《實作編輯心法練習簿》13
「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有
序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註1
──沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）
「善整合者，生。」
──屈辰晨(《讀覽天下》副總裁 、「數位出版線上」發起人)
「高學歷時代，知識不是力量，IQ不是問題，整合力才是勝出
的關鍵。」
──莊淇銘（「台北教育大學」教育經營與管理學系教授）
親愛的朋友：
1. 聊聊「整合力」。
整合，在不同學科都是重要觀念，管理學談到企業競爭力「九力分析模型」，整合力為其一（其他八力為：品牌力、研發力、行銷力、製造力、產品力、資源力、決策力、執行力。）；管理學家麥可．波特（Michael E. Porter）＊註2則認為「整合」乃是打造「競爭優勢」的要素之一，和策略運作密不可分。我們把整合的觀念移用於編輯時，除了吸收它在管理科學既有的功能性外，仍應追索它素樸本義。簡而言之，所謂「整合力」就是將各種可利用的資源，按新賦予理念的運作律則形成系統化的組合而有了新的面貌，它和強調「高度集中」的「凝聚力」有補強作用。
沒錯。所以做為編輯，仍需明辨兩者之間的異同。「整合」不全是「物以類聚」的「集中」，也不純然是1與多的數量遞增關係，「整合」是新理念與新秩序的完整呈現，得到的是建立在不競爭（N）基礎上的綜效。
1變多，當然是實力展演，數大就是美；再者，量變會帶來質變，創生新事物。例如，賭城拉斯維加斯（City of Las Vegas）能舉世聞名，就是賭場「高度集中」的結晶。整合，則更近乎生態系統的建立，在諸多不平衡中（甚至是跨界的）尋求和諧，在和諧中融合為一，跟數量沒有絕對關係，蘋果產品中的「i系列」是最具代表性的典範之作。
因此，當我們說編輯人是「組織者」或出版業在某層面是個搞組織的行當時，切勿忘記「組織者」一詞內涵的豐富性。
說到這節骨眼兒，疑惑產生了：
──這些觀念跟我們編輯/出版的關連，有那麼密切嗎？
2. 「整合力」與編輯力的優化。
話說在我年輕的時候，和工作夥伴經常碰觸到「編輯力如何優化」的問題，討論到最後，必然觸及經營根本，必須先解答根本問題之後，編輯力的提昇才能落實。譬如，出版社算不算「企業」？受不受商業律則規範？若是，需不需要「競爭策略」？出版社該不該跳離競技場上的主擂台、建立獨有的核心競爭力？以及研析未來出版方向的去從、怎麼創製並強化新舞台的市場獨佔性，並由此形成唯一優勢……等策略性思考，都是編輯應當關注的事項，以我長期觀察所見，編輯力唯有在這大框架裡施展手腳，才能拳拳到肉。
所以啊，優化編輯力得放大格局，我們不可能自縛手腳、停滯於單純「為作家/作品服務」的層面──我不是說作家/作品不重要，恰恰相反，正因為太重要，為了彰顯辛苦取得的作家/作品，我們得比所有檯面上的競爭者努力，找到作家/作品之上、更有力量的某種指導意識，讓作家和作品得到最佳化服務。
1985年，我曾將思索所得移回實作場域碰撞，寫成一篇＜「無人地帶」的經營方略＞＊註3，試著尋找一個自我指導原則。我很幸運，在歷史學家孫隆基教授的大作＜勢力均衡場論＞裡，領會了何謂「不競爭原理」（開發無人地帶；N），我以他的研究為本，為當時所服務的出版公司草擬一份「競爭策略分析報告」，選擇「開闢新市場」做為因應之策。現在回頭看二十多年前所寫的內容，在那剛脫離威權的特殊年代，被認作遭到商業思維污染──即便到了今天，仍有文學界友朋認為這類觀念逾越了那條看不見的線。
我記得，曾有人對我書寫的＜報告＞提出異議，不以為然地問了一個也經常盤旋在我腦海的問題：
「出版就是出版。出版就是出自己喜歡的書，你說太多，把出版搞複雜了。我跑來當個小小編輯，就是因為從小喜歡讀書、喜歡塗塗寫寫、喜歡認識心儀的作家；對我來說，工作即娛樂，工作即享受。你說的那些道理太向市場傾斜，也陳義過高，偏於苛求，應該跟我無關吧！」
然而，也有人緊緊握住我的手，說：
「謝謝你替我開啟了一扇窗，原來出版可以這樣想的。」
我在台北、深圳、北京和上海都握過熱切的手，這些年來，有人有很不錯的成績。我依稀記得2002年末，曾在上海和一位主持創作平台的年輕網絡作家會晤，進行了近兩小時的坦誠交談，我盡量做到「知無不言，言無不盡」，供他參酌。臨別時，他告訴我，在意見交流中，突然照明一切，他知道自己下一步該怎麼走了。隔了些日子，果然看到他打破傳統的創新做法，成了新聞焦點人物。看到他非凡的表現，我有一種不足與外人道的欣慰。
對上述「拒斥」或「接納」的反應，我一點也不覺得奇怪，也不認為存有對錯的價值觀的矛盾──那是兩條殊途同歸的路，各自選擇了不同的目標，而在最後「完成工作」的那一瞬間，又合為一體，只不過有人以「大編輯家」面貌出現，有人成為「大出版家」活躍人生舞台。
就策略面看，不論是做「書」或「雜誌」，為了在競爭圈裡脫穎而出，確實需要「競爭策略」，有了它才知道避開競爭（紅海）的重要性，並根據所擬訂的策略，找出自己的獨特性和存在價值。
麥可．波特有一段說明策略制定程序中的要旨，非常緊要，他說：
「發展策略，最基本的步驟就是『設限』（limit），如果你想要抓住所
有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略，就是限
制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業
在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意。
……設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的
優勢、主控權、國內外市場等等。」＊註4
「設限」，是很有意思的創見，意謂著「取捨」和「優先次序」的條件設定，我到了老耄之年，才感受到它內斂的智慧之光。用我現在理解的程度來詮釋，「設限」，就是否棄慣性、改變「理所當然」的念頭、忘掉既有的成就和往日的光榮。套用「哈佛商學院」克里斯汀生教授（Clayton Christensen）的理論，「企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，應該走向技術創新軌跡的差異化，以『破壞性創新』（disruptive innovation）另起爐灶，顛覆居於主流地位競爭者的『維持性創新』（sustaining innovation）」。＊註5波特說，「你無法只是專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」，你必須「對產業結構、未來獲利的空間與潛力，有非常敏銳的洞察」，當「異常變化」(anomalies)的訊號將現未現時，能夠未雨綢繆地提出因應之策，波特提出的良方是讓公司（出版社）在所處的產業中「重尋新的競爭優勢」。然而，懂得「設限」才能聚焦並形成優勢，這是經營的「最基本的步驟」。
出版社要怎麼做才能建立「競爭優勢」？道理很簡單，必須了解自己當下的處境，找到新定位，然後運用「整合力」，籌建新勢力。依波特的說法，如果你只有少數幾樣優勢，很快就會被人模仿，你應該靠著「整合價值鏈，大量衍生優勢」，使模仿變得非常困難。
蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）為我們樹立最佳榜樣。2007年1月9日，他公開宣布將「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，拿掉了中間的Computer這字，引起世人驚訝和質疑。顯然的，他洞察到傳統IT產業的生命已經來到轉折點，如果再以「電腦公司」自居，將和「未來產業」失之交臂，因此需要「設限」，限制自己不可繼續投入目前雖然成功卻沒有明天的事業，他重新規劃蘋果的產業鏈。此後，蘋果公司一連串緊湊上市的產品（iPod、iPhone、iPad、iTv、iCloud以及雲上的iTunes Store、App Store），令人處處驚豔。現在，我們很清楚知道，2007年他的策略抉擇，改變了IT界生態──他始終擁抱著他的至愛，從未離開IT界一步──但他的實際行動卻是一次又一次革命性的顛覆現狀，他再造了IT界。他沒繼續沿著原有的軌跡前行，他飛上雲端，活化雲端，以i系列產品佔領雲端，形成巨大優勢，使競爭者「模仿困難」。
詹宏志也是。他獻身出版、領導遠流時，採取「設限」策略，暫時放下以文學為主流的出版市場（紅海），勇敢因應開放不久的社會對應用知識的渴求，「大眾心理學」成了他揮軍書市的第一擊，隨即開始複製成功模式，大大擴張了書市版圖，他所創新的「遠流模式」，為當時的台灣出版界注入一道活水。
以我的了解加揣測，「盛大文學」、「百度」……，也走在相似的路上。
當然，波特所講的「整合」是產業大架構內的活動，牽涉頗廣，我在這兒只偷摘一點，試將它植入出版內容經營，希望能從波特所期許的整合目標「競爭優勢」與「模仿困難」中，汲取他山之石的經驗和智慧。
我們來看一個非常成功的老案子。
3.案例：《中國歷代經典寶庫》。
從企劃角度而言，編輯工作之一，是默察情勢，提出議題，經討論後形成一個可行方案，然後貫徹執行，使它達成預期目標。
1980年前後，台灣正值戒嚴鬆綁前夜，書市產值雖然不大，大環境正日漸趨於活絡。那時候，號稱百萬印量的《中國時報》在創辦人余紀忠先生領導下，已是一份極具影響力的優質媒體，報社內部人才濟濟，有不少30歲上下、具有強烈開創性格的年輕闖將被網羅社內。
「人間副刊」主編高信疆即是其中翹楚。在他主持下，有一度副刊甚至成了增加報份的主要因素。「人間副刊」的成功帶來新的契機，但因報社沒自己的出版部門，每天刊登的內容，淪為坊間各出版社獵取對象，副刊變成替外人孵蛋的育成中心；再加上主要對手《聯合報》的副刊由瘂弦主編，雙方棋逢敵手，互不相讓。可是，「聯副」卻有「聯經出版公司」支援，使得高信疆在「邀稿→出版」的環節中缺了一角，導致爭取稿件時，稍有疏忽便功虧一簣。所以，該不該擁有自己的出版社已經是不證自明的事。為了維護戰力，高信疆在報社當局長考「該不該投資出版事業」時，毅然成立個人的「言心出版社」，但不久即併入《中國時報》新設的「時報出版公司」，統歸高信疆掌理。
在那文學掛帥的年代，「時報出版公司」和「人間副刊」互為奧援，出版物傾向走年輕人的路線，象徵著新世代力量的崛起。
可是，市場腹地實在太小，作家也就這麼多，知名作家的著作，大家搶成一團，變成「你有的我也有，你出的我也出」，很快便陷入同質化危機，書不多卻變得擁擠起來；另一方面，營收也因此無法持續成長。很明顯的，原來走的路走不下去了。
這種黏成一團漿糊似的感覺，令人很不舒服，那麼，該怎麼改善？
高信疆四處請益，尋覓致勝之道。
在眾多建議中，有人看出書市「空白」，提出將中國古籍普及化的構想＊註6，提案立即被採納並排入優先出版日程，轟轟烈烈地把台灣出版界推上新的階梯。一部歷經三十多年而不衰、迄今依然以「文庫版」形式屹立書店、永不落架的長銷書《中國歷代經典寶庫》就這樣誕生了。打開它的書目，重要典籍，一覽無遺，包括《詩經》、《左傳》、《山海經》、《論語》、《楚辭》、《戰國策》……等，共45種46冊。
這個企劃案使「時報出版」的方向來了個大轉彎，若借用波特「競爭優勢理論」剖析，可清楚看出──它為了生存，選擇了「自我設限」，在「限制你想要做的事情」方面（如：追逐知名文學大家）有了全新體認，決心存同求異，聚焦新戰場，直接由創新需求入手。高信疆找到一個沒有競爭者的大概念（N），組成新的創作班底，走了不一樣的路。
這案子剛開始發想時，只是一粒火花，然後經由不同意見的交流、物色撰寫人以及內容體例、產銷、廣宣及各種資源的整合，讓高信疆打了一場台灣出版史上劃時代的漂亮戰役，光是在預約階段即售出1萬套（46萬本）以上。
《中國歷代經典寶庫》的出版有很多突破，可以說，它將編輯的「整合力」發揮的恰到好處。
首先是定位。「中國」、「歷代經典」、「寶庫」結合成奇特魅力，他們非常聰明，一開始就把這套書的訴求對像鎖定為「青少年版」，避開了很多敏感問題，使內容製作減少阻礙。收納進「套書」中每一本書的定位，也同樣一新眾人耳目，譬如，《神話的故鄉：山海經》、《澤畔的悲歌；楚辭》、《西周英雄傳奇：封神榜》、《御風而行的哲思：列子》……這樣的用辭方式，在那個時代，融化了經典的嚴肅又刻板的印象，變得十分可親。
再者，高信疆人脈寬廣，善用社會新生力量。因為訴求對象是青少年，挑選每本書的撰寫人時，幾乎全由30歲上下、初露頭角的精英包攬了，不出十年，這份名單上的人全成了各個領域中的佼佼者，不能不佩服高先生識才之能。
三是表達形式的創新。這批青年學者、專家用的是新一代熟悉的語法和新觀念作詮釋，跳出老氣橫秋、八股式的傳統說教，可以說是和時代同步的新作品，他們把經典激活，不再是冰冷的文字堆了。
四是行銷方法成功。這套書採取「整套預約、一次出齊」的手法，這在當時需要大氣魄，因為作業時間較長，資金積壓嚴重，一旦失敗可是一場大災難。
從《中國歷代經典寶庫》出版過程，學到的即是編輯的「整合能力」，印證了沈昌文先生的編輯準則：以簡潔的概念統攝全局，「在無序中間有序」，當零散的著作在大概念下集合成嚴整的方陣時，是多麼的壯觀，懾人。
在台灣出版史上，《中國歷代經典寶庫》是一個統整各種資源運用、圓滿成功的戰例。可惜的是，當時能發揮整合力、窺破市場商機的概念太過稀缺，無法快速複製，衍生壓倒性優勢，徒留典範。
4. 為什麼「編輯2.0世代」更需要「整合力」？
傳統出版運用「整合力」，做到「在無序中間有序」的例子太多了。遠的像早年「商務印書館」王雲五策劃的《萬有文庫》及他赴台之後的《人人文庫》《國學基本叢書》……等，都顯示出一個大編輯家恢宏的文化抱負，對那個世代的年輕學子造福良多。近的像俞曉群的《海豚書館》、姚海軍的《世界科幻大師叢書》、郝明義的《經典3.0》……等，從不同角度運用整合力，都屬佳例。
台灣出版界最熟悉的開放式書系，則表徵了整合力的具體實踐。在一個大概念下，以一本本書支撐、豐富整個書系的編輯理念，贏取讀者認同，形成社群。像我再三提及的遠流《大眾心理學全集》就是非常典型的例子。有一次我在業務部看到訂單，在「大眾心理學」項目下，經常成套、成輯（1輯60冊）勾選，光是一張訂單上的一個項目，就可能有百冊訂購量。成功的書系，市場威力無限，那段時光是崛起中的遠流最為輝煌的黃金歲月。
到了web2.0年代，快速的科技發明帶來天翻地覆的變化，「雲」開始囊括一切，有人說，我們何其幸運，來到「典範移轉」（paradigm shift）進行中的世界，所有似小實大的變化，天天在眼前上演。驀然之間，資訊如海，滿溢四周。根據美國《時代周刊》2010年底公布的統計，在雲端，光是Facebook每一分鐘就有50萬以上的評論、40萬郵件、20多萬訊息……；當我們在Google上搜尋詞彙或文章時，動輒以千、以萬、以百萬則計，網上知識，應有盡有，這是個隨意點點觸觸，便可獲取知識的時代。
真相果然如此嗎？
不！我們的麻煩才剛開始。
誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）接受《麥肯錫季刊》訪問時＊註7，被問及如何面對「雲時代」帶來的挑戰和壓力，他答說：
「現在己經出現『內容爆炸』的情況，但我們對它的了解少得可憐。因
此，我認為在計算機能做的事情（海量的分析和複製工作）與人類能做的事情（本質
上富於洞察力的工作）之間，存在很大的差距。在我們有生之年，將看不到這種差
距會明顯縮小。企業將會改變向那些獲得計算機越來越多幫助的人們銷售產
品的方式，但最終我們仍然控制著這個世界。」
壯哉斯言！施密特毫不掩飾Google的野心，他非常誠實──那些「很大的差距」，正是Google著力之處。坦白說，這段「很大的差距」對編輯而言，也是老天爺賞賜的禮物。請想想我們面對的世界：網路製造出「海量」、「零碎」又「快速萎化」的內容，其中雖或藏有不朽之作，事實真相則是多半像極了文明城市產生的巨量廢料；因此，怎麼篩選長尾中「哪些有用」、「哪些無用」及「去蕪存菁」，正是編輯人無法推脫的天職，其中「整合力」恰是我們急需強化的能力。
有人預言，進入web2.0成熟年代，編輯這行業將會消失，我不會如此悲觀，我深信編輯仍在，只是「編輯2.0世代」存在的方式，本質雖和傳統編輯相似，本事將大大不同了。
5. 「整合」即「創新」。
1990年代前後，詹宏志有鑑於台灣出版社的規模太小，待大陸崛起後的華文出版市場缺乏實力去攻城掠地，他決心尋覓藍海，自行創業；他沒有時間遵循台灣傳統出版成長的方式（設限），那將耗時太久；為了快速崛起，他邀約業界志同道合的朋友攜帶人才和資金、結合創投共襄盛舉──「城邦出版集團」就這樣誕生了。他提出「花園主義」做黏合劑，認為在「城邦」這片大花園裡，理應「允許奇花異卉，各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放」，他說﹕
「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自
我變異，由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。
我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：有多種政體，多種價值，
多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩，這就是『隱
藏秩序於自然之中的花園主義』」。
他用一個簡單概念，把人才、資金結合成大戰鬥體，若干年後，城邦成為台灣最大、最具影響力的出版機構，集團年營業額高達新台幣30億以上。
什麼是整合力？一個人，一個新的概念，成就一個新事業體，創造了「城邦模式」──這個例子說得夠清楚了。
然而，不可能人人都是詹宏志，而「整合」也有不同面向的模式。詹宏志的大整合力並不一定適合你、我、他，他的輝煌戰史，記住就好，因為人各有志，再加上客觀環境、條件配合以及各自的利害考量，我們必須學會做自己、做自己最擅長的事。
舉例來說，眼前有個無主的「空白」出現了：
──誰能告訴我，十年後的文化產業，還會像現在這樣運作嗎？海量的內容隨著「雲」而無所不在，生活在雲中的「大眾」，在讀什麼？怎麼讀？
再二十年後呢？紙本書還存在嗎？還是它只是眾多內容呈現方式的選項之一？誰能描繪那時候的讀者如何學習、從哪兒取得所需要的知識？
作品發表園地仍如今日？還是被大大小小、各有懷抱的創業者（如不甘寂異的編輯），整合成各具特色的平台？
我不曉得國內有沒有出版機構針對可預見的未來做各種推演？
例如，因為搜尋太廉價了，只需零點幾秒，就出現數不盡、讀不完的資料列在眼前，我們得花費多少時間才篩選出所需要的內容？此時，編輯的功能就有揮灑的機會，我們能掌握住這類共同需求的客戶形成社群，適時滿足他們？我們有可能變身為「讀書諮詢顧問」＊註8，提供各類進階書單？
或許，像托兒所那樣，整合資源設立一個「托文所」，接受委託，經紀作品？
未來，線上出版的平台能成功嗎？
書/出版的客製化時代會來臨嗎？
在內容產業長長的「鏈」上，不論是從生產端或從供應端看，處處隱藏著「空白」。「快書包」、「科學松鼠會」、「青番茄圖書館」、「魔集客」……，他們自我設限，找到「藍海」（無人地帶），然後把各種資源整合於一，做出獨特，做出唯一，所謂成功的秘密，也可簡化的如此單純吧。
祝福你，朋友！
浩正敬上2011/9/20
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＊註1：引自《知道：沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註2：麥可．波特（Michael E. Porter），美國著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院歷史上最年輕的教授，詳細資料請參閱「維基百科」。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註4：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）。
＊註5：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版）。
＊註6：這企劃案原始發想源頭已難考證。有人說，出自詹宏志之手，30年前我曾問過，他沒作答。但從版權頁所刊編委名單：周安托、高大鵬、詹宏志、柯元馨、姚文義、龔鵬程、顏崑陽、李正治、李瑞騰、藍吉富、吳克等人，加上總編輯高信疆，原始發想應來自以上成員之一。
＊註7：引自《麥肯錫季刊》2008年11月＜谷歌看未來：谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪 ＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）雖是二年多前的專訪，如今讀來仍新鮮可喜，充滿啟發。
＊註8：請參閱《實作編輯心法練習簿》第4信＜我曾經想開一家銀行＞。
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