，大陸的「凡客誠品」、台灣的「統一夢時代」都已經進駐，假以時日，潛力不可限量。

親愛的朋友，據我所知，傳統出版社面對web2.0的網路時代，再也不敢掉以輕心，時時刻刻苦思生存之道，每有新的創新，出版界從不缺乏實踐家以身「嚐」新，在各式各樣的平台上，到處看得到台灣出版人的身影。尤其是雜誌界，如《商業周刊》《天下》《遠見》《數位時代》《今周刊》……等深具影響力的刊物，備戰多年，早已活躍雲端，只需一個轉身，就是完完全全的雲端產業。
大家心裡都明白，雲上平台是無法拒絕的歸宿。生存在web2.0年代的我們，不妨多懂一點平台，給自己多增一分實力，也添加更多成功的機會。
祝福大家。
浩正/2011/8/14
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＊註1：引自《2010～2011中國出版業發展報告(中國出版藍皮書)》，中國新聞出版研究院院長郝振省是這本藍皮書主編。郝振省所在的研究院是惟一的國家級新聞出版專業研究機構。資料來源請參閱「編輯之家/網路週刊第六十九期」＜傳統出版從業者暫不必為飯碗擔憂＞(2011年06月23日；http://www.editorhome.cn/news/document.aspx?documentid=11196&Nid=EBFBBE4F-0660-4828-8808-9C1EFF5BC8E8)
＊註2：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.42。
＊註3：引自《美國外交政策的前瞻》/季辛吉（Henry A. Kissinger）著//紐先鍾譯(軍事譯粹社/1967/5月出版) ，p.4。
＊註4：引自《麥肯錫季刊》2008年＜谷歌看未來——谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）
＊註5：引自《長尾理論》/ Chris Anderson著/李明等譯（2006/10/1/初版/天下遠見出版）p.14-19。
＊註6：請參考《維基百科》：「80/20法則」也稱為「帕雷托法則」（Pareto法則），此法則指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而這一法則在很多方面被廣泛的應用。如80%的勞動成果取決於20%的前期努力、20%的人做了80%的工作或者20%的維基人貢獻了80%的維基條目等等。但也常常被濫用、誤用，例如解決一個問題符合80/20法則，因為80%的問題由20%的資源來解決。
＊註7：同註4。
＊註8：引自「快書包網站」官網（http://www.kuaishubao.com）。
＊註9：引自「科學松鼠會」官網（http://songshuhui.net）及「維基百科」（http://zh.wikipedia.org/wiki）「科學松鼠會」條目。
＊註10：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由記者黃靖萱整理。
＊註11：引自聞文梓的＜關於閱讀的生意＞（http://www.nbweekly.com/news/business/201106/26468.aspx）。
＊註12：《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》/王詠剛‧周虹著（2011/7/29/初版/天下遠見出版）。
＊註13：《南都周刊》＜免費送貨上門的圖書館＞（ http://jssb.njnews.cn/html/2011-06/29/content_923875.htm）。
＊註14：請參閱2011/06/25《中國時報》記者郭光宇特稿＜世界書房——出版界的超巨星：你！＞（http://life.chinatimes.com/2009Cti/Channel/Life/life-article/0,5047,11051801+112011062500085,00.html）以及多倫多《星報》（http://www.thestar.com/news/books/article/948078--how-a-failed-author-made-2-million-from-e-books）。
＊註15：請參閱《商業周刊》1235期（2011/7/25出刊）封面故事＜獨家深入憤怒鳥基地＞，p.122-154。
＊註16：請參閱《商業周刊》1236期（2011/8/1出刊）記者劉致昕報導：＜8個台灣人，臉書蓋出購物中心＞，p.64-69。

凝聚力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之四

《實作編輯心法練習簿》11
●附/老編桌上還未實現的企劃構想6

「當你設定目標時，不要選擇太容易達到的目標﹔最好是要用
盡全力才能勉強達到的目標，而且讓勉強可能達到目標的能力，最
後演變成你的本能。」
「科學研究好像鑽木板，有人喜歡鑽薄的，我喜歡鑽厚的。」
──愛因斯坦（Albert Einstein）
「創造力，就是將事物連結起來的能力。」
──史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）

親愛的朋友：

話多，有礙閱讀，特切成塊狀，請慢用。

1.N，是什麼？
前不久，有人問我：
「你經常提到N，有時用它來解釋『長尾理論』，有時說它是『競爭優勢』，有時形容為納衆於一的『集合體』，有時說是『空白』、『壹』……；左看似懷著石濤的基因，右看又有康定斯基（Wassily Kandinsky）繪畫理論影子；細細體會似在解決芥子與須彌的矛盾統一，淺嚐卻帶著彼德．杜拉克（Peter F. Drucker）濃濃的『半杯水理論』的滋味……，講法越來越多，請問：N究竟意謂著什麼？」
讓他困惑這麼久，是我的過失，現在藉由「凝聚力」說個清楚。
N，一點也不複雜，它是「No man’s land.」（無人地帶）觀念的縮簡字。我曾借它寫成簡單的方程式來形容「長尾理論」：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……＋n∞＊註1
把這式子移入編輯工程時，N表達兩層含義：等式左邊大寫的N，是右邊眾多小寫n(長尾)的集合，指涉想像中的、沒有敵手的完整領域；同時，也是凝聚力的表徵（集腋成裘）。雖然在不同情境下，N有不同詮釋，但核心只有一個，即「不競爭原理」。它告訴編輯/出版人在策劃書刊時，除非到了「非不得已」的最後關頭，只要能避開競爭就該避開，去打造只屬於自己的樂園，凝聚出難以取代的競爭優勢（請參閱上信＜設計力＞中各有依歸的王國）。
所以啊，任何繁盛法則的基礎，當以「不競爭」為前提（上上之策）。
我初當編輯時，從沒想過這層道理，一心一意把日常邀稿、審稿、改稿、發稿、廣宣以及版權交易……等工作，認真執行。直到被賦予更多責任時，才「驚」覺這些「基本功」雖是編輯必備的要件，但卻不足以用來因應險惡的生存挑戰，必須培養更上層樓的戰力，才有機會在文化產業中脫穎而出；於是在觀察、分析、演繹、歸納「成功者為什麽成功，失敗者為什麼失敗」時，看出一些自以為是的訣竅，開始笨拙學步，慢慢地建立起很私密的編輯心法。就我而言，N這個字，把肩負的編輯理念表達的如此透明，用它剖析周遭編輯/出版界成功實例，幾乎都可以得到解答。簡要的說，智慧的工作者，他選擇遠離紅海，找到競爭場域上的空白，發現了新的機會和新市場。
我曾不止一次地以大家耳熟能詳的事例，佐證「不競爭原理」的可實踐性。譬如，高信疆的「人間副刊」，以「文化」涵蓋「文學」而展現宏大的企圖心(N)，締造出台灣副刋史上的輝煌年代；詹宏志避開激烈的戰區，先捨去文、史、哲而就應用科學（「大眾心理學全集」）的範疇切入(N)，重新規劃進據不同領域優先次序所推展的蠶食式佈局，終至使遠流脫胎換骨，變身為充滿企業精神的事業體，同時引領台灣出版業及早成熟為現代化企業。把他們納入這個脈絡裡面理解，便可清楚看出「無人地帶」(N)的策略意義。
當高信疆們出現時，原先的領先者往往視若無睹，不以為意，甚至不知危機將至，最後只能眼睜睜看著市場版圖朝向周邊大肆擴張，自己卻陷於一隅，喪失了攻掠的能耐。早先據有要地的核心優勢者，逐漸邊緣化；而被視為多餘的邊緣開拓者，反而形成新的核心。
不久，領先群有了新的組合。
我部份的編輯經驗，也可用它得到合理的解釋。
對個人條件樣樣輸人的編輯（如我）來說，發現N（無人地帶）、經營n（凝聚力；長尾理論的活用）是我們的宿命，N是上天恩賜的「應許之地」，自當珍之惜之。（所以，假如您天縱英明，本領奇大，不論做雜誌或編書，一出手即是暢銷書市的企劃高手，千萬別碰我所寫的內容，它不是寫給您看的）。

2.N的尋尋又覓覓。
N的一體多面性，同時存有數種面相。
等式左邊的N，呈顯的是理念與力量的結晶(凝聚力)；等式右邊的n是長尾效應的展佈，隱藏著奇蹟之源，等待發現；把「左」和「右」劃上等號的，是獨特的識見與行動力（包括服務、維基效應等等）。有企圖心的編輯，即便在處理日常瑣事時，仍不可或忘時刻掛在心頭的使命，否則你很難從激烈競爭的工作圈培養出個人風格與特色。
順著思維發展下去，立刻面臨必須追索的問題：
──N既是凝聚力的表徵，如何得到它？
──活在「編輯2.0世代」的編輯，和N有什麽特殊關連？

在正式回答問題之前，有些基本觀念仍需重提，以便強固共識。
每回我們在描述網路時代帶來的衝擊時，最常見的辭彙是美國社會學家湯馬斯．孔恩（Thomas S. Kuhn, 1922-1996）在《科學革命的結構》書中提出的「典範轉移」（paradigm shift）＊註2概念。在「網路辭典」中＊註3，是這樣釋義：「……（有時）演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的新發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯」，在這樣一場革命中，變化即使緩慢，方向則從不變換，依然堅定不移地向既有目標挺進。孔恩提示我們，「掌握了典範轉移的脈動，即可掌握社會的走向，以做為永續發展的動力」(請參閱「典範轉移」/paradigm shift；http://lstic.tw/modules/lexikon/entry.php?entryID=20655 )。
有趣的是，在流變過程中，偶爾會出現「異常現象」（anomalies）(N可能隱身之處)──而「異常現象」，依我的理解，正是必須掌握的關鍵機緣。

假如我們同意孔恩的理論，不可避免的，編輯/出版也是社會大結構的環節之一，無法自外於它的影響。目前，我們已身不由己地走進Web2.0的U出版時代，編輯舞台上如走馬燈似地上演各種戲碼，現在粉墨登場的叫「雲端運算」。
很顯然的，而今一切都飛躍雲上。雲，使我們的閱讀習慣、消費行為、人際關係都有了新的遊戲規則，它把網路世界的任、督二脈打通了，在任何時間和空間裡，人人都暢行無阻。光是寄身雲端的Blog、Twitter、Facebook、新浪微博……，就讓使用者擁有更自由揮灑以及互動、分享的空間；雲，打破現狀，引向全新的體驗，一分一秒地改造世界，也改變了我們。
的的確確，因為「異常現象──雲」的出現，很多事都不一樣了。
2004年，麥當勞曾在亞太地區「針對20歲左右的年輕人做研究……把他們一天的時間記錄下來，……看他們如何安排」。台灣麥當勞總裁李明元驚訝地發現「年輕人把一天當兩天用」。他們率性而行，把時間自由切割，翱翔雲端，再也無所謂白天或晚上。這份研究報告的結論有兩個重點：一是現在的年輕人「一心多用」（multi-meal），他們上網、用MSN、讀書、吃麥當勞，可以同時做四件事；二是行動消費崛起，功能強大的智慧型手機及平板電腦，接通供應鏈的「最後一里」。麥當勞根據研究報告提出的警示，迅速掌握「異常現象」出現的契機，對策立即出爐：「推出24小時門市、外送服務、提早/延伸早餐時段並衍生出『午晚餐』、『晚晚餐』（late dinner）……」＊註4。
若站在傳統出版/編輯人的立場，冷觀周遭環境變化時，有沒有注意到這些演變對我們而言有什麽意義？有沒有注意到這類消費行為改變的背後，有更深層的、結構性的脈絡相連？這些年輕人，代表著現在與未來的消費者，他們很可能是或部份是構成我們的讀者群之一。從他們身上，看到吸取或表達知識內容的新模式，明顯和我們所熟知的傳統模式不同。所以，活在當下的編輯，應該怎麼因應變異中的、未來的訴求對象？不妨再次咀嚼詹宏志的話：「出版者要解決今天的出版困境，他必須到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，使自己愈來愈跟這個社會不相干。 」＊註5
當然囉，我們知道最終的變局不會在明天發生，但若不予正視，很可能在沒有預警下，一覺醒來，發覺自己成了局外人。

「一心多用」和1天時間切割使用所折射出的是「零碎化」。《天下雜誌》記者馬岳琳和盧昭燕用「新F4特性」形容新崛起的一代：快速（fast）、彈性（flexible）、社群導向（facebook）、與品牌關係變得脆弱（fragile）＊註6。
請想想：一個人一天24小時，扣掉睡眠、吃飯、工作之後，還剩多少可自由支配的時間？在剩餘的、可自由支配的時間裡，再扣除娛樂、上網、寫blog、微網誌、社群聯誼、家人相聚等等之後，留給「閱讀」的還剩多少？所剩有限的閱讀時間裡，在何時、何地、如何吸取知識（內容）以及吸取什麽知識？從這個角度看與「閱讀」相關的內容產業的前途，還真讓人憂心，因為跟閱讀爭奪時間的對手太多了。
由此知之，很多我們習以為常的、朝九晚五的生活，被徹底解構重組，速度、方向、節奏、內涵全都發生變化。他們──這些構成網路世界的小n們，吸收知識（內容）的方式和途徑改變了，人際關係既單純又複雜；他們可隨時加入或退出社群，他們有專注的一面，卻也非常容易被新生事物轉移焦點。用比較寬容的辭彙來形容，所有活躍在等式右邊的小n們，有點像「布朗運動」(Brownian movement)的微小粒子那樣「並非靜止，而是向任何方向，呈現出『隨意的亂動』(random motion) 」＊註7。所以，誰能用某種觀念或方式把n們組織起來，「化無序為有序」（沈昌文語），誰就是收穫者（N）。
在這個意義下，N是以巨集(相對性的「大」) 的姿態登上舞台。
假如蘋果的App store（應用軟體市集）是N，那麽n就是目前高達40萬種不同功能的軟體程式和創製它們的工程師，以及上億的使用者。光去年（2010）在iPhone手機上就被下載了一百億次，以一次收費0.1元美金，就是10億美元的營收，n對N的貢獻大不大？N的凝聚力強不強？
假如盛大文學是個大N，所有的在它網站發表的作品、寫手和註冊的網民都是n，盛大凝聚了數不清的n，才能形成規模，雄據一方。
假如書系是N，構成書系的每本書即是n，彼此的關係猶如拱橋和建造拱橋的石頭，n被更多讀者接納的成果全都匯聚在N上。
最近，李開復為我們做了小小示範，他把自己發表在新浪微博、每次以140字為限的文字、用「微博改變一切」這觀念為黏合劑，將自己及相關的微博n，凝聚、串縫成一部新書《140字的驚人力量》（N）＊註8，為大家做了一次漂亮的凝聚力的實踐。
例子太多，俯拾即有，不浪費篇幅了。
從n→N這些範例，使我想起宏碁公司（acer）大家長施振榮提出的「微巨架構」(MegaMicro)」理論＊註9，意思是說：用巨架構(N)，做微服務(n)──「以大搏小」來成其「大」，可說是充滿啓發與前瞻性的策略思考，亞馬遜網路書店、博客來網路書店、當當網、騰訊QQ、百度、Google、Facebook、App store、盛大、痞客邦、……，在網路上喊的出名字的，全都是。親愛的朋友們，這些現象和理論，你認為能為我們所用嗎？
天天離不開網路和雲端的我們，和從未接受網路洗禮的傳統編輯肯定不同，而未來的「內容吸收者」（讀者），網路對他們來說，像空氣和水一樣重要，所以，隨時關注網路引動的變革，是「編輯2.0世代」的存活根本。
總之，在U出版時代，當我們面對主宰未來市場的讀者，應該如何找到接觸他們、影響他們、組織他們的切入點？呈現在眼前的現狀，是自由、散漫、混亂、個人至上的零碎化現象；而另一端則是組織、紀律、集中和力量。我們用來連接n與N的等號（＝）是什麽？讓我們重拾繁盛的機緣，會不會恰巧隱匿其中？
是的，尋找這些問題背後的解答，正是「編輯2.0世代」的創新之源，而「凝聚力」一如「策通力」、「發想力」、「設計力」，亦是不可或缺的能力。

3. 發現N（無人地帶），經營n（凝聚力）。
總而言之，發現N，經營n，是我們生存、茁壯的不二法門。困難的是，怎麽知道N隱身何處？如何能凝聚足夠的n，形成可存活並成長的利基？
我必須誠實告知：沒有人能替別人找到答案。
它一定在，遲早有人會發現它。

最近巧遇一個例子。
不久以前，我收到曾在《書香兩岸》雜誌工作的陳忠坤的新職異動通知，他離開《書香兩岸》之後，到了「讀客網」，現在委身於廈門「淩零圖書策劃有限公司」擔任總編輯。從他發送的mail上，談到公司經營範圍，第一個要項便是「自費出版」（其它項目為合作出書、委託代理、版權交易、圖書策劃、企業圖書行銷或編著）。在回信中，忍不住誇讚他的抉擇。
我稱讚他是因為他發現的N，未來充滿機會。在大陸上，出版雖有書號的量的管理，事實上鎖不住有創意的腦袋，在數量管理的特殊情境下，反而成就了不甘隨波逐流的人，他們跳出框架自組公司，狩獵書號。聽說光北京一地的企劃公司就數以千計，家家活力充沛，而且各有各的通天本領。可是，過度競爭迫使他們相互學習、摹倣，彼此的長相越來越像，同質化危機如影隨形，導致競爭合流。陳忠坤另闢蹊徑，選擇遠離北京，在厦門緊咬被輕忽的「自費出版」，找到冷僻的、在地的槓捍支點，積極投入。
大約四、五年前，我就在大陸網上看到北京有些公司開始經營「自費出版」了，但整體而言，因為它被正統出版視為旁門左道或經營者「因『道』不同，而各有懷抱」，所以參與者寡，使得這塊領域至今尚未陷入紅海。陳忠坤此時此刻，把邊陲當核心經營，是四兩撥千斤的做法，尤其取台版、港版（沒有書號限制，不做內容審核）來吸引客户，確是妙著。以中國之大，想在一生之中出本印有自己名字的著作的人，應如過江之鯽；而「自費出版」可開發的項目極多，放眼望去，處處商機，若經營得法，成功機率頗大。
台灣「自費出版」先驅、並以此為核心任務的「印書小舖」即是頗具代表性的佳例＊註10，它剛成立時僅六、七成員，才不過幾年光景，已擴張到二十多人的規模，成長力道驚人。
總結的說，陳忠坤在編輯/出版的產業鏈挖掘隱藏的機會，從大家都熟悉的生產與供應鏈中定位出新N。他發現被眾人忽視的環節，利用U時代「人人都是作家」的異常現象，以「服務」為立社之本，專心做人家不做的。他把作者群擴張到無限大──整個長尾（n）都是他的潛在客户，滿足了新需求，開發出新市場。

以上對於訴諸N利基的凝聚力的描述，使我想起留存記憶盒子裡「老編桌上還未實現的企劃構想」，下列三案，全是陳年舊案：
⊙「無師自通2.0版」
⊙新．資治通鑑
⊙諸神復活
它們是乏人經營的「空白」嗎？
我不知道。
若你認為它是，可放手一搏（很難做啊！）；不是，請一笑置之。

4. N，訴諸利基的凝聚力的種種想像。
【構想1】「無師自通2.0版」（DIY‧自己動手做）
做了一輩子編輯，確有「未實現的方案」存留腦海。這些案子，有些在當時被看成「撈過界」、有些或因「力有未逮」、有些則純屬臆想、有些則時機未到、有些雖壯烈成仁，但移用於今日，或因時空不同而生新的機會。至於它們還在不在藍海之內，就看你從什麼角度來衡量了。
交代「無師自通2.0版」之前，先介紹和這構想息息相關、上世紀七○年代活躍於台灣出版界的「徐氏文教基金會」＊註11。在台灣年過六十、對基礎與應用科學稍有關注的出版/編輯人，或許對它留有印象。
有一則流傳久遠的軼事，介紹給大家看看﹕
十八世紀末，美國長老會派了傳教士到中國傳播福音，有人到山東煙台開辦了一間「益文商校」，一面教西方商業學識，一面教聖經，栽培不少窮困孩童。其中一位名叫徐銘信的年輕孩子，畢業後赴美經商，發了大財。
發財之後，他沒忘本，經常資助長老會在各地的機構，尤其關心傳教士家眷的生活。
1950年耶誕節那天，他走進長老會紐約辦事處，奉獻100萬美金做為籌建傳教士養老院基金。該會獲此鉅款，在加州杜爾特購地30畝，興建了「衛思敏家園」，內有獨戶住宅81間，教堂、圖書館、游泳池、健身房、福利社、花園、醫院(64床)、美容院、網球場等，讓退休後的傳教士，能在幽美的環境中，安享晚年＊註12。
徐銘信也沒忘記他的家國。他感慨中國的積弱不振，備受欺凌，他認為富強之道，首在教育。1969年，他捐獻鉅資，在台北成立「徐氏文教基金會」，針對基礎、應用的各門學科大量出版，平價供應，讓社會失學青年，靠著自修也能學到一技之長。
那年代，書店的書架上到處看得到「徐氏文教基金會」價廉物美的出版物，填補了台灣科普及基礎教材的空白，貢獻極大。
這則故事告訴大家：即使不是出版人，也可以有這麽大的出版抱負。
但今天的我，再看這件事，就有不同的想法了。
我曾提過一個被我模式化的題式，移此再問：
「假使徐銘信活在今天，他會怎麼做？」

答案再清楚不過了：
──假使徐銘信活在今天，一定充分運用網路的凝聚力來遂其心願。
──假使徐銘信活在今天，理所當然的會向「維基百科」取經，凝聚社會群力，打造一個開放的、可自學的、公益性的、知識與經驗交流的網站。
──假使徐銘信活在今天，他會虛心請教宅神朱學恒＊註13，問他如何號召全世界有能力、有意願的同胞奉獻自己，共同協作「麻省理學院開放式課程中譯計劃」的具體做法？
──假使徐銘信活在今天，為了幫助最需要幫助的人，用巨架構(N)做微服務(n) ，成立「無師自通2.0版/自己動手做」(DIY；Do it yourself) 網站，或許會是他的選項。

「無師自通」的發想背景，說來可憐復可笑。只因為我笨，在平時學習時老跟不上進度，別人都弄懂了，我仍然一知半解。所以，等我做了編輯，喜歡搞些自己不了解的內容來出書，藉此成長。
在遠流做「實戰智慧叢書」，就是如此。我常想：「我不懂的事，會不會有很多人跟我一樣不懂？我需要吸收的，也許有人有相同需要？」（這就是利基）當年暢銷一時的高橋憲行寫的《企劃書》及其延伸出的「企劃系列」，就是這樣出版的。我希望這些書能解決我不懂企劃、不會寫「企劃書」的苦惱，顯然它們也吸引和我有同樣苦惱的需求者──因為，這些書居然能一版再版。
由此，我學到寶貴的一課：謙卑些，別妄想指點讀者去讀什麼，而是學著和他們站在一起，才能聽見渴慕的聲音。正因為我承認不懂和不會，知道自己的不足和需要，才因此貼近讀者、貼近市場。
書市上暢銷的工具性長銷書，有時候是這樣做出來的。詹宏志創辦PChome雜誌成功之鑰也在這兒：謙卑。
所以啊，我曾經想成立一家將知識普及化，以圖代文，事事圖解（甚至漫畫化），把文字簡省到極限，想學就學得會的「一書一技術」的「圖解出版社」，來幫助有進取心的社會底層的學習者。然而幾經蹉跎，始終未能成案。後來，這個想法與「無師自通」構想合而為一，迄今仍掛在心頭。
「無師自通」的構想也來自生活體驗。
四十多年前，詹宏志帶我到日本進行學習之旅。他是識途老馬，我是第一次踏上異國土地，視線所及，樣樣新奇。除見識日本書店之大、之美、之新穎、之以客為尊外，我曾在一家標榜「自己動手做」的百貨公司駐足良久。在百貨公司某個層樓看到自行車零組件大集合，意思是說，假如想組裝一輛個性化的腳踏車，這兒即可一次購足，裝配出一輛舉世獨有的車子。店裡，還有老師父隨時可以請教。
多棒！我居然為之著迷。
這番經過，牽引出其他回憶。
其一，老妻年輕時留學美國，那時出國不易，出外唸書得靠微薄的獎學金勉強過活，為了節省，錙珠必較。據她告知，一般女孩子常借當時流行的型錄來購物，從型錄看到中意的服飾樣式，才按圖採購布料，再根據體型尺碼訂購衣服紙型。把衣料照紙型原寸剪裁，一針一線縫製，整件衣裳就做成了，既實用耐穿，又便宜美觀。
其二，老友姜渝生教授某次從美國返台省親，因多年未見，他特別帶著闔家照片給我看。我一面看著照片裡的人，一面讚美他漂亮的房子。
他居然得意起來，笑道：
「你相信嗎？這屋子是我自己蓋的。」
看到我吃驚的樣子，他的笑意更濃了，說：
「在美國一切標準化。譬如門、窗、牆壁都是標準規格，有各式各樣、大大小小的成品，依此設計房屋藍圖，再從型錄訂購，送來就可以組裝，非常方便，造房子一點也不難。」
哦，我忘了說，他是成大建築系畢業的。

看！DIY還真無所不在！美、日的國力，全都藏在日常生活的枝微末節裡。
「無師自通/自己動手做」這案子，從此在我心裡生了根，心想，總有一天會在我的出版大夢裡，付諸實現。
大夢，從沒機會實現。到了雲端世紀，我彷彿看見一線曙光。
假使徐銘信活在今天，他或將擁有一個架設在雲上、維基百科模式的「無師自通2.0版/自己動手做」開放性的巨架構(N)，歡迎任何人發表「一個步驟一張圖說」的經驗傳承（圖解/徹底分解示意），做有益世人的微服務(n) 。這是多麼了不起的壯舉，若能凝聚不加任何條件限制的小n們加入，這股力量會有多大？
還是舉個有趣的、自己動手做的小小例子吧。
──蛋的烹調術。
蛋，誰沒吃過？但你吃過幾種不同方式料理的蛋？1980年代前後，台灣某出版社引進日本一套袖珍型的生活小百科套書，其中有一本介紹各式各樣有關蛋的100種做法＊註14。聽說，光這本書，在台灣熱銷幾十萬冊。
在未來的「無師自通2.0版」上，光是蛋的烹調術，家庭煮婦、煮夫們，或許能貢獻出第101種呢！
從造飛機、組裝電腦……到做醬油、醃泡菜……什麼事都可貼上去，不懂沒關係，照著網上「一個動作一張圖解」的步驟做，準錯不了。至於該不該從海量資訊中組織出版電子書或紙本書？如何出？大家一起來傷腦筋吧。
總之，用巨架構(N)，做微服務(n)──先求存活，然而，利潤或許是從另一個你從未預料到的方向流進來。

【構想2】新．資治通鑑
這個構想正確的名稱當是「資治通鑑2.0版/大家一起寫歷史」。
發想源頭十分單純。1983年，遠流創新出版模式，以雜誌經營方法推出「柏楊版資治通鑑」全套預售專案，甫一上市，轟動社會，全集訂單如雪片飛來，創造台灣出版史上的奇蹟。多年後，我成為遠流的一份子，所策劃的「實用歷史」叢書也順利達陣。那時候的遠流，版圖急速擴張，聲勢如日中天，工作夥伴們無不絞盡腦汁，尋求新的突破。「新．資治通鑑」就是在這形勢下發想的案子。
最初的想法是仿司馬光編撰《資治通鑑》編年史模式，創製一部「中華民國」為主體的中國當代史，情商柏楊領軍，以年鑑方式一年一巨冊，假以時日，可把歷史解釋權牢牢握在手心。
我曾嘗試和報社的政、經記者請益，看看能不能組個班子，不讓司馬光專美於前。話題越深入，問題越多，他們認為這方案野心太大，支援不足，最後只好束之高閣。
在那沒有網路，沒有維基，沒有雲，當然更不識長尾(n) 凝聚力偉大的年代，組不成強而有力的班底，一切免談。
現在不同了，什麼都有──所以，若是網路上誕生了現代司馬光，聚集網路世代趣味相投的小n，從國人的觀點，把每小時、每天、每週、每月發生的與我們息息相關的世界與本土的大事貼上網，有文，有圖（還帶視頻），如有需要，還可像「司馬光曰」「柏楊曰」一樣，月旦世事。例如，最近的日本大地震、大海嘯到核危機，看到人類面對大自然反撲時的無力惑，天地為之含悲。這場人類史上少有的大災難，有多少經驗教訓值得記錄下來？
每到年終，再請專人整合出一本世上獨有的、國人專屬的、圖文並茂的紙本／電子書讀本。累積五年、十年、五十年後……，那是多麼了不起的貢獻。
你不覺得2.0版的《資治通鑑》似乎正在向誰招手嗎？

【構想3】諸神復活
我對神話有一種難以形容的癡心。
我始終認為神話是民族最佳凝結劑，有共同記憶的民族是拆不散的，即使用外力強加拆散了，也會尋找機會重新黏合在一起。表面上，神話距離我們的生活很遠，看似無用，可再細細想想，它離我們很近，它活在每個人的心中。
我還清楚記得年少時候第一次讀少年版《希臘神話故事》的感動，當時就在想：我們自己有一套敘述完整的神話故事嗎？
等我籌辦《幼獅少年》雜誌創刊時，打算好好耕耘神話領域（N；無人地帶）。成名前的苦苓，曾幫忙寫過＜十三個月亮＞，介紹農曆閏月的由來。故事內容似乎是說，玉皇大帝生了十三個女兒，本該排表按月出巡，輪值時出了狀況，不得己以「閏月」方式解決紛擾，我非常喜歡這樣的故事。
我在主編《臺灣時報》副刊期間，開闢過一個「諸神誌」專欄，以開放性設計，呼籲大家一起創作神話（N）。吳繼文寫過多篇，篇篇擲地有聲，印象深刻的有兩篇，＜夸父逐日＞及＜神農氏本事＞＊註15。他筆下的夸父有著和傳說完全不同的面貌，他賦予全新的現代意義，神似房龍《人類的故事》楔子中那位離開部落、走入未知的年輕人。吳繼文創造出新夸父，夸父沒接受部族長老勸阻，勇敢奔向日出的方向，追逐夢想。而＜神農氏本事＞描述神農嘗百草的故事，卻寫了罕見的父女親情。「諸神誌」也有讀者來稿，寫共工怒觸不周山、女媧煉石補天等，都非常好看。
中國神話裡養分極多，可惜文學家、哲學家、藝術家肯進去挖寶的，少見。
舉例來說，因為卡繆（Albert Camus；1913-1960）寫過＜薛西弗斯的神話＞（The Myth of Sisyphus），薛西弗斯永不止息推動巨石的宿命，多了一層哲學思考，成了人類命運的某種象徵而有了不同的意境。中國神話中「吳剛伐桂」的故事應有新意，可惜不見有心人挖掘更深層的東西。另一位曾經出現在《三國演義》四處遊蕩、高喊「還我頭來！」的刑天，有人推為史上最牛的抗議之神──也未見我們的文學家或哲學家，為他添上現代觀。
做為伏羲和女媧後代子孫的我們，能不能藉由《山海經》的傳說，構建出像希臘奧林匹斯山（Oros Olimbos）諸神的故事？
有一陣子，我請託心目中的專家：
「誰可以寫出中國諸神的族譜？」＊註16
沒有人能給出滿意的答案。
族譜？以現有的資料當然沒有答案，空白多到形成太多斷層。可是，神話本是十口相傳的遙遠的憧憬與想像，為什麼不讓現代寫手（n）一起來填實？
我情不自禁胡思亂想：要是一個有雄心壯志的出版社結合理念一致的動漫界成員，共同投放一個巨架構(N)，讓喜歡做夢、說故事的人提供微力(n)，協作完成一場民族大夢，不正是美事一樁？
我在《希臘神話故事》＜編者序＞＊註17中，讀到編者周宏問了四個問題：
⊙是誰第一個創造了希臘神話？
⊙是誰記錄了這些遙遠的神話？
⊙是誰整理出如此譜系清晰、情節完整的神話？
⊙是誰設計出如此「好看」的插圖版本？
若是把問句中的「希臘神話」換作「中國神話」，再重問一遍，中國神話的未來，或許就在一問一答之間。
曾一度引領我們前行的袁珂老師＊註18早已遠去，到了網路時代，希望有更多袁珂老師化身網上，繼續建設中國神話的夢想國度(N)，讓諸神復活。

祝福大家。
浩正2011/6/15
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＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》第32信＜出版2.0＞。
＊註2：《科學革命的結構》/湯馬斯．孔恩著/程樹德．傅大為．王道還．錢永祥譯（1991/1/16新版2刷/遠流出版）。
＊註3：「網路辭典」由雷斯提克LSTIC網站建立於2002年，是一個知識收集站。聚集超過2000位大學生參與，將課堂中教授的講義、名詞定義及網路搜尋的資料分類整理納入可全文檢索的資料庫，提供給大家參考(http://lstic.tw/modules/lexikon/ ) 。
＊註4：請參閱《天下雜誌》第441期（2010/2/10出版）＜零碎時間消費時代＞/馬岳琳、盧昭燕文，p.84-90。
＊註5：請參閱《實作編輯心法練習簿》第7信及《書香兩岸》2010年5月號駱瑩瑩專訪<詹宏 志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）
及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。
＊註6：請參閱《天下雜誌》第441期，同註4，p.84。「新F4特性」說明如下：Fast/想到就要買
到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、
立即享受；Flexible/對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用是家常便飯，零碎時間與移動時間
已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間；Facebook/FB世代社群力量大，講究時
時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結；Fragile/與品牌
關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬
規劃。
＊註7：請參閱《中華百科全書》「布朗運動」條目：1828 年，英國植物學家布朗(R. Brown) 於顯微鏡下觀測花粉時發現：一般微小的粒子，在室溫時並非靜止，而是向任何方向，呈現出一種隨意的亂動，稱之為「布朗運動」。(http://ap6.pccu.edu.tw/Encyclopedia/data.asp?id=9646 )
＊註8：《140字的驚人力量：李開復談微博改變一切》/李開復著（2022/3/25/初版2刷/天下遠見出版）。
＊註9：請參閱「宏碁公司」的經營理念（http://www.acer.net/si/business.htm）。 N與n的關係在《編輯力初探1.0》中曾經探討過，請參考。
＊註10：請參閱《編輯力初探1.0》第40信＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞、第41信＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞，有更多關於自費出版的介紹。
＊註11：請參閱「徐氏文教基金會」官網（http://www.xushi.com.tw）。
＊註12：這段文字改寫自「喻道故事26」＜報恩的人＞（http://www.cclw.net/book/ydgsqsym/htm/26.html）。
＊註13：請參閱wiki百科＜朱學恒＞條目(http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%B1%E5%AD%B8%E6%81%86)。
＊註14：事隔太久，手邊的書已贈送他人，出版社及書名都不復記憶。
＊註15：薛西弗斯被神祇懲罰，必須推巨石到達山頂。然而，每當薛西弗斯費盡千辛萬苦將巨石推上山，看似要完成目標時，巨石卻因本身的重量而滾落山底。於是，薛西弗斯只好日復一日地繼續同樣的苦工。
＊註16：有沒有人肯運用創造力把神話世界的「無序」變「有序」？老實說，天宮在哪裡？應該住哪些人？這些人的關係如何？有玉皇大帝嗎？他跟王母娘娘是同一系脈還是各有所本？……我全好奇的很。我好奇的還有：太陽神是誰？月神？火神？水神、花神、愛神、婚姻與生殖之神、時間之神、藥神、戰神……。
＊註17：《希臘神話故事》﹝德﹞古斯塔夫．施瓦希著/丁偉譯（陝西師範大學出版社/2007/10月2版1刷），＜編者序＞見p.8-9。
＊註18：袁珂先生(1916—2001)，本名袁聖時，筆名丙生、高標、袁展等，生於四川新繁縣。四川省社會科學院文學研究所研究員、中國神話學會主席、國際知名學者，當代中國神話學大師（參見「百度百科」）。我年輕時受惠於他的名著《中國古代神話》頗多。

那些陽光燦爛的日子！

──憶老友姜渝生（1943-2011） ／周浩正

昨天下午（2月22日）家裡電話很難得響了起來，才拿起話筒，對方就問道：
「你是周浩正嗎？」
我立即應「是」。
「我是姜渝生的妹妹毓華，告訴你一個心痛的消息，渝生走了。」
我愣住了，第一個念頭是：「怎麼可能？」
前年他路過台中，特地撥出時間到家中便餐小敍。那時候的他，依舊一頭黑髮，風流倜儻的模樣，歲月似乎沒在他身上留下印記，丰釆猶勝初識時光。他告訴我，雖然已經從成功大學教職退休了，仍無法忘情這片土地，願為台灣出點力，所以義務擔任行政院政務顧問，辛勤地奔波各地，提出國土規劃之種種藍圖。他學建築，他的專長和對社稷的貢獻我全然不懂，但他在藝術與文學方面的造詣，我周邊的朋友，幾無人可及。
和他結識之後，常拜讀他的詩文，他的書法也是一絕，家中仍留著他大學時代信筆揮灑的墨寶，餐後我曾拿出來在他眼前炫耀，面對自己龍飛鳳舞的毛筆字，他又開心又懊惱，要求索回，我當然不肯還給他。

渝生和我相識的過程非常戲劇性。這段往事必須回溯到五十多年前，我們的高中時期。那時候，家父工作不順，全家居無定所，老在飄移狀態。從初中開始，我就扛著行軍床四處打混，到唸高中時，已無法隨意轉學，不得已在學校周邊民舍借住，每月的生活費扣除房租後，僅能免於飢餓，平日無處可去，就在校內閒逛。
某日，我翻閱被人丟棄的救國團辦的《團務通訊》，在「徵友欄」看到一則跟其他標準化用辭完全不同的文字，印象中他用了「秋近」的化名，短短十幾個字的介紹中，被他的化名和形容自己個性「疏狂」那兩個字所吸引，立即寫了信去。稚嫩的我，因校內外作文比賽常常脫穎而出，也曾僥倖在全省比賽名列第二，所以對文字十分迷戀。我平時拘謹，一旦面對白紙往往難以自己，動輒千言，一來一往，開始了我們倆近半世紀的友誼。
不久，面對即將結束的高中生涯，因家裡深陷困窮，無力資助升學，我做了一生之中重大抉擇：不參加聯考，直接保送軍校，也把這抉擇告訴了他。
我在入校前，向這位「秋近同學」索取地址，準備從台北到南部鳳山校本部報到途中，順道去拜訪住在員林鎮、從未見面的他，並請他在家靜候我登門相會。
約定之後，我如期踐約。
當時，兩人都沒用真實姓名交往，然而在按下他家門鈴，大門一開，我立刻高喊他的名字：
「姜渝生！」
他只愣了一秒鐘，立即反擊：
「你是周浩正！」
這下輪到我張口結舌，儍住了。──他怎麼知道我的名字？
之後，相互盤問，才知原來如此！
真相非常簡單。
為了探明他的真實姓名，讓他訝異我刨根究底的本事，我刻意比相約時間提早坐車到員林，找到他家附近的派出所，向警察先生說明原委，請他相助。
那位警察先生非常熱心，根據書信地址，翻出轄區內的户口資料讓我辨識，我用剔除法，立刻知道了姓和名；至於他怎麼知道我的名字？那更奇妙了。那時的社會氣氛，軍人地位不高，軍校招生不易，所以政策上鼓勵保送軍校。我記得《中央日報》曾將當年保送名單以新聞方式刋出，渝生居然從全省二、三十個保送不同軍種的保送名單中猜出我，太不可思議了。我後來問他，憑什麼我該叫周浩正，他笑道：「哪有人的名字一股浩然正氣、準備當烈士的樣子，再加上你平時來信的內容，十之八九我賭它是！」

我進了軍校，在鳳山；他考上成大建築系，在台南。以那時開發不足的交通狀况，兩地車程約一個半小時，加上候車、轉車，需時更久。每逢假日，我常到成大找他，也因此認識一堆他的朋友：林蒼生、黃啓方、王小娥、誠然谷、劉定泮……等人，還有些名字因事隔太久，又鮮有往來，記不得了。
殘留的印象中，我曾聽說渝生和蒼生他們成立「火星社」，不久就宣告結束，因為被校方誤解為列寧也曾在同一天組織過同名社團，有左傾嫌疑。後來，這批人籌建「西格瑪社」，我雖然不是成大學生，每到週日，因渝生邀請，偶爾也參與其中，聽大學生們討論、爭辯，而我只是旁聽者，向來不發一語。很久以後，他告訴我，學校教官調查我的背景，想弄清楚為什麼學生社團「混進」一名軍校生。
他知道我喜愛古典音樂，常帶我去他同學的租屋內聆聽珍貴的唱片，在那年代這是很難得的享受。
渝生的閱讀興趣和範圍很廣。因為他，使我對現代詩不離不棄；因為他，我開始涉獵更多西方文學和哲學；因為他，我訂閱建築與藝文雜誌；因為他，我領會到廣泛閱讀的樂趣。
舉個例子來說說。有一次，在他寄贈朋友的詩作上，一開頭的引文，就讓我眼睛發亮：

「奈帶奈靄，我需要的不是同情，而是愛。」

我這人個性硬梆梆的，喜歡直來直往，缺少溫柔及羅曼蒂克那種情調，讀他這段出自紀德《地糧》的文字，我完全失去抵抗力，從此追讀紀德所有中文版譯本，然後向開濶的文史哲領域漫延。不久，艾略特、里爾克、柯羅齊、卡夫卡、卡繆、齊克果、鈴木大拙、存在主義、禪學……一堆奇怪的人名和名詞進入生活，軍校四年加上十年義務役，滋養我生命的是來自渝生引導我走的方向，軍旅生涯中，始終有書為伴，我從不感覺孤單。

為了讓追憶渝生的文字不流於哀傷，我找出過去的兩件趣事，請大家一起回味青年姜渝生的一些特別之處。
那時候人與人之間的連繫，主要靠寫信，電話屬奢侈品，只有極少人家擁有，那是權貴的象徵。當時和我信函往來最密切的朋友是渝生和郭承豐（華威廣告創辦人），我們三人之間互動的信件超乎常情，他們倆都極富藝術天份，每次來信可用「作怪」兩字形容。
有一天，軍校的營輔導長特別召見我面對面「交換意見」，進到他辦公室，桌上堆滿信件。
「周同學，」顯然他努力按捺著火氣，帶著濃濃鄉音，對我展開勸導：「你們年輕人哦，就喜歡搞怪，寫信就寫信嘛，幹嗎地址、姓名全不按規矩寫在該寫的位置上？看！寄信的人連自己的姓名地址都不寫，退信退哪去呀！」
他把桌上一堆信攤開，拿起其中一封，指著信封上的字不停比劃。
我向前一步，低頭看了看，果然是渝生和承豐的信。他們喜歡簡潔，往往在信封中間自認最適當的比例處畫一條線，線的一邊寫名字，另一邊寫地址，大小對比恰宜，給人獨特的舒適感，其它可省的全省掉了。這種寫法在五十多年前可是創舉，卻也犯忌。
營輔導長清了清喉嚨，問道：
「給你寫信的人是什麼背景？為什麼不照規矩來？」
我跟他解釋其中一位是高中同學，另一位是高中筆友，都是在校的大學生。
他又從桌上翻出一叠明信片，空白的一面，有畫、有奇怪而交义的線、有不完整的字或句子。他問道：
「你解釋一下，這些明信片又是什麼？是你們的連絡密碼？」
我笑了出來，趨前把桌上二十幾張零散的明信片重新排列組合，拼成一張不規則的拼圖：
「報告長官，這是封圖畫信。他們把十幾張明信片拼成整片，當成畫布，在上頭塗塗寫寫，再分別投郵。我只要把一張張明信片收齊之後，拼回原貌，就知道內容是什麼。他們沒別的意思，純粹是搞藝術的年輕人愛玩花樣。」
「噢，是這樣啊！」他皺著眉，細細觀賞起來，左看右看，挑不出毛病。他揮揮手說：「你可以回去了，可別忘記告訴你的朋友要克制自己，再這樣亂畫、亂寫、亂寄，我不保證你收得到。」
後來我想，我做編輯時，對版面設計、空間處理、圖文配置、構圖留白……等有關美的理解，就在這時打下的基礎。

另一件事，也令我難忘。
那時交往多年的女友赴美深造，一去經年，為了維繫感情以及彌平相別時的疏離感，我請求好友們各繳出一篇＜我認識的周浩正＞──毋需讓我「審查」，可直接寄給她，唯一的要求是「真」與「誠」；所以，批評的話不可少，讚美的話不可過，她才會見到朋友眼裡的我，一個真實的我。
朋友們的熱情出乎我的預料，踴躍的程度可真不是蓋的。很久之後，等我們有了自己的家，我終於看到這些「出賣朋友」的信件。揚善揭短，人人唯恐落後。其中，渝生寫的既詳實又文情並茂，他從遠距離觀察我，描述我個性的優缺點。他眼裡的我，做起事情來，固執得近乎無情。因為固執，所以容易陷於自以為是，顯得氣度不夠恢宏；但優點是勇敢、忠誠、無私、好學、肯不恥下問，是個有上進心的好朋友。
每當我回憶這些，不免想到志寧最後願委身下嫁，渝生和朋友們「坦率陳述」的「黑函」，功不可沒。
渝生是非常內斂的人，温文儒雅，行事低調。一堆人在一起高談濶論時，他總是靜靜聆聽，卻是最後總結意見並能提出一新眾人耳目的對策，而與會者也懷著欽佩的心欣然接納。據我所知，他和政府高層交情頗深，但他從不張揚，只在旁默默相助，他的言行舉止，有古君子之風也。

渝生妹妹在電話那端的話，始終縈繞腦際，久久不散。
「他什麼時候離開的？」我問。
「17日，」她說：「我哥哥太不愛惜自己身體了，前年明明出現一些症狀，我們都替他安排好醫院做徹底檢驗，他卻約人跑去花蓮實地調查去了。」
她說的「前年」，引發我不同的猜測：「前年」他來台中小聚時，難道已經知道身體的狀況了？他是想趁自己還走得動，來看看老朋友？
我不敢也不願往下想了。
渝生啊！26日上午十時在台北「聖家堂」的追思禮拜，我一定從台中趕去參加。你的好朋友們在聖家堂為你辦了一場＜老姜，向永恆啟程＞的告別式，有些話我會在那裡默禱給遠行的你。
請慢慢走，渝生，一路珍重！