策略力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之七

「策略是個大方向，是個軌道（trajectory），企業在上面運行，每一天都可以在這個軌道上學到些新的東西，……使我們更具改變、創新的能力。」＊註1
──麥可．波特（Michael E. Porter）
「賈伯斯早年的『第一原則』至今絲毫未改。他宣稱最難下的決定是該刪除些什麼，而不是該加入些什麼。」＊註2
──約翰．史考利（John Sculley）
「必須從否定現狀開始。企業和個人面臨的最大考驗是：是否擁有自我否定的勇氣？是否具備了從外部客觀檢視自己、並找出新路線的能力？」＊註3
──大前研一

親愛的朋友：

我沒想到上一篇談論＜整合力＞的信，會引起一些漣漪。來自不同層面的回響之中，對麥可．波特（Michael E. Porter）重要學說「競爭策略」(competitive strategy)中所提出的「設限」（limit）一詞，意見最為熱絡，也恰巧觸及「策略力」的形成，我覺得理應進一步闡述，講個分明。

1.
若將波特的競爭策略理論應用於出版界，同樣通行無礙。
把一家出版社的經營策略攤在陽光底下檢視，最重要的是看它有沒有正確的目標，而查核目標正確與否，唯一的標準是「投資報酬率」。我們不妨站在經營主立場想想，假如編輯出版的書不以訴求能構成生存利基的讀者群、並贏取足夠的利潤，出版社能活多久？
所以，波特提出的觀點，就不可掉以輕心。他說，良好的經營策略「必得自產業著手：你無法只專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」。從這段話引申出來的重要議題即是：如何讓公司（出版社）在所處的產業中建立競爭優勢？要想達成願望，需要擁有能夠孕生一個獨特的競爭策略的能力（簡稱「策略力」）。
在往昔傳統出版社的經營者觀念裡，是不存在這種思維的。
從前的我，就是活生生的例子。我跟大多數編輯一樣，天天不辭辛苦，追捧國內外知名作家和專家的著作，來彰顯編者的識見、人脈與敏銳，至於是否因為大家搶成一團、各出版社的書全長成一個模樣、爭食著同樣的讀者群、最後演變成惡質競爭──類似這種反省，從未在我年輕的腦海裡出現過，也從未質疑過這麼做是對或不對，因為整個文壇、整個出版業都在做同樣的事。
很久以後，我讀到波特的文章時才驀然驚醒，我們一不小心走進了他所謂的「營運效益（operational effectiveness）競爭」＊註4的階程。彼此在「營運效益競爭」下，很自然的向同業中的「最佳示範」（best practice）模倣與學習，一步步踩進「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭趨同」）的陷阱裡頭，迷失了。
我們因此掉落在紅海中掙扎而不自知，以為這就是出版生態。事實真相卻是發生一場同質化危機，只有少數先行者，才活得有尊嚴。
然而，有脫困的方法嗎？
波特提出以「策略競爭」來跨越「營運效益競爭」形成的障礙，他說：

「策略競爭就是選擇不同的目標，也就是選擇公司自己獨特的目標。這
目標並不是絕對最好，而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這並不意味
你比競爭者優秀，而是各有所長罷了。……策略競爭會促使企業各具特色，
創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求，選擇他們想要的產品。」＊註5

簡略的說，這段文字也含括了追求差異化（differentiation）。假使我們接受波特的見解，出版社之間的競爭，是不是也該如此理解？但要如何制定贏家策略，那可是更上層樓的考量了。
追求競爭策略差異化，首在塑造一個與眾、與前迥然不同的策略定位（strategic positioning）。波特有段話說的棒極了：

談到策略競爭，必須考慮定位問題。
你需要知道「你在和誰競爭」？
如果你真的有策略的話，那麼答案應該是：
「沒有任何競爭者！」
因為，你在同業中是獨一無二。＊註6

為了「獨特」，就得聚焦（focus）；要能「獨特」，必須設限。若是一家出版社什麼都想出版，什麼讀者都想抓住，那就沒有策略可言了。
因此，誠如波特所言，制定一個有用的競爭策略，就是要「限制你想要做的事情」，你面對的生存情勢，常常是一連串取捨（trade-off）──做什麼或不做什麼，我們在「或此/或彼」的抉擇中，決定了自己未來的命運。賈伯斯是此中高手，他在回答關於蘋果為什麼能夠不斷屢創新局，做出讓市場驚豔的革命性產品的提問時，他的解釋值得玩味，他說：「創新來自拒絕1,000件事（設限），以確定我們沒有走錯路或做得太過份了。我們一直在思考可以進入的新市場，但唯有對其它的事說『不』，你才能專注在真正重要的事上。」他先用減法和除法來鎖定「獨一無二」，然後再以加法和乘法築起高牆，使「模仿變得困難」。
當你在某個領域是獨一無二時，你毋需競爭，就獨佔優勢了。
親愛的朋友，你不覺得以上的話很熟悉嗎？它和「N」（No man’s land 無人地帶）完全相通，我們自始至終，追求的就是策略的理想境界──不競爭，也就是老子在《道德經》裡倡導的「道」的內涵之一：不爭。

了解這些道理之後，我們不妨捫心自問：
「在所生存的產業裡，我們位居何處？有或有需要一個競爭策略嗎？我們出版物的獨特性是什麼？擁有獨一無二的優勢嗎？成長引擎在哪呢？」
假使我們願意誠實回答，有些答案恐怕令人暗暗吃驚。
好在出版產業界內，仍有喜歡「走自己想走的路」的人。

2.
還是讓實例來證明，好的策略抉擇，的確可以凝塑「競爭優勢」。
一般而言，出版社為了生存，必須高舉願景（vision）以及籌謀達成願景的種種部署，這些部署得通過書市的考驗，才有存活可能。在種種部署中，「競爭策略」的擬訂，無疑是最為迫切的事。因為在激烈競爭的環境裡，任何一家公司（出版社）除非甘於撿拾餘羹，苟延殘喘，否則必須要為自己尋求生存優勢，找到賴以擊退或超越競爭者的特殊利基。
且來看一個熱騰騰的範例。

日前，網友黃藍推薦一篇訪問，隨著mail附寄過來。
這篇由優秀記者宋平執筆的＜磨鐵執行總裁離職/看書業運營之弊＞，原刊於《中華讀書報 》（2011/11/2/6版）＊註7，百道網轉載時，直截了當寫成＜張凱峰 ：我為什麼離開磨鐵？＞（http://www.bookdao.com/article/30381/）。
張凱峰在訪問中誠懇問答了宋平的提問，從他執行面的坦述中，恰巧詮釋了波特「何謂『競爭策略』以及如何形成『競爭優勢』」的理論，詳細道出出版業的經營竅門之一──策略的重要性。
文中，有些要點似可略予引申，他特別提醒我們「不要淪為作坊，要做企業」。他說，「暢銷書……這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是，你會發現，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當他們開始做大的時候，都死了。」宋平描述，「在張凱峰眼中，這就是作坊和企業的區別」。
張凱峰的話，聽入耳中並不舒服，因為我就是作坊心態的編輯。可是反省自己一生，我不能不欽佩他的灼見。
換言之，只要甘心做「小」──像是台灣知名的「雅言文化」負責人顏擇雅（本名顏秀娟），她是1人出版社，看到喜歡的才去爭取出版，出書量極少，我數了數博克來（http://www.books.com.tw）上展示的書，幾年下來才8本，但本本都捲起千層大浪，銷量動輒萬本到數十萬本，如《正義：一場思辨之旅》《世界是平的》《優秀是教出來的》《微趨勢》《魔鬼詩篇》……等，有次接受《30雜誌》記者游惠玲專訪時＊註8，大喇喇的說：「確認暢銷書的方法只有一種，那就是──咱們商場上見。」真是豪氣萬千。另一位1人公司「自轉星球」的黃俊隆，慧眼獨具，從網上發現可愛的彎彎，光是《彎彎塗鴉日記》系列，就創造出高達四十萬冊的銷量＊註9。他們，悠遊於邊緣角隅，自得其樂。所以啊，作坊也自有作坊的存在價值。
但若想做「大」，就必須導入現代管理思想，遵從不同的遊戲規則了。譬如波特研究企業致勝之道，得出的精闢的「競爭策略理論」，就不可等閒視之。
張凱峰提到在「磨鐵」最吻合經營管理原則的編輯，是「磨鐵圖書第二編輯中心」總經理劉傑輝。我把原文摘引於下：

「劉傑輝主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎麼做的呢？
既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經牢牢佔
據這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什麼？他們有長期建立的良
好品牌，有非常好的引進版權資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，
多是高端人群愛讀。
所以，首先，黑天鵝的經管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。
第二是價格，正因為中信所服務的人群是價格不敏感的人群，他的顧客對
此不敏感。但是通俗經管書，面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與
中信差異化。
第三是出版資源，打不過引進版權資源，我們就去發掘本土原創。」

親愛的朋友，這就是策略力。從引述之中，我們看到劉傑輝做出了取捨，他不做跟隨者，沒一頭栽入「營運效益競爭」陷阱，聰明的他，在書市競爭中找出新的、獨特的策略定位，以創新需求，培植出自己的核心能力。張凱峰總結他的評語：「劉傑輝帶領磨鐵的經管書，進入了一個非常難進入的市場，並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。」

3.
臺灣也有過相似的例子。
1983年，詹宏志應「慧眼識英雄」的經營者王榮文之邀，承擔遠流出版公司再出發的重任，隨即他所採取的一連串措施，可說步步掐住書市軟穴。他把王榮文立志將遠流辦成「沒有圍牆的學校」的立社精神，一步步化為圖書，既圓了夢，也壯大了公司，遠流成了台灣出版界重鎮之一。
在此，我們再一次快速溫習詹宏志如何以「策略創新」建立競爭優勢，重寫一家瀕臨停止成長困境的公司歷史。
現在運用麥可．波特競爭理論解析他當年作為時，軌跡變得十分清晰，他所付諸實踐的策略並不難懂，他替遠流找到了新的定位，選擇走一條與當時所有書市競爭者不一樣的路。
他擬訂的競爭策略很簡單，就是「以開發替代競爭」。
剛開始，他避開以文學書為主的出版戰場，利用遠流存稿，把處於邊陲的心理學書稿組成新戰線，第一個月就一口氣推出40本新書，引起書市震撼，報刊、電視紛紛追蹤報導，使遠流的「大眾心理學叢書」成了書市寵兒。
接著，又將《柏楊版資治通鑑》化整為零，用首創的「叢書雜誌化」，以月刊方式出刊，同時以全集72冊特價預約，訂戶高達萬人。
他一面打出版仗，一面廣攬人才。陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、郝廣才、陳嘉賢……陸續加入，建構一組組能獨當一面的強力團隊。
我是在1986年6月成為遠流人。到了11月，襲用「開闢新市場」之策，延續「大眾心理學」書系模式，推出經營管理類的「實戰智慧叢書」＊註10。當年，閱讀經管書的風氣已開，書市競爭進入白熱化，為了區隔競爭者，「實戰智慧」刻意做了差異化的努力。王榮文在「實戰智慧叢書」的＜出版緣起＞寫道：

「……這套叢書的基本精神，就是提供實戰經驗，啟發經營智慧。每本
書以人人可懂的文字，綜述整理，為未來建立『中國式管理』鋪設牢固的基
礎。
我們將會用心選擇優良讀物呈獻給國人。一方面請專人蒐集歐、美、日
最新有關這類書籍譯介出版﹔另一方面，約聘專家、學者對國內傑出商業領
導人物或機構，作深入的專書研究。我們希望這兩條智慧源流並行不悖：前
者在汲取先進國家的智慧作為他山之石，後者則是強固我們經營根本的唯一
門徑。若今天不做，而會在明天後悔的事，就必須立即去做。臺灣經濟的前
途，或許繫於有心人士一起參與譯介或撰述，集涓滴成洪流，為明日臺灣的
繁榮共同奮鬥。……」

另一方面，書的封面採納詹宏志大膽的顏色經營，他將大眾心理學書系全部綠化，實戰智慧書系一律黑色。那時候，被業界暱稱為「黑皮書」的經管書，曾一度搶佔書架最佳位置。
被王榮文譽為當今「稀有才」的詹宏志＊註11經營遠流的方法，處處開了出版界風氣之先。

4.
從上面不厭其煩的描述中，「策略力」的重要性已毋庸質疑，進入編輯2.0世代的我們，豈可視若無睹？我們看到「對的策略」如何在所屬的產業裡找到安身立命的位置，即使到了網路時代，波特的競爭策略理論依舊熠熠發亮。
關於編輯2.0世代必備的企劃能力，可談的不少，除了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力之外，尚有製作、服務、搜尋、跨界、行銷、人脈、情報、經紀、科技、先見……等能力可發揚，但即使具備了所有能力，就可高枕無憂嗎？
不！它們全圍繞著一個核心：創新。
抽離了創新，必一無所有。
如今，我們面對急遽的變革，在「典範移轉」中，從1.0世代躍昇到2.0世代。如果借用黑格爾辯證法中的「揚棄」（Aufheben）＊註12來描述這段過程，也許可以幫助我們從不同的角度貼近「創新」的真義，而策略力相應於其它各種應具備的能力，它是一把非常好用的萬能鑰匙，因為整個過程中「既有拋棄，又有保存」；至於拋棄什麼？保存什麼？取捨之間，恰是每個編輯必須主動追索的課題。敬祝健康快樂！

浩正2011/11/17
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＊註1：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）， p.18。
＊註2：引自《今周刊》273期（2011/10/17出刊）美國《彭博商業周刊》獨家授權「史蒂夫．賈伯斯紀念專輯」，p.126。說這話的約翰．史考利原是百事可樂總裁，於1983年被賈伯斯延攬到蘋果電腦擔任執行長。兩年後，他開除了賈伯斯。
＊註3：引自大前研一的《再起動：職場絕對生存手冊》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.114-115。
＊註4：根據波特的解釋，「營運效益」指的是和競爭者做同樣的事，你能做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你能超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的資訊系統、設備或管理能力等等。……但不論能跟上或能超越，都不可能長久維持優勢。請參閱註1，p.4及波特的重要論文＜策略是什麼？＞（見《哈佛商業評論》中文版第7期/2007牟3月出版）。
＊註5：同註1，p.5。
＊註6：同註1，p.9。
＊註7：請參閱「光明網」（http://epaper.gmw.cn/zhdsb/html/2011-11/02/nw.D110000zhdsb_20111102_1-06.htm）。
＊註8：請參閱游惠玲「漫游 漫遊」＜專訪雅言出版社負責人顏擇雅——單打獨鬥可以做多大？＞（http://chentravel.blogspot.com/2006/09/blog-post_115915047127643612.html）。
＊註9：請參閱《30雜誌》記者江佩蓉的專訪＜黃俊隆：撼動市場的跳蚤——1人公司畫出億元大餅＞（http://gvm.webwave.com.tw/?p=28）。不過，最近上他網站「與轉不停的星球一起夢遊」，發現他開始徵才了（http://www.wretch.cc/blog/rstarbook）。
＊註10：實戰智慧叢書的內容，早期架構以美、日、本土成鼎足之勢，書系運作中，本土力量緩緩興起，隱隱然形成骨幹，出現了不少引領風騷的名字──郭泰、陳文德、張永誠、梁憲初、陳忠慶、陳明璋，蕭富峰、張金鶚、董時叡、林訓民、邱義城、陳再明、陳偉航、蘇拾忠、小管、李仁芳、陳生民……。其中數人對實戰智慧書系貢獻特別大。
郭泰，是我時時感念在心的作者。他有點像是書系的共同主編，投注非常多的心力，不但把自己的著作繳出、經常幫我出主意，還推薦好朋友陳文德和張永誠加入作家陣容。
郭泰的作品，粗略算來約有二十餘本，都是既暢銷又長銷，除了高達近20萬冊銷量的《王永慶奮鬥史》外，我特別喜歡《悟──松下幸之助經營智慧》《道──松下幸之助奮鬥史》《鼓舞──推銷之神原一平奮鬥史》《企劃案》《智囊100》……等書，他譯注的《識人學──三國（魏）劉邵《人物誌》白話解讀》是一部經典之作，不知簡體字版，有人捷足先得乎？陳文德的「商用25史」中第一部《秦公司興亡史》，甫出版即引起震動，他讓歷史有了新的讀法，《北宋危機管理》推出後，再也沒人質疑他的獨特見解了。張永誠的《計策學》《事件行銷100》《賣手》《賣典》也風行一時，目前他在大學開課講學。
我們從陳文德的歷史新解中抽離出歷史要素，另闢「實用歷史叢書」（請參閱《編輯力初探1.0》附錄五＜適性經營／談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。）推出的第一部《曹操爭霸經營史》（天之卷、地之卷、人之卷/陳文德著）就魅力十足，一版再版。郭泰、陳文德、張永誠曾服務於「哈佛企管顧問公司」，先後主編《管理文摘》，在業界有「哈佛三劍客」之稱。陳文德因病已於去年逝世。
＊註11：詹宏志這三個字，在媒體出現的頻率將越來越多。前不久，《今周刊》才以他為封面人物，今年8月11日，《北京日報》刊出由記者張浩做的專訪：＜詹宏志：『讀』出職業繽紛＞，全文刊於「百道網」（http://www.bookdao.com/article/26475/）。網路上關於他的訊息多到令人眼花撩亂，在此推薦兩個頗具代表性的網站：一是「閱讀詹宏志」（http://mypaper.pchome.com.tw/wisereading），網上大量蒐集他的文稿以及相關資訊；一是豆瓣網「知秋的日記」，知秋他很用心整理出詹宏志談讀書的所有紀要，非常齊整。（http://www.douban.com/note/146754156/）。
最近，詹宏志接受較多專訪和演講，我看到的有：「社會創新和可持續設計聯盟」（DESIS-China）刊出的＜詹宏志訪談實錄＞（http://www.desis-china.org/interview_detail.asp?id=19）；Biosmonthly發表的＜「我的力量，來自我的硬頭皮。」──專訪PChome Online董事長詹宏志＞（http://www.biosmonthly.com/contactd.php?id=1241）；「數位時代」影音講座＜詹宏志教你創業/洞悉網路商機＞（http://www.bnext.com.tw/article/view/tag/）以及刊於《書香兩岸》的＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_5698d94d0100tju5.html）。
＊註12：在行文時，偶爾使用到哲學家黑格爾的辯證法中的術語「揚棄」（Aufheben；也有人譯作「蛻變」或音譯為「奧伏赫變」），來表達「上昇」或「進步」的意義。事實上，「揚棄」一辭的內涵非常豐富而飽滿，不僅僅是「上昇」或「進步」字面意義所能涵蓋的。大前研一的著作《低IQ時代》的譯者劉錦秀，曾在譯稿中將「揚棄」下了簡要而貼切的詮釋：「揚棄，是黑格爾辯證法中最重要的概念。簡單來說，就是一種同時具有否定和肯定雙重意義的辯證概念。揚棄是三個內涵的結合，即取消、提昇和保存。意指在辯證法的發展過程中，每一階段對於前一階段來說，雖然都是一種否定，但卻又不是單純的否定或完全拋棄，而是否定中包含著肯定，進而在事物發展的過程中，出現對舊事物既有拋棄又有保存的性質。」（請參閱《低IQ時代》p..320的譯註8）