──試繪「編輯角色」的演化軌跡
「將問題變成新的機會。」
──張若玫（遠創科技/Vitria Technology總裁）
「現今，這個網路打亂一切的時代，世界失去秩序，卻有人看見機會，讓事物組織起來。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）
親愛的朋友：
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之一：
＜以Google為師！＞寄出不久，有幾位編輯朋友和我交換看法，他們站在Google時代的基礎上，探討了編輯角色如何存續的問題。我覺得他們「先天下之憂而憂」的前瞻式思維所觸及的一些想法，似應讓更多人一起來關注，並以此做為階梯，繼續往深層挖掘。
我把幾位的意見，整理於此：
存續的第一形式：編輯應該繼續做編輯的事。
上海「交大出版社」的葉琳認為，活在Google時代雖有壓力，但沒有悲觀的權利。
她在e-mail上寫道：「互聯網給傳統出版帶來很大衝擊，但我們同樣可以看到，沒有編輯的互聯網，資訊品質層次不齊，資訊真實性、編排合理性、歸類便捷性等等，都有改進的空間。出版行業之樹仍會常青，但是形式和管道需要我們重新探索。未來的讀者將選擇新的介質，未來的編輯也要適應在新介質上開發、篩選、整理、傳播知識產品。」
我們從她的描述中，讀出根本：編輯的專業與不可替代性，編輯人切勿妄自菲薄。
存續的第二形式：編輯可以朝向「作家經紀人」轉型。
其中，北京「龍之媒廣告文化書店」周志剛的觀點，頗具代表性，他說：「讀了您最近的幾封信，感觸頗多。這段日子，臺灣的硬體廠商準備推出新型電子書，大陸這邊也有好幾家推出了新款設備。方正集團甚至還弄了款山寨kindle。一時間搞得我覺得，明天醒來就會人手一機。但電子書註定是個曇花一現的產品嗎？數位出版時代，最重要的還是內容吧！──設備什麼的，反而不是重心。在這樣的情狀下，編輯的角色會更複雜，對大眾市場來說，編輯可能更像是作家的經紀人。」
周志剛說得有理。假使你讀過《Google會怎麼做？》，鮮活的例子就在眼前。
當作者傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）在他自己blog上發表研究Google的系列文章時，凱特．李（Kate Lee）盯上了他，爭取到他的授權，經紀這本還沒完成的著作。賈維斯在書末＜致謝＞中，這樣形容她：「她是出版業裡第一位得從blog中找尋人才和想法的經紀人，她總是很有耐心的容忍我千奇百怪的想法，她不斷鞭策我，直到我們一起達成這本書的共識。」
她將他的寫作計劃送到三家重要出版社，讓它們互相競價，最後柯林斯出版社（HarperCollins Publishers）脫穎而出，以高價並預付版稅方式取得出版權。賈維斯說：「她讓出版社更有效率，幫出版社在多如牛毛的書籍企劃和作家中，選出好東西。」＊註2
有些敏銳的出版社也察覺到變化一波接著一波襲來，而開始未雨綢繆地展開策略佈局。我在「湛廬文化出版公司」官方網站（http://www.cheersbooks.com）看到經營項目中出現了「出版經紀人業務」，開宗明義寫著：
「術業有專攻。作家的工作是寫作，出版社和編輯的工作是把好的書稿製作成精美耐讀的好書。出版經紀人的工作就是替作家找到合適的出版社，順利成功地出版作家們的傾力之作；幫助出版社和編輯發現有出版價值的書稿，把璞玉交給合適的編輯和出版社。」
一方面，湛廬文化告訴作家「在選擇自己的傾力之作最終『花落誰家』時，應該做怎樣的準備」？一方面，讓作家明白「出版經紀人可以為作家做什麼」？湛廬文化架起一座橋，希望能够接引到令人驚羨的作家與作品（http://www.cheersbooks.com/htm.php?nowmenuid=63）。
由此看來，「經紀人」這個身分，似是頗多編輯共同認知的、下一個轉向職場的重要里程碑。未來編輯及出版社的競爭力，或繫於「經紀能力」的良窳──如何代理到好作家和好作品──人脈、通路、市場趨向、內容篩選、行銷……等，仍是鑄成編輯力的根本。
然而，成為「作家的經紀人」，真就解決了編輯的出路問題？
答案好像不怎麼肯定。看！賈維斯不就斬釘截鐵說，中間人沒落！＊註3因為編輯的功能，將一一被網路取代。那麽，我們果真會陷入《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）曾預言的命運：淘汰？
存續的第三形式：編輯成為製作人、各種資源的組織者（整合者）。
台北「馬可孛羅文化公司」主編巫維珍小姐，在給我的mail上，除了認為「編輯可轉型為作家的經紀人」之外，特別加重語氣，强調在未來內容產業的產業鏈內，編輯不會消失──她非常同意傑夫．賈維斯和大前研一的預見：有一天，編輯將進化成「內容與知識的『組織者』」。
在此，「組織者」究竟何指？誰組織誰？
依大前研一的解釋，「組織者」是「能將各種要素的複雜組合，化為隨著環境而改變的有機體」＊註4，這種人的身上，擁有獨特的稟性。
有一則側記，趣味又傳神：
賈維斯和一群媒體高層人士參加在瑞士達沃斯（Davos）舉辦的「世界經濟論壇會議」。
某位媒體大亨非常仰慕Facebook網站年輕的創辦人馬克．蕯克柏(Mark Zuckerberg)，希望他傳授成功的秘訣。他問薩克柏：
「我的公司要如何開始經營一個像你們那樣的社群？請告訴我們，該怎麽做？」
薩克柏冷冷回答一句：
「你做不到。」
賈維斯在描述他目擊的現場時，用了非常酷的、戲劇化的形容﹕「句號（Period）。無情的逼視。」＊註5
在隨後的討論時間，薩克柏坦率表白，這位大亨的問題問錯了：「你根本不可能去開始組一個社群，社群早就存在，做他們想做的事。該問的問題是，如何幫忙社群做得更好。」
他開的處方是﹕簡明雅致的組織（elegant organization；關於「簡明的組織」，容後續述）＊註6，眾人熟知的維基百科（Wikipedia）、Facebook、Twitter……等，都是典範。
國內的「數字出版在線」（http://www.epuber.com/）是眼前現成的例子，它廣收國內外能蒐集到的數位發展最新情報，免費提供給閱讀及訂閱服務。它為讓關心數位的現况和未來的讀友，有個交流意見的園地，特別設立平台，開闢「在線社區」（http://www.epuber.cn/network.php；可從首頁右上方點入），將散在各地的同好者聚集一堂，自然而然地形成了簡明的組織。
之二：
賈維斯對薩克柏所稱「簡明的組織」，有深切的體會，他視其為「新世代的組織工具」；重點是，沒人能組織社群，是他們在公開的平台上自行組織，易聚也易散，賈維斯將它看成是一種新商業模式。
他解釋「組織者」是「應運而生」。賈維斯說﹕「我聽過最好笑的事，就某些公司自吹自擂，說他們擁有忠實的社群。」他強調「社群不屬於你，社群是他們自己的」，他提醒我們「因為網網相連，……界限逐漸模糊，我們正在重新組織這個社會，這是Google（如Facebook等）正在打造的新世界秩序」。＊註7
賈維斯們的剖析，強迫大家以全新的思維思索面對「新世界秩序」。但所指出的「組織」概念，則暗藏玄機，因為在「誰組織誰」的爭辯聲中，預留了寬濶的揮灑空間，我們是不是可以這麼說：當「組織新的秩序是一種商業模式」這個觀念成為共識，在這前提之下，「誰」組織「誰」──兩個「誰」之間的距離所形成的空域，就成了現階段創意的發靭之地？
也許，我們應該進一步追根究柢的是：
為什麼需要「組織者」？「組織者」的條件以及如何「組織」？
先試尋「為什麼如此迫切需要『組織者』」？
從外在形勢看，奠基於稀少性經濟模式（許多傳統產業的價值都建立在稀少性上；因為稀有，所以昂貴。）被豐富性經濟模式（網域內，有數不盡的選擇性）取代。傳統意義下的「大眾」被重新定義，個體如春筍般冒出地表，更多的內容（產品）被製造出來，我們的挑戰是：如何從中找到好東西──賈維斯認為，這就是「Google思維」的核心意義──在選擇的豐富性上，打造新商業模式。換言之，即在利用Google的功能，創造、利用、管理內容。
誰能充分掌握這個優勢？
當然是懂得如何去「組織」的人。
往人的內在特質看，今天職場上新起的一代，他們的能力與價值觀，和上一代完全不同，大前研一觀察他們最大的特徵是，只要有一點不順心，就從頭開始的「reset文化」，因為他們「都是在電玩世界長大的，若遊戲進展不如己意，就馬上按下reset鍵，重新開始。他們雖然經常不願或不能忍耐，卻會投注異常的心力在自己喜歡或流行的事物上，即使熬夜工作也不厭煩」。大前因為了解，才懂得引導，他說：「在他們真正成熟之前，應充分滿足其自主性（ownership），在這基礎上予以統合，培養他們的戰力，成為未來的接班梯隊。」＊註8
誰能將新起的散漫一代黏合成有戰力的團隊？
當然是「組織者」。
說了半天，什麽樣的人才是大家期待中的「組織者」？
這種人，必須擁有「成事者」的胸襟，「不用親力親為，但要能讓組織成員（任事者）人盡其材、各適其所，再予以統合的能力」＊註9；這種人，能夠「在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途」＊註10；這種人，「看見我們未曾看見的世界，做出不一樣的決定。這些決定，在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後，巳跡近崩解」＊註11；這種人，是閻錫山（民國時期山西省省主席）心目中的理想人物，「能取多數人的長處，為自己的長處，是最長於做事的人；不矜自己的才能，並會用上多數人的才能，是最善於主事的人」＊註12；這種人，大前研一在《再起動》書中，以現代人的觀念名之，統稱：「製作人」。
倘若接受上面的論點，這樣的「組織者」，該如何進行組織？
大前研一提出，以「製作人」的身分做為樞紐，來啓動組織──它，原先是專為中年人（35-50歲）在職場再出發時的身分設計。在我看來，它也適用於面對現實挑戰時，獻給職場工作者的一帖良方。
將「製作人」觀念，移到出版中思考，倒是可指明身處網路時代的編輯一條出路。若是做得好，前途光明在望。
我們不妨先以傳統出版視角，舉些大家非常熟悉的實例。
像王雲五的「萬有文庫」、沈昌文的「漢譯世界學術名著」、俞曉群的「新世紀萬有文庫」「書趣文叢」、高信疆的「中國歷代經典寶庫」、詹宏志的「柏楊版資治通鑑」「大眾心理學叢書」……。這些人做了這件事：找到一個概念。然後，將脗合這個概念的內容組織起來，建立起各自的事功。
從這幾位「製作人」的工作特質進一步深究，無疑的，他們是了不起的「整合者」。這種整合（組織）者的製作能力，呈現於外的必然是一流的企劃高手，套用沈公的話，他們能從所活著的年代裡「了解動向」，以創新的理念，將「內容」組織起來，在無序中間建立有序，直指沒有競爭的空域，目的在「創建一種影響力」或「搶佔解釋權」──這就是製作人的整合能力在一個企劃案例中的極致表現＊註13。「数字出版在線」總策劃之一的屈辰晨，他歸納了所有經驗教訓之後，得到一個總結，曰：
「善整合者，生。」
在他們的年代，我們看到他們的代表性作品，在時間河流中閃閃發光，領導他們的團隊，邁向巔峰。
即使到了U時代，面對豐富的選擇性時，我們更需要這種企劃與整合的製作理念與能力。也許，在網路新世界內，我們必須學習如何將有趣、有用及有意義的內容，透過精明的組織，找出嶄新的組合，賦予新的價值。誠如北京「九州出版社」的李榮，在來信中強調的：「策劃力是編輯的核心競爭力，尤其在未來網路出版中，我們的價值可能唯有此一點了。因此，近來同事們也意識到了這一點，都在設法提高自己的策劃能力，為迎接出版業的改革做著準備。」
但，以上的思考仍不免侷限於藉文字為主要媒介的內容經營，在網路時代，若將「文化創意產業」如此窄化，那是傳統編輯人自縛手腳，別忘了文字只是承載「內容」的介質之一，當我們說著「振興文創產業」時，它延伸出去的領域，無遠弗屆；當我們高呼未來角色演化的種種可能性，如「組織者」、「整合者」、「企劃者」……時，我們的視野是否應該更加開闊？
試舉發生在芬蘭的例子，表面上跟編輯毫不相干，其實是一種指向性的喻示，我們可走的路遠比知道的多！
之三：
先介紹一個人。
她，在個人的Blog「北歐四季透明筆記」（http://life.newscandinaviandesign.com/）＊註14上，這樣介紹自己：「凃翠珊，筆名北歐四季，留學丹麥，定居芬蘭，喜愛創作多元化內容，實驗網路媒體的可能性。著有《設計/讓世界看見芬蘭》、《北歐四季透明筆記》，長期為平面媒體撰寫芬蘭創意、人文、生活。」她的Blog內容豐富，對我而言，為我開了一扇生活的、創意的、智慧之窗，是我日常活化腦子、汲取養分的地方。Blog不但得獎，寫的書也榮獲「開卷好書獎」，且佳評不斷。
有一天，我在她的Blog讀到「合唱之戰」的電視節目的介紹，感動之至。我看到節目背後的製作人所呈現的功力，由無中生有、企劃出叫好又叫座的高品質內容。
這是怎樣發生的？
我相信故事都如此單純而熟悉：製作人創生一個概念，找出合適的執行者，透過精明的組織，擬訂比賽秩序，而從競爭中創建出巨大的影響力──所有創新不就是如此這般生成的？
如果這也言之成理，那麼，親愛的朋友，請允許我輕輕問一聲﹕
「編輯存續的第四形式：有無可能成為跨領域的創意人？」
至於還有沒有存續的第五形式、第六形式……？
走筆至此，我突然想起「日本經營之神」松下幸之助的書《路是無限寬廣》＊註15，願以此書名的含義和朋友共勉之。敬祝
健康快樂
浩正/2009/12/2
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＊註1：參閱《Google會怎麼做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第4章＜新社會/善用社群力量，借腦創新＞，p.63。
＊註2：同註1，第6章＜新的商業現實＞，p.95；以及＜致謝和公開說明＞，p.323。
＊註3：同註2，p.95。
＊註4：參閱《專業/你的唯一生存之道》/大前研一著/呂美女譯（天下遠見/2006/3/20初版1刷），p.41。
＊註5：同註1，p.61，引文稍有修飾。
＊註6：同註1，p.62。「elegant」通常譯成「優雅」，因此書上將elegant organization譯作「優雅的組織」，但我無法體會組織如何優雅，只好請教高明。經老友徐喚民等根據文意，建議了「明快的組織」、「簡練的組織」、「精緻的組織」、「精緻的社群」……等多種譯法，但都各有欠缺。最後，我勉強選用「簡明的組織」，明知並不理想，只好請讀友自行揣摩了。
書中，作者賈維斯舉了薩克柏在哈佛大學上藝術課如何應付期未考的故事，詮釋何謂「精明的組織」：他因打理價值150億美元的公司，沒時間上課，也來不及準備了。他急中生智，及時利用網路將可能會考的藝術作品圖片張貼出來，請同學自動填上相關知識。結果，他不但考的棒，全組同學成績比別組高。蕯克柏以「一起協作」的方法，組織了大家。
＊註7：同註1，引述內容來自p.61-67。
＊註8-9：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），整段文字引自p.158-163。
＊註10：同註4，p.54。
＊註11：同註1，p.3。
＊註12：引自林意玲（台灣醒報社長）的blog「社長敲打樂」。閻錫山將這段文字寫成條幅送給林意玲的父親，她回憶說：「這則箴言數十年來裱褙掛於我家客廳，家父林革新至今九十五高齡，仍常向子孫輩提起此事。」這則軼事的來龍去脈，林意玲有詳盡的叙述，可見閻錫山非等閒人物也。（詳見http://www.awakeningtw.com/alog/index.php?op=ViewArticle&articleId=200&blogId=2）
＊註13：「了解動向」與「在無序中間有序」都是沈昌文的真知灼見，引自《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。並請參閱《編輯力初探1.0》第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞與第43信＜關於「書的企劃」＞。
＊註14：據凃小姐告知：「我查了一下芬蘭人寫的wiki，『合唱之戰』這個節目，原始的構想是一個來自瑞典的節目。芬蘭人依照類似的模式，在芬蘭推出。」關於「合唱之戰」，在凃小姐的部落格上有詳細介紹，我摘引部份於后。凃小姐說：
「過去這兩個月來，我的芬蘭同事們每週一上班必定熱烈討論的事，就是『合唱之戰』。
『合唱之戰』是個週日晚間播出的電視節目，製作單位請六位芬蘭流行樂壇的名音樂人，分別回到各自的家鄉，從一般民眾中挑選組成一支業餘合唱團隊，團員從二十歲到五十歲都有，來自各行各業。
連續六週，合唱團現場競唱，載歌載舞，從搖滾、民謠、流行、到重金屬，同時使盡法寶變換裝扮舞姿、或配合歌曲穿插戲劇效果。觀眾則透過手機簡訊投票，一週刷下一個合唱團，最後勝出的，可以得到四萬歐元的獎金，捐贈給家鄉的公益活動。
值得一提的是，最後的決賽中，來自四千人口不到的小鎮團隊，打敗了首都附近人口多六十倍的大城，讓人看見：只要懂得認清自己的優勢、從中發揮實力，以小也能搏大。當別的合唱團選擇的曲風搖擺不定時，他們堅持自己擅長的重金屬與搖滾風格，一路過關斬將抱走獎金，四萬歐元全部捐給家鄉年輕人的活動，發展小鎮的音樂教育，並成立更多讓年輕人可以練唱表演的空間。
看完文章，也一起來熱血一下吧，欣賞代表Lappajärvi小鎮的冠軍隊伍，在決賽中的三首曲子（http://life.newscandinaviandesign.com/?p=741）。」（本文最早發表於《數位時代》今年四月份<部落格地球村>專欄）
聰明的編輯應該在「北歐四季透明筆記」豐富的內容中，讀出太多啓發和機會。
＊註15：《路是無限寬廣》/松下幸之助著/林慧如譯（圓神出版社/2008年11月24日初版）。
2009年12月2日 星期三
2009年10月22日 星期四
以Google為師！
《實作編輯心法》1
U時代，傳統出版最後翻身機會？／我的讀書筆記（8）
「幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代（U時代）生存與壯大──除了Google這家公司。」
「從前，條條大路通羅馬﹔現在，條條大路都從Google出發。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis：資深媒體人）
「台灣出版業若不轉型，就像『手上捧著一塊即將融化的冰塊般』，就會消失。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）
親愛的朋友：
前一陣子，因病住院，不知「後果」如何，只好在入院前，將第51信＜抉擇：恆星或流星？＞匆匆收尾。信裡，沒說完的，理應在此用最簡短的話，稍予補充。
未清楚交代的是「經營時間」和「經營機會」兩者之間的調諧關係。除了曾提到的「適性」之外，實作經驗告訴我，它們並不必然是對立關係（非此即彼；兩極性原理），而是可以互融並存的。也就是說，在「經營時間」的同時，尋找「經營機會」；在「經營機會」的時候，也應兼顧「經營時間」。這種互相滲透、彼此融合的情形，在「書系」之中最能彰顯。例子太多，恕不贅述。
休養期間，將平時粗讀的報紙、雜誌，細嚼慢嚥。精讀之下，發現科技新知所占篇幅多了起來，像「雲端運算」、「電子書」、「微網誌」等新詞及其相關訊息，不停地從字裡行間蹦彈出來，不禁感歎：新時代真的在重重叩敲我們的大門了。
我隨手摘錄9月出版的《數位時代》一些標題，感受一下氣氛：
──發現台灣下一波創業新勢力：電子商務。（李欣岳）
──再一次，我們發明了書：電子書時代來臨！（龎文真）
──教科書也要電子化？（龎文真）
──電子書這樣用﹔亞馬遜Kindle2大公開。（盧諭緯）
──電子書1,100億元商機湧現！（謝佳宇）
──「數位出版」角力戰﹕發行平台浮出水面。（樊蘭）
──把SEO（搜索引擎優化）融入工作中！（何飛鵬）
報紙上的消息更多，選錄幾則和出版息息相關的，供大家參考。《聯合報》＜e世界＞的標題是：＜Google印書比煮咖啡快＞。編譯彭淮棟、林沿瑜報導﹕「網路搜尋龍頭Google不僅積極掃描數百萬本絕版書供網民在網上閱讀，還和紐約快速印刷機廠商『隨選圖書（On Demand Books）公司』簽約，在短短幾分鐘內（煮一杯義式濃縮咖啡的時間），取得裝訂成冊的、已絕版書籍的實體書，一本只要8美元，讓絕版書風華再現。」
另一則新聞說﹕「當年，唱片業因為未能及早開發網路商機，而讓蘋果公司的iTunes成為全球最大的數位音樂商店。雜誌業者唯恐重蹈音樂出版業者的覆轍，因此積極串連，爭取談判籌碼。」它們一方面推動業界結盟，組成自己的數位平台；一方面據此實力，增強和亞馬遜與Google的談判力，希望重新拿回主導權。
幾乎所有重要刊物都無法漠視網路（U）世界的無所不在，它衝擊的層面，既深且廣。《商業周刊》近期封面，寫著「賈伯斯、Google、郭台銘、三星都在搶『電子書大商機』」。封面上，光是「電子書」三字就占了4×12公分面積，彩色大字，絢爛奪目。陪襯的小字，一樣引人注目：「它，只有1公分薄，却正在改變世界。」內文的小標，更是聳動，預言美國13萬家出版社，將面臨消失的危機……。而，Google誓言做全世界最大的圖書館……。
《商業周刊》不惜篇幅將電子書影響所及的生活情景詳加描述，還告訴我們「實體課本即將消失」，「全球逾100個學校宣布推廣電子書，其中包括美國普林斯頓、維吉尼亞等大學、香港及馬來西亞的小學……」（台灣從8月1日起，推動「電子書包實驗教學計畫」，預定試辦2年；「一童一筆電」（One Laptop Per Child；OLPC）理念，烏拉圭全球跑第一」全國40萬小學生和老師人手一台能夠無線上網的免費筆記型電腦，明年將把計畫延伸至中學和學齡前兒童）。
企劃這個專題的《商業周刊》，以警惕的語氣問大家：
「這場知識閱讀革命，已經到家門口，你準備好了嗎？」
《遠見》也不落人後，九月號推出重量級封面故事：「愈雲端，愈有商機」，整整47頁，將雲端運算（cloud computing）做了周延的介紹。它說，雲端運算「已被視為科技業最大成長機會；未來幾年，全球科技業將重新洗牌，誕生新獲利模式，改變我們的生活方式」，並引用台灣科技大學「資訊管理系」盧希鵬教授的話﹕「信雲端者，得永生。」＊註2。
《天下》一向自詡「觀念領先」，製作過許多叫好又叫座的專題，我曾多有引用。最新兩篇文章＜電子書，讓出版業活起來＞（張漢宜．賴建宇）與＜電子書，在華文市場行得通嗎？＞（黄亦筠），一樂觀，一質疑；另外還介紹了Google如何創新，拒絕「老化」上身，隨時盯緊變化。
瞧！夠熱鬧吧！
很清楚的，世界上每個層面都在打散、重組，而出版業身處其中，該怎樣再次找到新的、不可替代的存在價值？
環顧周邊，變局中的出版界不外以下三類反應：
一是老神在在，處變不驚。深信全面替代紙本書的「新生事物」尚未定於一。即便吵得沸沸揚揚，就「電子書」是不是網路閱讀的終極形式這件事，仍難有定論。──有了「雲端運算」，誰能一口咬定電子書就是內容表達的唯一形式？關鍵在，內容將由「雲」（cloud）承載（誰需要帶著整座圖書館趴趴走？），想要閱讀時，從雲下載即可；若需筆記、註記要點，隨時存入使用者的「端」（end）內──傳統概念裡的「書的形式」完全位元化（想想詹宏志說過的話：「電子書」的概念已過時了！），因而，我們需要的，很可能僅僅是個遨遊網際閱覽器，就替代了一切。當前最緊要的是強化「內容是王」的核心能力，唯有加強優質內容的掌控，才是王道。少了內容的「內容產業」，什麽都不是！
一是順勢待變。由於不知事態演化的終極形式是啥，所以無法判斷所選擇的對策是否正確，只好採取「me too策略」，讓不知戒慎恐懼者去打頭陣，然後緊緊尾隨，且戰且行。主要目的在不冒不必要的險，一旦機會來臨，全力擴張戰果，以求後來居上。
一是勇敢求變。對企圖心旺盛的出版人而言，既知趨勢發展的規律已頭也不回地、朝向沒有地圖指引的未來，急奔而去，我們只剩下兩個選擇：「參加」或「退出」？「退出」代表前功盡棄，一無所有，所以選項其實只剩下「勇於接受挑戰」，去做開疆闢土第一人。
對這些無懼改變的拓荒者，我們應該多些關注。
即便積極因應新時代帶來的新挑戰，傳統出版仍時有捉襟見肘之憾，然我深信各出版社的領導階層非常了解，這波「大海嘯」當不是用膚淺的花拳綉腿能應付的。但若深入觀察，多數人還是丟不掉包袱，仍從傳統的「出版本位」思考大變局中的自處之道，下意識地步上「維持性創新」（sustaining innovation）的道路，這是無法解決「典範移轉」（paradigm shift）帶來的結構性顛覆，因為過去的經驗，已不足以用來解决眼前的困窘了。整個出版界，鮮有跳出框架、以網路時代（U時代）的大架構做原點，徹底反思行業的命運。
這段話的另一層意思是說，少了鏡子似的反射面，人是看不見自己形象的。所以，偶而換個位置（立場）看問題，或可收「他山之石，可以攻錯」的效果。
以下，採擷兩位「非傳統出版」的業外人士的想法和做法，供大家參酌。
譬如說，從IT業界看現在出版業，他們看出什麼？
首先，借「鴻海科技集團」大老闆郭台銘的眼光用一用。他接受《商業周刊》訪問時，稱：「鴻海未來成長動力來源，還是以3C產品為主，包括電子書等。」郭董透過「3C產品」，把手伸入內容產業──事實上，他已經做的遠比現在說的範圍更大，我們從他注入遠流「Koobe System（電子閱讀平台）」合作資金乙事，就知道他的野心絕不只這麼一丁點兒。
他心理盤算的最終鵠的是什麼？或許回到《商業周刊》揭示的重點「整個電子書價值鏈最肥美的地方：內容」中，可求得答案。遠流是台灣歷史悠久的大型出版社，它手上握有厚實的「內容」和巨大的社會影響力，是台灣文化界的象徵之一，不論是誰和它合體，都將撼動業界。
鴻海的郭台銘有沒有覬覦出版（內容產業）之心呢？我們不敢妄加揣測。若無，那只是單純的某項合作案﹔若有呢？──相對於全球營收逾兆元的跨國大企業而言，台灣再大的出版社和他們相比，都是小蝦米。
至於「廣達集團」董事長林百里接受《天下雜誌》訪問時，為什麼會說，他特別看好「台灣的文化創意產業的發展條件」，這句話背後的暗示，也同樣值得出版界細細玩味。
就這時候，中國出版界也波濤洶湧。
大陸「傳統出版」的進展和台灣一樣，甩不掉舊思維的覊絆，倒是數位出版方面，特別活躍。樊蘭在《數位時代》寫的報導＜數位出版的角力戰﹕數位發行平台浮出水面＞，雖區區一千多字，只掀起帷幕一角，却飽含啓發性。
他在文中指出，Kindle的熱賣，刺激了中國的電子閱讀市場。我們看到「漢王」不但推出閱讀器，更積極尋求跨界合作，染指「內容」；「中國移動」正式在杭州建立「移動閱讀基地」；「方正阿帕比」推出「番薯網」（http://www.fanshu.com/），目前已擁有180萬冊書（含電子書）；被稱為「新興內容基地」的「盛大文學」（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html），它的執行長侯小强宣稱自己「不僅僅是文學網站，我們是版權營運商」。知名的「中文在線」（http://www.chineseall.com/），在執行長童之磊領導下，信心滿滿地沉著佈局，樊蘭引述他的話讓我眼睛一亮，他形容「中文在線」如同IT領域的系統整合商，「把硬體、軟體、內容整合在一起，形成一個完整的出版解决方案」，原創文學網站「17K」（http://www.17k.com/）就是他們的實踐成果──如其所願，成為擁有原創內容的提供商。他們的手，伸的很快很長，迅速和四百多家傳統出版社（佔全國出版社80％）簽約合作（可怕啊！），攻佔了中、小學80％市場（真的？）。
假使我仍是出版的現役人員，看到這些，一定大驚失色。樊蘭文章的背後，隱藏太多訊息，或許真的如何飛鵬所描述的，傳統出版業若不努力轉型，「就像手上捧著一塊即將融化的冰塊般，就會消失」。長此下去，《商業周刊》引述專業網路雜誌《Fast Company》的預言，可能很快見到：
「出版業會消失不見。……就像寒武紀的三葉蟲，曾是最先長出眼睛的生物，但因無法適應變遷環境而滅絕。」
我們看到Google鯨吞數百萬種絕版書（含公共財），在雲端精心經營「長尾」；亞馬遜網路書店與作者直接簽約，販售電子書；實體書店縮減紙本書籍展台，增設讀者下載使用的休憇空間（如「咖啡店」）；隨Kindle Dx出現，百家爭鳴，加快教科書市場淪陷速度；更多的作者以blog做為發表園地，作品交由網路經營……傳統出版社在整個脈絡中漸漸邊陲化了……。
眼看著紙本書的市場慢慢萎縮，我們却沒有遏阻的能力。
我們從不知迫切的危機離我們這麼近，直到城邦的何飛鵬高喊「傳統出版只剩五年好光景」、要求旗下成員迎向新時代，大家才驚覺大事不妙。可是，我悄悄告訴你，他真正設定的時間表是「三年」，五年是說給外人聽的。他並未欺瞞大家，在他寫的那篇文章裡，「三」這數字，在小小段落的句子，一閃而過。
改造，只剩三年？對！
更讓人吃驚的是，他嫌三年仍太久。
從上面所述，我們約略知道勇敢求變者，以不同方式承擔的例子。遠流的王榮文開闢新的戰線（經營文創產業基地及研發電子閱讀平台）尋找跨界機緣；城邦的何飛鵬則不畏挑戰，採取正面迎敵，至於他研擬的對策如何，外人難以聞問，或許假以時日，可見端倪（城邦集團宣佈：將於年底推出線上創作和銷售的全新網站）。其實，台灣出版人的心態多半拘謹，做多言少；特別是雜誌界，已練兵多時，轉向數位化，只彈指之間耳。
綜合以上所述，我們看到科技發展帶給出版界的巨大衝擊，也看到業界的掙扎和努力，但出版社却困於懷舊，怯於往新的軸線移動。
問題癥結之一：傳統出版不曉得該如何重塑自己。
我們試著提出一種可能性──這「可能性」也許有用、也許無用，整理於後，供大家做個參考。
其實，最重要的是改變思維，以「破壞性創新」（disruptive innovation）為本，學習「U時代」的拓荒者，了解他們怎麼看世界、看變化、看問題？
而，拜Google為師，當是一條捷徑。
我們不妨回頭檢視Google的崛起。
Google最了不起的是，怎麽從1998年一成立，即洞悉隱匿網路興起之後的巨大商機？
它的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)，比所有人更早知道由於網路的出現，推動經濟發展的模式變了，傳統的遊戲規則已經走到極致，替代它的新遊戲規則等著新領導者重新建立。而，Google就是新遊戲規則的主要制定者，他倆顯然是少數認知「位元經濟學」即將促成「新商業模式」的奉行者，他們找到少人關注的「搜索引擎」切入，用的模式是「免費」＊註3，以求快速形成使用者規模，建立獨有的利基，再在利基的基礎上，擴展影響力。
但「免費」一定會贏？當然不！網路興起之後的U時代，只有Google將「免費經濟」發揮得最為淋漓盡致。太多網路事業缺乏了解「自己是誰」，而做了錯誤的定位──例如雅虎（Yahoo），誤以為自己身處「內容產業」，特地找來好萊塢的泰利．塞梅爾（Terry Semel），把雅虎變身「數位電影公司」，結果因太早要求創造「新盈利模式」，反而將原本可以和Google平分天下的網路搜尋龍頭地位，白白弄丟了＊註4。夢醒時分，大勢已去。
Google的聰明，是自始至終知道自己在哪一行，它不認為自己是內容產業，它是一個「組織者」，它創新商業（盈利）模式，「終極而言，Google是在做組織和知識的行業」＊註5。
Google怎麽扮演它「組織者」與「創新商業模式」的角色？我從大前研一的觀察分析中，找到兩個支點：
──「Google思維」與「Google策略」。
所謂「Google思維」，就是「事事從網路思考」，以「使用者為尊」，經由「徹底免費」的高品質搜尋引擎，加上完全奉獻並不斷改善「誠心服務」的Gmail，使它在網路搜尋佔有全球75％以及以億為單位計算的「巨型社群」，把競爭者遠拋於後。它本身不收費、不生產、不擁有、不控制──它只做兩件事﹕
一是將搜尋所得、蕪雜零亂的知識，組織得更有效益，滿足使用者的需求，來維繫忠誠度；
一是嚴格記錄並分析每一個使用者搜索的每一個步驟，以求了解（洞悉）他們的年齡、性向、興趣、嗜好……等，創造出他們的附加價值；再針對個人，置入為客户量身定做的廣告，大前研一名之謂「終極版點式行銷」＊註6。
統而言之，Google的目的是：了解一切＊註7，評估出反應率最好的廣告，以便有憑有據告訴廣告主，讓他們心甘情願付出代價，從「Google思維」形塑而成的「廣告模式」，構成了主要盈利來源。
「Google策略」則另有追求，將自己打造成「網路購物通」，創建一種無所不包的「購物模式」。以書為例，「使用者只要在Google輸入書名，就可以直接連絡到出版社或書店的購物網站，不必透過亞馬遜便可購買書籍」，換個方式說，「搜尋網站＝購物網站」。這就是為什麼會使微軟和亞馬遜感到不寒而慄，必須聯手對抗Google的原因＊註8。
大前研一認為，目前Google之所以還在足球門前遊走盤球，遲遲不肯舉脚射門，是因為害怕遭到「違反獨佔禁止法」（反托辣斯法案；Antitrust laws）起訴，它非不為也，是時機未到。
Google不但在「廣告模式」和「購物模式」綿密佈局，戰火一直延燒到虛擬國土「雲端運算」，那更是兵家必爭之地。依Google目前所擁有的伺服器數量，高達數百萬台（而且仍正快速增加），就曉得它志在必得的決心。前不久，它不再公開伺服器數量，這和亞馬遜隱匿Kindle銷量的心態是一致的﹕讓競爭者失去攻擊著力點。
誰擁有「雲端」，誰就擁有未來。這是攸關「網路霸主」誰屬的關鍵一役，也是「Google策略」是否能坐擁江山的重要依恃。從出版的角度看，Google用心經營雲端無主的、達數百萬冊的內容──這長尾巿場，有著龎大商機（Google不怕長尾長，只怕長尾不夠長）＊註9。未來，百萬、千萬的長尾書籍之中，每一本書都有被選擇的機會──在萬億次點選中（啊！那個大寫的N！），Google是唯一的贏家。
Google最讓我佩服的是它超前的眼光，它設下明確、宏大的目標，從不偏移。它是具備「大佈局力」與強大「進化力」引擎的巨獸，它不斷推陳出新，推動世界朝向它既定的方向演化，它是真正掌握了老子「反者道之動」真髓的最佳實踐樣板＊註10。
說了這麼多，正從傳統出版走來的我們，能從Google學些什麽？
面對Google的天羅地網，我們似乎無能為力。它所建構的嶄新社會，依傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的觀點，這新社會打造在「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」＊註11。
顯然的，從這觀點來看，出版社光是把內容數位化，搞個沒生長力的平台，是不足以因應的。我們面對著前所未有的挑戰，若遵循既有思維謀求對策，恐怕難以圖存。所以，首要之事在觀察Google怎麽想，如何做？──多個參考座標，再思量發展之策。
從Google身上，至少能明白下列幾項：
第一，建立「網（U）本位」觀念。既然邁入了網路時代，請事事以網絡做為出發點。
世界的的確確跟過去不一樣了。如今，我們全活在同一張巨網之中。事實上，沒有任何一個國家敢輕忽未來競爭力之源的網路建設。以網路普及率高達95％的芬蘭來看，竟還立法強制要求「電訊公司在明年（2010）7月開始，520萬國民都應享有寬頻上網的權利，且上網速度不得低於每秒1百萬位元（1M）。而，政府的目標是在2015年之前，把頻寬提速100倍，達到每秒1億位元（100M）」＊註12。芬蘭雖小國寡民，但高瞻遠矚的眼光和魄力，令人肅然起敬。
第二，了解「我是誰」，重新認識自己，定位自己。
我們不再是傳統出版中那位「做書的人」，我們是網路世界中內容產業經營者。
假如「內容」是我們最大資產，那麽，該怎麽確保不入他人之手？
如今，我們面對的是全民寫作的時代，人人都是作家，光是中文每天可能有上億的文字發表於浩浩網海。在時間洪流沖刷下，除非是頂尖作品，否則都淹沒在長尾之中。然而，拜科技之賜，所有圖與文得以位元形式，永存雲端，而挑戰也來自於此﹕市場歸屬，取決於新篩選功能的強弱。
我們也看到原創者漸漸和網路經營者（如「中文在線」、「盛大文學」等）合作，傳統出版功能逐漸被新經營形態取代了。
從這些層面看，出版社的角色削弱了，傳統編輯的未來在哪？
Google和大前研一不約而同指出，未來需要的是製作人，一個組織者。在出版這一行，無疑的，更突顯企劃力的重要性。這類人不採取在既有成就上努力改善的「do more better」策略（大前研一語），他們是典型的拓荒者，知道機會在框架之外＊註13。用沈公（沈昌文）的話引伸，就是策劃力之極致表現。他特別強調：「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註14將這話放到網絡背景理解，給企劃人創造出無限的揮灑空間。
不過，假如「內容」不是我們最大資產，那麽什麼才是呢？
──好可怕的問題，但願是個假命題。
第三，將「演化」觀念植入思維之中。
譬如，若你以為亞馬遜純是一家網路書店的話，錯了；它已經把自己改造成「資訊科技服務公司」，同時提供儲存與運算服務。我們看到，不斷演化的新科技帶來新能力，新能力創造新機會，亞馬遜的例子告訴我們，切勿忽略各方面突飛猛進的發明和發現，它們正在不斷改造世界。
第四，勿忘：個體崛起。
網路使每一個個體的聲音都能發表，每一個生命都被尊重，在新立足點上，眾生平等。誰都不可再被輕忽──星火也可燎原。
第五，善用網路上「巨型社群」（N）的能量。
傳統意識中的「大眾」被撕得粉碎，但透過「連接」，使聚沙成塔的力量，變得更大、更難控御。Google、亞馬遜、微軟、百度、盛大……均是。
但，首要大事是你如何成為大寫的N。
第六，變身Google。
既然Google是唯一的、無法取代的，那麽，設法將自己變成你身屬領域中的Google吧（把局部當做整體）。例如，在兒童心目中最紅的網站是哪個？答案是大家熟知的狄斯耐（Disney.com），它在孩童界地位，等同Google＊註15。
對於U時代出版的探討，曾在《編輯力初探1.0》第32、33、34、35、37、38、44、45、48、49、50各信分別觸及，有興趣的朋友請自行查閱。
在某封信中，我曾引述台灣出版界大老的話：
「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美
國『奇異公司』董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加
上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計 （eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說﹕『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u再往下思考？」＊註16
距離他說這些話還不到一年，似應在文章末尾多添一句，才跟得上形勢變化了﹕「請在『加上u再往下思考』之後，再用『G』思考一遍吧！」敬祝
健康快樂！
浩正/2009/10/20
─────────────────────────────
＊註1：引自《Google會怎麽做？》/傑夫．賈維斯著（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下遠見出版2009/4/30初版一刷）。
＊註2：參閱《遠見》（第279期/2009/9/1出刋），封面故事「雲端運算/引爆企業、生活新革命：愈雲端，愈有商機」。它由15篇文章組成，包括了＜讓我們看雲去﹕雲端的魅力與威力，兩岸的機會與市場＞、＜雲魅力/專訪噗浪創辦人雲惟彬：我是活在雲裡的人＞、＜雲威力/專訪趨勢科技董事長張明正：雲端不只是技術，更改變商業模式＞、＜雲機會/專訪工研院院長李鍾熙：軟硬體都有商機，服務也能輸出＞、＜雲市場/專訪中國寬帶產業基金董事長田溯寧：中國市場大，可自建獨立雲端系統＞、＜雲端商機大布局＞、＜雲端商機1：IBM的創舉＞、＜雲端商機2：亞馬遜的創新＞、＜雲端商機3：Google的攻勢＞、＜雲端商機4：趨勢科技的革命＞、＜雲端商機5：達維飛碼的優勢＞、＜雲端運用深入各行各業﹕距離變商機＞、＜友訊科技/隨時掌控全球600名業務員＞、＜中興保全/從保全進階智慧宅管服務＞、＜研華科技/用數位看板切入生活服務應用＞等。《遠見》不是最早介紹「雲端運算」的雜誌，卻是內容較全面性並深入生活之中。為了讓不易看到內容的朋友有概括性的了解，將文章題目簡抄如上。
＊註3：關於「兔費」觀念，請參閱《免費》/克里斯．安德森（Chris Anderson）著/羅耀宗、蔡慧菁譯（天下遠見/2009/8/28初版）。
＊註4：同註1，p.105。
＊註5：同上，p.104。
＊註6：請參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻、王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），p.280-287。
＊註7：至於Google的企圖心有多宏大，不如由Google自己說。根據伍迪．曼伯（Google九位工程副總之一）聲稱：「Google的使命是『組織世界資訊，使它在全球共用、共享』。」並指出「20世紀只知征服自然，而21世紀強調的將是了解世人﹔不僅要了解世人說些什麼，還要從最微不足通的行為線索中，推斷他們心裡想的是什麽，……搜尋，是這其中的一大要項……。」（引自《今周刋》第668期/2009/10/12出刋，＜Google的王座保衛戰＞，見p.146-151）。
＊註8：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》，p.280-285。大前研一說，電子商務成功關鍵在於「入口網站」、「結帳系統」、「物流系統」功能，一應俱全。Google早從搜索引擎發展或入口網站，目前也擁有Google Checkout線上付費系統，而物流可由供貨者完成最後一里的配送。所以啊，Google策略令人生畏！
＊註9：10月16日《聯合報》編譯田思怡報導＜Google將推線上書店＞，稱：「Google圖書搜尋部門主管特維（Tom Turvey）15日在『法蘭克福書展』表示：將於明年推出Google Editions（線上書店服務平台）。Google在2004年時，曾推出免費的線上圖書搜尋服務（Google Books），這次Google Editions將是Google首度嘗試賣書，每本書的價格將由出版商決定，明年將供應40萬到60萬本書。Google將提供瀏覽服務，讓讀者在任何地方閱讀，是電子書市場的利基。Google將收取55%利潤，並把大部分分給零售商，其餘45%利潤則歸出版商。Google Editions將允許與Google結盟的零售商賣書，預期大多數顧客會向零售商，而不是向Google買書，我們是大盤商，書的批發商。」
＊註10：Google不是沒弱點的，最大的弱點在它的「大」和「通吃」。這也是為什麽會有人擔憂「假如Google統治了世界」的原因了，甚至有人說，喬治．歐威爾（George Orwell；英國作家，《1984》作者）筆下的「老大哥」已經出現了。在華文世界，他姓谷，名歌（Google）。
＊註11：同註1，p.318。
＊註12：見2009/10/16「聯合新聞網」＜芬蘭立法/寬頻上網人人有權＞（聯合報/編譯田思怡報導；http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=217306）。
＊註13：同註6，p.158-165。
＊註14：引自《知道-沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註15：參閱＜迪士尼Disney.com已成孩童界的Google＞（http://www.epuber.com/?p=2808）。
＊註16：見《編輯力初探1.0》第44信＜無聲的海嘯＞。引文出自《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯（商周出版/2006/4/12初版20刷），p.315。
U時代，傳統出版最後翻身機會？／我的讀書筆記（8）
「幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代（U時代）生存與壯大──除了Google這家公司。」
「從前，條條大路通羅馬﹔現在，條條大路都從Google出發。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis：資深媒體人）
「台灣出版業若不轉型，就像『手上捧著一塊即將融化的冰塊般』，就會消失。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）
親愛的朋友：
前一陣子，因病住院，不知「後果」如何，只好在入院前，將第51信＜抉擇：恆星或流星？＞匆匆收尾。信裡，沒說完的，理應在此用最簡短的話，稍予補充。
未清楚交代的是「經營時間」和「經營機會」兩者之間的調諧關係。除了曾提到的「適性」之外，實作經驗告訴我，它們並不必然是對立關係（非此即彼；兩極性原理），而是可以互融並存的。也就是說，在「經營時間」的同時，尋找「經營機會」；在「經營機會」的時候，也應兼顧「經營時間」。這種互相滲透、彼此融合的情形，在「書系」之中最能彰顯。例子太多，恕不贅述。
休養期間，將平時粗讀的報紙、雜誌，細嚼慢嚥。精讀之下，發現科技新知所占篇幅多了起來，像「雲端運算」、「電子書」、「微網誌」等新詞及其相關訊息，不停地從字裡行間蹦彈出來，不禁感歎：新時代真的在重重叩敲我們的大門了。
我隨手摘錄9月出版的《數位時代》一些標題，感受一下氣氛：
──發現台灣下一波創業新勢力：電子商務。（李欣岳）
──再一次，我們發明了書：電子書時代來臨！（龎文真）
──教科書也要電子化？（龎文真）
──電子書這樣用﹔亞馬遜Kindle2大公開。（盧諭緯）
──電子書1,100億元商機湧現！（謝佳宇）
──「數位出版」角力戰﹕發行平台浮出水面。（樊蘭）
──把SEO（搜索引擎優化）融入工作中！（何飛鵬）
報紙上的消息更多，選錄幾則和出版息息相關的，供大家參考。《聯合報》＜e世界＞的標題是：＜Google印書比煮咖啡快＞。編譯彭淮棟、林沿瑜報導﹕「網路搜尋龍頭Google不僅積極掃描數百萬本絕版書供網民在網上閱讀，還和紐約快速印刷機廠商『隨選圖書（On Demand Books）公司』簽約，在短短幾分鐘內（煮一杯義式濃縮咖啡的時間），取得裝訂成冊的、已絕版書籍的實體書，一本只要8美元，讓絕版書風華再現。」
另一則新聞說﹕「當年，唱片業因為未能及早開發網路商機，而讓蘋果公司的iTunes成為全球最大的數位音樂商店。雜誌業者唯恐重蹈音樂出版業者的覆轍，因此積極串連，爭取談判籌碼。」它們一方面推動業界結盟，組成自己的數位平台；一方面據此實力，增強和亞馬遜與Google的談判力，希望重新拿回主導權。
幾乎所有重要刊物都無法漠視網路（U）世界的無所不在，它衝擊的層面，既深且廣。《商業周刊》近期封面，寫著「賈伯斯、Google、郭台銘、三星都在搶『電子書大商機』」。封面上，光是「電子書」三字就占了4×12公分面積，彩色大字，絢爛奪目。陪襯的小字，一樣引人注目：「它，只有1公分薄，却正在改變世界。」內文的小標，更是聳動，預言美國13萬家出版社，將面臨消失的危機……。而，Google誓言做全世界最大的圖書館……。
《商業周刊》不惜篇幅將電子書影響所及的生活情景詳加描述，還告訴我們「實體課本即將消失」，「全球逾100個學校宣布推廣電子書，其中包括美國普林斯頓、維吉尼亞等大學、香港及馬來西亞的小學……」（台灣從8月1日起，推動「電子書包實驗教學計畫」，預定試辦2年；「一童一筆電」（One Laptop Per Child；OLPC）理念，烏拉圭全球跑第一」全國40萬小學生和老師人手一台能夠無線上網的免費筆記型電腦，明年將把計畫延伸至中學和學齡前兒童）。
企劃這個專題的《商業周刊》，以警惕的語氣問大家：
「這場知識閱讀革命，已經到家門口，你準備好了嗎？」
《遠見》也不落人後，九月號推出重量級封面故事：「愈雲端，愈有商機」，整整47頁，將雲端運算（cloud computing）做了周延的介紹。它說，雲端運算「已被視為科技業最大成長機會；未來幾年，全球科技業將重新洗牌，誕生新獲利模式，改變我們的生活方式」，並引用台灣科技大學「資訊管理系」盧希鵬教授的話﹕「信雲端者，得永生。」＊註2。
《天下》一向自詡「觀念領先」，製作過許多叫好又叫座的專題，我曾多有引用。最新兩篇文章＜電子書，讓出版業活起來＞（張漢宜．賴建宇）與＜電子書，在華文市場行得通嗎？＞（黄亦筠），一樂觀，一質疑；另外還介紹了Google如何創新，拒絕「老化」上身，隨時盯緊變化。
瞧！夠熱鬧吧！
很清楚的，世界上每個層面都在打散、重組，而出版業身處其中，該怎樣再次找到新的、不可替代的存在價值？
環顧周邊，變局中的出版界不外以下三類反應：
一是老神在在，處變不驚。深信全面替代紙本書的「新生事物」尚未定於一。即便吵得沸沸揚揚，就「電子書」是不是網路閱讀的終極形式這件事，仍難有定論。──有了「雲端運算」，誰能一口咬定電子書就是內容表達的唯一形式？關鍵在，內容將由「雲」（cloud）承載（誰需要帶著整座圖書館趴趴走？），想要閱讀時，從雲下載即可；若需筆記、註記要點，隨時存入使用者的「端」（end）內──傳統概念裡的「書的形式」完全位元化（想想詹宏志說過的話：「電子書」的概念已過時了！），因而，我們需要的，很可能僅僅是個遨遊網際閱覽器，就替代了一切。當前最緊要的是強化「內容是王」的核心能力，唯有加強優質內容的掌控，才是王道。少了內容的「內容產業」，什麽都不是！
一是順勢待變。由於不知事態演化的終極形式是啥，所以無法判斷所選擇的對策是否正確，只好採取「me too策略」，讓不知戒慎恐懼者去打頭陣，然後緊緊尾隨，且戰且行。主要目的在不冒不必要的險，一旦機會來臨，全力擴張戰果，以求後來居上。
一是勇敢求變。對企圖心旺盛的出版人而言，既知趨勢發展的規律已頭也不回地、朝向沒有地圖指引的未來，急奔而去，我們只剩下兩個選擇：「參加」或「退出」？「退出」代表前功盡棄，一無所有，所以選項其實只剩下「勇於接受挑戰」，去做開疆闢土第一人。
對這些無懼改變的拓荒者，我們應該多些關注。
即便積極因應新時代帶來的新挑戰，傳統出版仍時有捉襟見肘之憾，然我深信各出版社的領導階層非常了解，這波「大海嘯」當不是用膚淺的花拳綉腿能應付的。但若深入觀察，多數人還是丟不掉包袱，仍從傳統的「出版本位」思考大變局中的自處之道，下意識地步上「維持性創新」（sustaining innovation）的道路，這是無法解決「典範移轉」（paradigm shift）帶來的結構性顛覆，因為過去的經驗，已不足以用來解决眼前的困窘了。整個出版界，鮮有跳出框架、以網路時代（U時代）的大架構做原點，徹底反思行業的命運。
這段話的另一層意思是說，少了鏡子似的反射面，人是看不見自己形象的。所以，偶而換個位置（立場）看問題，或可收「他山之石，可以攻錯」的效果。
以下，採擷兩位「非傳統出版」的業外人士的想法和做法，供大家參酌。
譬如說，從IT業界看現在出版業，他們看出什麼？
首先，借「鴻海科技集團」大老闆郭台銘的眼光用一用。他接受《商業周刊》訪問時，稱：「鴻海未來成長動力來源，還是以3C產品為主，包括電子書等。」郭董透過「3C產品」，把手伸入內容產業──事實上，他已經做的遠比現在說的範圍更大，我們從他注入遠流「Koobe System（電子閱讀平台）」合作資金乙事，就知道他的野心絕不只這麼一丁點兒。
他心理盤算的最終鵠的是什麼？或許回到《商業周刊》揭示的重點「整個電子書價值鏈最肥美的地方：內容」中，可求得答案。遠流是台灣歷史悠久的大型出版社，它手上握有厚實的「內容」和巨大的社會影響力，是台灣文化界的象徵之一，不論是誰和它合體，都將撼動業界。
鴻海的郭台銘有沒有覬覦出版（內容產業）之心呢？我們不敢妄加揣測。若無，那只是單純的某項合作案﹔若有呢？──相對於全球營收逾兆元的跨國大企業而言，台灣再大的出版社和他們相比，都是小蝦米。
至於「廣達集團」董事長林百里接受《天下雜誌》訪問時，為什麼會說，他特別看好「台灣的文化創意產業的發展條件」，這句話背後的暗示，也同樣值得出版界細細玩味。
就這時候，中國出版界也波濤洶湧。
大陸「傳統出版」的進展和台灣一樣，甩不掉舊思維的覊絆，倒是數位出版方面，特別活躍。樊蘭在《數位時代》寫的報導＜數位出版的角力戰﹕數位發行平台浮出水面＞，雖區區一千多字，只掀起帷幕一角，却飽含啓發性。
他在文中指出，Kindle的熱賣，刺激了中國的電子閱讀市場。我們看到「漢王」不但推出閱讀器，更積極尋求跨界合作，染指「內容」；「中國移動」正式在杭州建立「移動閱讀基地」；「方正阿帕比」推出「番薯網」（http://www.fanshu.com/），目前已擁有180萬冊書（含電子書）；被稱為「新興內容基地」的「盛大文學」（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html），它的執行長侯小强宣稱自己「不僅僅是文學網站，我們是版權營運商」。知名的「中文在線」（http://www.chineseall.com/），在執行長童之磊領導下，信心滿滿地沉著佈局，樊蘭引述他的話讓我眼睛一亮，他形容「中文在線」如同IT領域的系統整合商，「把硬體、軟體、內容整合在一起，形成一個完整的出版解决方案」，原創文學網站「17K」（http://www.17k.com/）就是他們的實踐成果──如其所願，成為擁有原創內容的提供商。他們的手，伸的很快很長，迅速和四百多家傳統出版社（佔全國出版社80％）簽約合作（可怕啊！），攻佔了中、小學80％市場（真的？）。
假使我仍是出版的現役人員，看到這些，一定大驚失色。樊蘭文章的背後，隱藏太多訊息，或許真的如何飛鵬所描述的，傳統出版業若不努力轉型，「就像手上捧著一塊即將融化的冰塊般，就會消失」。長此下去，《商業周刊》引述專業網路雜誌《Fast Company》的預言，可能很快見到：
「出版業會消失不見。……就像寒武紀的三葉蟲，曾是最先長出眼睛的生物，但因無法適應變遷環境而滅絕。」
我們看到Google鯨吞數百萬種絕版書（含公共財），在雲端精心經營「長尾」；亞馬遜網路書店與作者直接簽約，販售電子書；實體書店縮減紙本書籍展台，增設讀者下載使用的休憇空間（如「咖啡店」）；隨Kindle Dx出現，百家爭鳴，加快教科書市場淪陷速度；更多的作者以blog做為發表園地，作品交由網路經營……傳統出版社在整個脈絡中漸漸邊陲化了……。
眼看著紙本書的市場慢慢萎縮，我們却沒有遏阻的能力。
我們從不知迫切的危機離我們這麼近，直到城邦的何飛鵬高喊「傳統出版只剩五年好光景」、要求旗下成員迎向新時代，大家才驚覺大事不妙。可是，我悄悄告訴你，他真正設定的時間表是「三年」，五年是說給外人聽的。他並未欺瞞大家，在他寫的那篇文章裡，「三」這數字，在小小段落的句子，一閃而過。
改造，只剩三年？對！
更讓人吃驚的是，他嫌三年仍太久。
從上面所述，我們約略知道勇敢求變者，以不同方式承擔的例子。遠流的王榮文開闢新的戰線（經營文創產業基地及研發電子閱讀平台）尋找跨界機緣；城邦的何飛鵬則不畏挑戰，採取正面迎敵，至於他研擬的對策如何，外人難以聞問，或許假以時日，可見端倪（城邦集團宣佈：將於年底推出線上創作和銷售的全新網站）。其實，台灣出版人的心態多半拘謹，做多言少；特別是雜誌界，已練兵多時，轉向數位化，只彈指之間耳。
綜合以上所述，我們看到科技發展帶給出版界的巨大衝擊，也看到業界的掙扎和努力，但出版社却困於懷舊，怯於往新的軸線移動。
問題癥結之一：傳統出版不曉得該如何重塑自己。
我們試著提出一種可能性──這「可能性」也許有用、也許無用，整理於後，供大家做個參考。
其實，最重要的是改變思維，以「破壞性創新」（disruptive innovation）為本，學習「U時代」的拓荒者，了解他們怎麼看世界、看變化、看問題？
而，拜Google為師，當是一條捷徑。
我們不妨回頭檢視Google的崛起。
Google最了不起的是，怎麽從1998年一成立，即洞悉隱匿網路興起之後的巨大商機？
它的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)，比所有人更早知道由於網路的出現，推動經濟發展的模式變了，傳統的遊戲規則已經走到極致，替代它的新遊戲規則等著新領導者重新建立。而，Google就是新遊戲規則的主要制定者，他倆顯然是少數認知「位元經濟學」即將促成「新商業模式」的奉行者，他們找到少人關注的「搜索引擎」切入，用的模式是「免費」＊註3，以求快速形成使用者規模，建立獨有的利基，再在利基的基礎上，擴展影響力。
但「免費」一定會贏？當然不！網路興起之後的U時代，只有Google將「免費經濟」發揮得最為淋漓盡致。太多網路事業缺乏了解「自己是誰」，而做了錯誤的定位──例如雅虎（Yahoo），誤以為自己身處「內容產業」，特地找來好萊塢的泰利．塞梅爾（Terry Semel），把雅虎變身「數位電影公司」，結果因太早要求創造「新盈利模式」，反而將原本可以和Google平分天下的網路搜尋龍頭地位，白白弄丟了＊註4。夢醒時分，大勢已去。
Google的聰明，是自始至終知道自己在哪一行，它不認為自己是內容產業，它是一個「組織者」，它創新商業（盈利）模式，「終極而言，Google是在做組織和知識的行業」＊註5。
Google怎麽扮演它「組織者」與「創新商業模式」的角色？我從大前研一的觀察分析中，找到兩個支點：
──「Google思維」與「Google策略」。
所謂「Google思維」，就是「事事從網路思考」，以「使用者為尊」，經由「徹底免費」的高品質搜尋引擎，加上完全奉獻並不斷改善「誠心服務」的Gmail，使它在網路搜尋佔有全球75％以及以億為單位計算的「巨型社群」，把競爭者遠拋於後。它本身不收費、不生產、不擁有、不控制──它只做兩件事﹕
一是將搜尋所得、蕪雜零亂的知識，組織得更有效益，滿足使用者的需求，來維繫忠誠度；
一是嚴格記錄並分析每一個使用者搜索的每一個步驟，以求了解（洞悉）他們的年齡、性向、興趣、嗜好……等，創造出他們的附加價值；再針對個人，置入為客户量身定做的廣告，大前研一名之謂「終極版點式行銷」＊註6。
統而言之，Google的目的是：了解一切＊註7，評估出反應率最好的廣告，以便有憑有據告訴廣告主，讓他們心甘情願付出代價，從「Google思維」形塑而成的「廣告模式」，構成了主要盈利來源。
「Google策略」則另有追求，將自己打造成「網路購物通」，創建一種無所不包的「購物模式」。以書為例，「使用者只要在Google輸入書名，就可以直接連絡到出版社或書店的購物網站，不必透過亞馬遜便可購買書籍」，換個方式說，「搜尋網站＝購物網站」。這就是為什麼會使微軟和亞馬遜感到不寒而慄，必須聯手對抗Google的原因＊註8。
大前研一認為，目前Google之所以還在足球門前遊走盤球，遲遲不肯舉脚射門，是因為害怕遭到「違反獨佔禁止法」（反托辣斯法案；Antitrust laws）起訴，它非不為也，是時機未到。
Google不但在「廣告模式」和「購物模式」綿密佈局，戰火一直延燒到虛擬國土「雲端運算」，那更是兵家必爭之地。依Google目前所擁有的伺服器數量，高達數百萬台（而且仍正快速增加），就曉得它志在必得的決心。前不久，它不再公開伺服器數量，這和亞馬遜隱匿Kindle銷量的心態是一致的﹕讓競爭者失去攻擊著力點。
誰擁有「雲端」，誰就擁有未來。這是攸關「網路霸主」誰屬的關鍵一役，也是「Google策略」是否能坐擁江山的重要依恃。從出版的角度看，Google用心經營雲端無主的、達數百萬冊的內容──這長尾巿場，有著龎大商機（Google不怕長尾長，只怕長尾不夠長）＊註9。未來，百萬、千萬的長尾書籍之中，每一本書都有被選擇的機會──在萬億次點選中（啊！那個大寫的N！），Google是唯一的贏家。
Google最讓我佩服的是它超前的眼光，它設下明確、宏大的目標，從不偏移。它是具備「大佈局力」與強大「進化力」引擎的巨獸，它不斷推陳出新，推動世界朝向它既定的方向演化，它是真正掌握了老子「反者道之動」真髓的最佳實踐樣板＊註10。
說了這麼多，正從傳統出版走來的我們，能從Google學些什麽？
面對Google的天羅地網，我們似乎無能為力。它所建構的嶄新社會，依傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的觀點，這新社會打造在「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」＊註11。
顯然的，從這觀點來看，出版社光是把內容數位化，搞個沒生長力的平台，是不足以因應的。我們面對著前所未有的挑戰，若遵循既有思維謀求對策，恐怕難以圖存。所以，首要之事在觀察Google怎麽想，如何做？──多個參考座標，再思量發展之策。
從Google身上，至少能明白下列幾項：
第一，建立「網（U）本位」觀念。既然邁入了網路時代，請事事以網絡做為出發點。
世界的的確確跟過去不一樣了。如今，我們全活在同一張巨網之中。事實上，沒有任何一個國家敢輕忽未來競爭力之源的網路建設。以網路普及率高達95％的芬蘭來看，竟還立法強制要求「電訊公司在明年（2010）7月開始，520萬國民都應享有寬頻上網的權利，且上網速度不得低於每秒1百萬位元（1M）。而，政府的目標是在2015年之前，把頻寬提速100倍，達到每秒1億位元（100M）」＊註12。芬蘭雖小國寡民，但高瞻遠矚的眼光和魄力，令人肅然起敬。
第二，了解「我是誰」，重新認識自己，定位自己。
我們不再是傳統出版中那位「做書的人」，我們是網路世界中內容產業經營者。
假如「內容」是我們最大資產，那麽，該怎麽確保不入他人之手？
如今，我們面對的是全民寫作的時代，人人都是作家，光是中文每天可能有上億的文字發表於浩浩網海。在時間洪流沖刷下，除非是頂尖作品，否則都淹沒在長尾之中。然而，拜科技之賜，所有圖與文得以位元形式，永存雲端，而挑戰也來自於此﹕市場歸屬，取決於新篩選功能的強弱。
我們也看到原創者漸漸和網路經營者（如「中文在線」、「盛大文學」等）合作，傳統出版功能逐漸被新經營形態取代了。
從這些層面看，出版社的角色削弱了，傳統編輯的未來在哪？
Google和大前研一不約而同指出，未來需要的是製作人，一個組織者。在出版這一行，無疑的，更突顯企劃力的重要性。這類人不採取在既有成就上努力改善的「do more better」策略（大前研一語），他們是典型的拓荒者，知道機會在框架之外＊註13。用沈公（沈昌文）的話引伸，就是策劃力之極致表現。他特別強調：「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註14將這話放到網絡背景理解，給企劃人創造出無限的揮灑空間。
不過，假如「內容」不是我們最大資產，那麽什麼才是呢？
──好可怕的問題，但願是個假命題。
第三，將「演化」觀念植入思維之中。
譬如，若你以為亞馬遜純是一家網路書店的話，錯了；它已經把自己改造成「資訊科技服務公司」，同時提供儲存與運算服務。我們看到，不斷演化的新科技帶來新能力，新能力創造新機會，亞馬遜的例子告訴我們，切勿忽略各方面突飛猛進的發明和發現，它們正在不斷改造世界。
第四，勿忘：個體崛起。
網路使每一個個體的聲音都能發表，每一個生命都被尊重，在新立足點上，眾生平等。誰都不可再被輕忽──星火也可燎原。
第五，善用網路上「巨型社群」（N）的能量。
傳統意識中的「大眾」被撕得粉碎，但透過「連接」，使聚沙成塔的力量，變得更大、更難控御。Google、亞馬遜、微軟、百度、盛大……均是。
但，首要大事是你如何成為大寫的N。
第六，變身Google。
既然Google是唯一的、無法取代的，那麽，設法將自己變成你身屬領域中的Google吧（把局部當做整體）。例如，在兒童心目中最紅的網站是哪個？答案是大家熟知的狄斯耐（Disney.com），它在孩童界地位，等同Google＊註15。
對於U時代出版的探討，曾在《編輯力初探1.0》第32、33、34、35、37、38、44、45、48、49、50各信分別觸及，有興趣的朋友請自行查閱。
在某封信中，我曾引述台灣出版界大老的話：
「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美
國『奇異公司』董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加
上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計 （eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說﹕『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u再往下思考？」＊註16
距離他說這些話還不到一年，似應在文章末尾多添一句，才跟得上形勢變化了﹕「請在『加上u再往下思考』之後，再用『G』思考一遍吧！」敬祝
健康快樂！
浩正/2009/10/20
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＊註1：引自《Google會怎麽做？》/傑夫．賈維斯著（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下遠見出版2009/4/30初版一刷）。
＊註2：參閱《遠見》（第279期/2009/9/1出刋），封面故事「雲端運算/引爆企業、生活新革命：愈雲端，愈有商機」。它由15篇文章組成，包括了＜讓我們看雲去﹕雲端的魅力與威力，兩岸的機會與市場＞、＜雲魅力/專訪噗浪創辦人雲惟彬：我是活在雲裡的人＞、＜雲威力/專訪趨勢科技董事長張明正：雲端不只是技術，更改變商業模式＞、＜雲機會/專訪工研院院長李鍾熙：軟硬體都有商機，服務也能輸出＞、＜雲市場/專訪中國寬帶產業基金董事長田溯寧：中國市場大，可自建獨立雲端系統＞、＜雲端商機大布局＞、＜雲端商機1：IBM的創舉＞、＜雲端商機2：亞馬遜的創新＞、＜雲端商機3：Google的攻勢＞、＜雲端商機4：趨勢科技的革命＞、＜雲端商機5：達維飛碼的優勢＞、＜雲端運用深入各行各業﹕距離變商機＞、＜友訊科技/隨時掌控全球600名業務員＞、＜中興保全/從保全進階智慧宅管服務＞、＜研華科技/用數位看板切入生活服務應用＞等。《遠見》不是最早介紹「雲端運算」的雜誌，卻是內容較全面性並深入生活之中。為了讓不易看到內容的朋友有概括性的了解，將文章題目簡抄如上。
＊註3：關於「兔費」觀念，請參閱《免費》/克里斯．安德森（Chris Anderson）著/羅耀宗、蔡慧菁譯（天下遠見/2009/8/28初版）。
＊註4：同註1，p.105。
＊註5：同上，p.104。
＊註6：請參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻、王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），p.280-287。
＊註7：至於Google的企圖心有多宏大，不如由Google自己說。根據伍迪．曼伯（Google九位工程副總之一）聲稱：「Google的使命是『組織世界資訊，使它在全球共用、共享』。」並指出「20世紀只知征服自然，而21世紀強調的將是了解世人﹔不僅要了解世人說些什麼，還要從最微不足通的行為線索中，推斷他們心裡想的是什麽，……搜尋，是這其中的一大要項……。」（引自《今周刋》第668期/2009/10/12出刋，＜Google的王座保衛戰＞，見p.146-151）。
＊註8：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》，p.280-285。大前研一說，電子商務成功關鍵在於「入口網站」、「結帳系統」、「物流系統」功能，一應俱全。Google早從搜索引擎發展或入口網站，目前也擁有Google Checkout線上付費系統，而物流可由供貨者完成最後一里的配送。所以啊，Google策略令人生畏！
＊註9：10月16日《聯合報》編譯田思怡報導＜Google將推線上書店＞，稱：「Google圖書搜尋部門主管特維（Tom Turvey）15日在『法蘭克福書展』表示：將於明年推出Google Editions（線上書店服務平台）。Google在2004年時，曾推出免費的線上圖書搜尋服務（Google Books），這次Google Editions將是Google首度嘗試賣書，每本書的價格將由出版商決定，明年將供應40萬到60萬本書。Google將提供瀏覽服務，讓讀者在任何地方閱讀，是電子書市場的利基。Google將收取55%利潤，並把大部分分給零售商，其餘45%利潤則歸出版商。Google Editions將允許與Google結盟的零售商賣書，預期大多數顧客會向零售商，而不是向Google買書，我們是大盤商，書的批發商。」
＊註10：Google不是沒弱點的，最大的弱點在它的「大」和「通吃」。這也是為什麽會有人擔憂「假如Google統治了世界」的原因了，甚至有人說，喬治．歐威爾（George Orwell；英國作家，《1984》作者）筆下的「老大哥」已經出現了。在華文世界，他姓谷，名歌（Google）。
＊註11：同註1，p.318。
＊註12：見2009/10/16「聯合新聞網」＜芬蘭立法/寬頻上網人人有權＞（聯合報/編譯田思怡報導；http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=217306）。
＊註13：同註6，p.158-165。
＊註14：引自《知道-沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註15：參閱＜迪士尼Disney.com已成孩童界的Google＞（http://www.epuber.com/?p=2808）。
＊註16：見《編輯力初探1.0》第44信＜無聲的海嘯＞。引文出自《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯（商周出版/2006/4/12初版20刷），p.315。
2009年10月21日 星期三
《實作編輯心法》序： 常識乎？非常識乎？
──「編輯心法」說從頭
「弱勢不爭，強處不讓。」
──李仁芳（政治大學科管所教授）＊註1
「日月相推，而明生焉﹔剛柔相推，變在其中矣。」
──《周易．繫辭傳》
親愛的朋友：
真巧。
八月中旬，我開完刀，從醫院回家休養＊註2。靜養中，反覆思考寫了近30萬字的《編輯力初探1.0》該不該續寫、怎麽續寫、是繼續延用舊名或另起新名時，驀然跳入眼簾的是寂然先生在《亞洲週刋》一段介紹梁文道先生新著《常識》的文字＊註3。《常識》是梁先生時評和雜文的結集，寂先生引用書腰上的文字，云：「本書所集，卑之無甚高論，多為常識而已。若覺可怪，是因為此乃一個常識稀缺的時代。」這幾句話深深地鑽到我心深處。
梁文道這麽謙虛地定位自己，我為之感動不已，同時也引發我以「常識」這個角度，重新檢視自己多年來書寫的文字，算不算是記錄了編輯工作中的基本常識，來報答養育我的編輯/出版界？
突然之間，悲戚之情從心田湧出。
我書寫的那些文字，只是一個學習者於暮日時分所記下的、極個人化的工作體驗和人與事的追憶，離眾人共識的常識大道，可遠呢！
經由這番覺悟，決定將《編輯力初探1.0》續寫之文，另按個名兒，曰：《近乎常識》。意思是說，假如今後這兒收錄以書信方式堆砌的內容，能夠有點兒像「常識」的話，將是對我最大的恭維，我也要求自己以此作為標的，全力以赴。
隔天，細細思量之後，又覺得欠妥。因為梁著以世道常理，訴諸光怪陸離的現實社會，所求的是公平正義的普世價值（常識），並以此做為量尺，月旦政、經得失。而「編輯」這一行，却難脫商業思維「競爭意識」的覊絆，而浸有常理之外（非常識）的脫幅之舉。這麼一思量，我知道自己犯了錯，褻凟了「常識」這詞兒，硬把蘋果和橘子凑和在一塊兒評比了。
或許，話該分兩端來說﹕「常識」──那是根本、那是每個編輯必需的基礎知識，這類經典型的工具書，書市上深、淺皆備；但「非常識」的編輯之道，常常隱藏於打開常識之門背後的角隅（細節；常理之外）。細心、好奇、不甘心隨俗的編輯，或有幸、或不幸誤觸「旁門」，步上「左道」，跌跌撞撞之際，有時偶有雪泥鴻爪之得。
我在這兒，刻意用了「旁門」、「左道」疑似反動、非常識的「異辭」，因為這些小鼻子、小眼睛的「異見」，常常難登大雅之堂，但若將「它」置於創新層面探究，則或暗藏柳暗花明之機。
在我學習編輯的路上，這類「非常識」的經驗教訓帶來的收穫，養成我不按牌理出牌的習性，總在山窮水盡時，得到助益。現在，我很願意坦誠交代這一路上，自己從日常實作演練中，摸索出用在編輯工作上的心法，工作心法可總結成《老子》中的十個字：「反者道之動﹔弱者道之用。」我曾一再用它詮釋、追踪、改造編輯工作內涵、並嘗試尋找更多可依循、可移作準則的抽象觀念，引導我組織純屬個人的編輯思維，以砥勵自己、成全自己。
首先，來摸索一下「十字訣」的意義吧。
在我讀過有限的解老書裡，陳鼓應先生的釋意，最能打動我，引出無限想像空間。例如他在《老子今註今譯-及評介》對「道」的描繪，移至當今依然充滿指引性，他說：
「道，事實上只是一個虛擬的問題。老子所預設的『道』，就是他在經驗世界所體悟的道理。……我們也可以視『道』為人的內在生命的呼聲，它乃是應合人的內在生命之需求與願望所開展出來的一種理論。」＊註4
隨後，他展開對「道」各種義涵的探索，從形而上的實存、一種自然界中事物運動和變化的規律性以及人生準則、指標或典範之中，試圖找出它的脈絡意義。
其中，對「規律性」的解讀，特別發人深省。
陳鼓應認為在老子的意識裡，「自然界中事物的運動和變化，莫不依循著某些規律，其中一個總規律就是『反』（即「反者道之動」），──事物向相反的方向運動發展（生→死）；同時，事物的運動發展總要返回原來的原始的狀態（死→生）。」他點出其中所蘊涵的兩個概念﹕「相反對立」與「返本復初」。他從這兩個概念出發，把「道」的規律性做了深層的剖析﹕
一是對立轉化的規律。說明「任何事物都有它的對立面，……並認為『相反相成』的作用，是推動事物變化發展的力量，……而相反對立的狀態是經常互相轉化的，大家要從反面的關係中，去把握正面的深刻涵義」。
一是循環運動的規律。「反者道之動」的「反」，另含「復」、「返」、「周行而不殆」的意思，換句話說，「循環運動是『道』所表現出的一種生生不息的規律」。＊註5
我自以為是地強將這些意思，套用到編輯思路上，依現在流行的觀念，就是把兩個看似不搭調的東西──《老子》和編輯工作──凑在一塊兒，看看能不能萌發新意，這也有個新辭，叫做「混搭」＊註6。親愛的朋友，我就這麽牽強附會的尋求編輯工程的突破點，硬將「出版現狀」解釋成「正（常）」，那麽「反（非常）」是什麼？隱身在哪兒？
「反」的精髓在現實世界演化到極致，即成「異端」。也就是說，不會人云亦云，總是與眾不同。我非常喜歡俄羅斯作家葉夫根尼•扎米亞京（Евге́ний Ива́нович Замя́тин；1884-1937）的話：「異端對人類思想的健康是必要的，如果沒有異端，也應當造出異端。」
每反芻一次這句話，心裡就默唸：編輯人在編輯領域也當如是！
身為出版這一行的參與者，在「正（常）」的既存狀態中，是很難討到便宜的，那裡競爭激烈，是俗稱「紅海」的戰區，對急切的新加入者而言，處於不利的地位。除非有不得不爭的理由（那就另有遊戲規則可循了），否則弱勢的新進者，去爭什麼？殺敵一千，自損一萬，這仗怎麼打？唯有避開競爭、另覓無主之地（「反」的隱身之處），才是上上之策。
我們都知道任何一個新事物（產品）剛出現的時候，如旭日之東昇，生氣勃勃，充滿生命力和未來性。可是隨著歲月推移，從起步期（Introduction Stage）、成長期（Growth Stage）、成熟期（Maturity Stage）到衰退期（Decline Stage），一步步由「生」（藍海）邁向「死」（紅海），做為編輯/出版人，我們如何學會辨識市場（某產品）的生命周期處於哪種階段？最佳抉擇當然是第一或第四選項──在方興之初或強弩之末時──切入市場。但依總規律（「反」）而言，第四階段疲態已露的市場，才是大商機所寄之處，因為彼將被取而代之。
我深信聰明的經營策略規劃者，一定通曉如何趨吉避凶。例如，Google的創始者，一開頭就沒加入既有市場的領先圈，鎖定了別人輕忽的「網上搜索」；詹宏志到了遠流，放棄文學，擁抱冷僻的心理學，都屬（「反」的）佳例。我們看到「廣達集團」董事長林百里對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕「你們似乎該考慮要不要轉系了？」的背景亦復如是，他告訴年輕人，切勿盲目投身熟透的領域，要放眼未來三十年的風雲趨勢，才有明天（參閱《編輯力初探1.0》第49信）。
既然認知這是「事物運動和變化的規律性」凸顯的價值觀，我對「非常（反）」現象絕不敢掉以輕心，因為希望就在那裡──我們從現狀（常）的對立面（反），在「最」、「極」、「顛覆」的一端，掌握變因，找到不同以往的路──它變身為所謂的「破壞性創新」、「不競爭策略」、「藍海」、「另闢蹊徑」……等觀念，笑瞇瞇地向大家招手。
而「弱者道之用」，則在昭明另一個生存之訣。根據文意，陳鼓應是這樣解釋的：「道的作用是柔弱的，『柔弱』即是形容『道』在運作時，並不帶有壓力感的意思。」＊註7
他分析道﹕
「一般人多要逞雄、爭先、登高、據有；老子却要人守雌、取後、居下、重無。老子認為，守雌要勝於逞强，取後要勝於爭先。他說，下是高的基礎，奠基不鞏固，高的就要崩塌了。」＊註8
所以，「弱」才是一切之基，因為有弱，才會有強；用弱，才能圖強。尼釆在《查拉圖斯特拉如是說》開宗明義說：「啊，偉大的太陽！假如沒有你所照耀的人們，你的快樂何在？」他的讚唱，不是沒道理的。沒有渺小的人類，太陽談什麽偉大？另一方面，當渺小的萬物面對大自然時，如何順應自然之道，當是生之真諦。
在學習編輯的路上，我從不是強者，必須時時低下頭、彎下腰，謙卑聆聽；也正因為如此，走過的每一步才能記憶清晰。在以前寫下的書信中，不止一次強調這些文字是「弱者的兵法」，希望樣樣輸人如我的編者，學到偷生之策。
我把這道理用在編輯作業時，曾折衷地採取二八開，來面對競爭。換言之，只用兩分力量，攻其所必救（逞雄、爭先、登高、據有。稍稍給他們壓力：一則牽制對手的力量，不讓他向我們不能預期的方向發展；一則不讓他忘了我們的存在），其餘八分力量，放在開發新路線的未來主戰場（守雌、取後、居下，重無），一旦時機成熟，如瓜熟蒂落，手到擒來＊註9。
《老子》博大精深的思想，對我的人格形成和處世態度都有莫大影響，而我不能免俗地將它當成方法論，移用於工作領域，把《老子》如此狹義化，真是大大不敬。我在工作中，喜歡吸納各類奇論異見融入編輯實務，常有意想不到的收穫，因此，日後所撰寫的各信，就勉強稱作我個人的「實作編輯心法」吧。
其實，誠如黎智英說的：「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註10我用小杓子只勺了十個字，就啓迪了我的編輯思維，影響我深遠。我相信不同的人，不同的需求，在《老子》這百寶箱裡，都能得到滿足，書中智慧如大江大海，取之不盡，用之不竭。
說了一大堆話，似乎把老子的本意搞的更模糊不清了，不如用一則流傳廣泛、「自己消滅（取代）自己」的軼事收尾，看看能否相互發明。
英特爾（Intel）公司執行長保羅．歐德寧（Paul S. Otellini），擔任台灣的《商業周刋》「客座總編輯」，接受專訪時說：
「英特爾公司的發跡，是靠賣記憶體起家的。創業不久，日本公司在記憶體市場大舉入侵，咄咄逼人，讓英特爾陷入苦戰。
當時，高潛力、高獲利的微處理器科技正在萌芽，大家在理智上都知道應該放手記憶體業務，但對它却有著情感上的難以割捨，遲遲無法做出決策。
有天，葛洛夫和摩爾（英特爾共同創辦人）在會議室開會。葛洛夫問摩爾：
『如果董事會把我們踢出去，僱用新經理，他們會做什麼？』
『很明顯，他們會退出記憶體市場，全心發展做微處理器。』
『那為什麽我們不自己走出大門再回來，自己來做？』」＊註11
抄摘到這兒，腦海中突然浮起前不久讀到《列子．說符篇》的話：「天下理無常是，事無常非﹔先日所用，今或棄之；今日所棄，後或用之；此用與不用，無定是非也。」列子說的有趣，錄此，和大家共享。
浩正 2009/9/17
───────────────────────────
＊註1：引自《今周刋》（第664期/2009/9/14出刊）「名師講堂」李仁芳教授＜弱勢不爭，強處不讓＞，見p.16。文中強調企業「應聰明地轉移本身的弱點，但不是樣樣消極退讓，而是有放棄，有加强。仔細檢視己身資源條件，避開弱點，但更要放大己身長處優點，盡量發揮己長」。
＊註2：拖了好幾個月，終於遵照醫生排定時間，在八月九日（星期天）中午，住進台北「和信治癌中心醫院」。住院，是為了割除右耳下方的腮腺腫瘤。感謝上蒼！割下的腫瘤，經切片檢查，全屬良性，至此終於放下心頭大石。目前，除了麻醉後遺症，帶給小腿輕微的抽搐感之外，可說一切正常，傷口也在慢慢癒合中（2009/8/23於台中）。
＊註3：引自2009/8/23出版的《亞洲週刋》第37頁寂然撰寫評介《常識》的短文＜探討常識問題/呼喚公民社會＞。《常識》一書，由廣西師範大學出版社出版。作者梁文道先生，在台灣成長、在香港中文大學受教育，近年在香港電視經常曝光。梁文道對於時事評論文章「很快過時」一說，有深刻的反思，他在＜自序＞中說﹕「只有一種情況能使時事評論不朽，那就是你說的那些事老是重覆出現。如果時事評論的目的是為了改變現實，那麽現實的屹立不變就是對它最大的嘲諷了。任何有良心的評論家都該期盼自己的文章失效，他的文章若有現實意義，那是種悲哀。」光是這句話，就值得鼓掌。
＊註4：引自《老子今註今譯-及評介》/陳鼓應註譯（1960/5月初版/臺灣商務印書舘印行），首篇＜老子哲學系統的形成與開展＞，p.6-11。
＊註5：同上註，引文中所有括號內的變體小字是我添加的。
＊註6：混搭（Mashup）指整合網路上多個資料來源或功能，以創造新服務的網路應用程式。源自於流行音樂將兩種不同風格的音樂混合，以產生新的趣味的作法。雖然在HTML古老的版本（2.0）中，早有混搭的概念（將圖片提供視為一種服務，一個網頁中的文字與圖片可以來自不同的網站，一個圖文並茂的網頁就是一種原始的混搭。）一般還是將混搭視為Web2.0的特性之一。
跨界混搭是一種將多種資料來源集成到單一工具之中的網路應用技術（參閱維基百科「混搭」條目：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Mashup&variant=zh-tw）。現在，「跨界混搭」的含義延伸到更大的範疇了。
＊註7：同註4，p.153-155。
＊註8：同註4，p.8。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略＞。
＊註10：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.23。
＊註11：引自《商業周刊》第1037期（2007/10出刋）。
「弱勢不爭，強處不讓。」
──李仁芳（政治大學科管所教授）＊註1
「日月相推，而明生焉﹔剛柔相推，變在其中矣。」
──《周易．繫辭傳》
親愛的朋友：
真巧。
八月中旬，我開完刀，從醫院回家休養＊註2。靜養中，反覆思考寫了近30萬字的《編輯力初探1.0》該不該續寫、怎麽續寫、是繼續延用舊名或另起新名時，驀然跳入眼簾的是寂然先生在《亞洲週刋》一段介紹梁文道先生新著《常識》的文字＊註3。《常識》是梁先生時評和雜文的結集，寂先生引用書腰上的文字，云：「本書所集，卑之無甚高論，多為常識而已。若覺可怪，是因為此乃一個常識稀缺的時代。」這幾句話深深地鑽到我心深處。
梁文道這麽謙虛地定位自己，我為之感動不已，同時也引發我以「常識」這個角度，重新檢視自己多年來書寫的文字，算不算是記錄了編輯工作中的基本常識，來報答養育我的編輯/出版界？
突然之間，悲戚之情從心田湧出。
我書寫的那些文字，只是一個學習者於暮日時分所記下的、極個人化的工作體驗和人與事的追憶，離眾人共識的常識大道，可遠呢！
經由這番覺悟，決定將《編輯力初探1.0》續寫之文，另按個名兒，曰：《近乎常識》。意思是說，假如今後這兒收錄以書信方式堆砌的內容，能夠有點兒像「常識」的話，將是對我最大的恭維，我也要求自己以此作為標的，全力以赴。
隔天，細細思量之後，又覺得欠妥。因為梁著以世道常理，訴諸光怪陸離的現實社會，所求的是公平正義的普世價值（常識），並以此做為量尺，月旦政、經得失。而「編輯」這一行，却難脫商業思維「競爭意識」的覊絆，而浸有常理之外（非常識）的脫幅之舉。這麼一思量，我知道自己犯了錯，褻凟了「常識」這詞兒，硬把蘋果和橘子凑和在一塊兒評比了。
或許，話該分兩端來說﹕「常識」──那是根本、那是每個編輯必需的基礎知識，這類經典型的工具書，書市上深、淺皆備；但「非常識」的編輯之道，常常隱藏於打開常識之門背後的角隅（細節；常理之外）。細心、好奇、不甘心隨俗的編輯，或有幸、或不幸誤觸「旁門」，步上「左道」，跌跌撞撞之際，有時偶有雪泥鴻爪之得。
我在這兒，刻意用了「旁門」、「左道」疑似反動、非常識的「異辭」，因為這些小鼻子、小眼睛的「異見」，常常難登大雅之堂，但若將「它」置於創新層面探究，則或暗藏柳暗花明之機。
在我學習編輯的路上，這類「非常識」的經驗教訓帶來的收穫，養成我不按牌理出牌的習性，總在山窮水盡時，得到助益。現在，我很願意坦誠交代這一路上，自己從日常實作演練中，摸索出用在編輯工作上的心法，工作心法可總結成《老子》中的十個字：「反者道之動﹔弱者道之用。」我曾一再用它詮釋、追踪、改造編輯工作內涵、並嘗試尋找更多可依循、可移作準則的抽象觀念，引導我組織純屬個人的編輯思維，以砥勵自己、成全自己。
首先，來摸索一下「十字訣」的意義吧。
在我讀過有限的解老書裡，陳鼓應先生的釋意，最能打動我，引出無限想像空間。例如他在《老子今註今譯-及評介》對「道」的描繪，移至當今依然充滿指引性，他說：
「道，事實上只是一個虛擬的問題。老子所預設的『道』，就是他在經驗世界所體悟的道理。……我們也可以視『道』為人的內在生命的呼聲，它乃是應合人的內在生命之需求與願望所開展出來的一種理論。」＊註4
隨後，他展開對「道」各種義涵的探索，從形而上的實存、一種自然界中事物運動和變化的規律性以及人生準則、指標或典範之中，試圖找出它的脈絡意義。
其中，對「規律性」的解讀，特別發人深省。
陳鼓應認為在老子的意識裡，「自然界中事物的運動和變化，莫不依循著某些規律，其中一個總規律就是『反』（即「反者道之動」），──事物向相反的方向運動發展（生→死）；同時，事物的運動發展總要返回原來的原始的狀態（死→生）。」他點出其中所蘊涵的兩個概念﹕「相反對立」與「返本復初」。他從這兩個概念出發，把「道」的規律性做了深層的剖析﹕
一是對立轉化的規律。說明「任何事物都有它的對立面，……並認為『相反相成』的作用，是推動事物變化發展的力量，……而相反對立的狀態是經常互相轉化的，大家要從反面的關係中，去把握正面的深刻涵義」。
一是循環運動的規律。「反者道之動」的「反」，另含「復」、「返」、「周行而不殆」的意思，換句話說，「循環運動是『道』所表現出的一種生生不息的規律」。＊註5
我自以為是地強將這些意思，套用到編輯思路上，依現在流行的觀念，就是把兩個看似不搭調的東西──《老子》和編輯工作──凑在一塊兒，看看能不能萌發新意，這也有個新辭，叫做「混搭」＊註6。親愛的朋友，我就這麽牽強附會的尋求編輯工程的突破點，硬將「出版現狀」解釋成「正（常）」，那麽「反（非常）」是什麼？隱身在哪兒？
「反」的精髓在現實世界演化到極致，即成「異端」。也就是說，不會人云亦云，總是與眾不同。我非常喜歡俄羅斯作家葉夫根尼•扎米亞京（Евге́ний Ива́нович Замя́тин；1884-1937）的話：「異端對人類思想的健康是必要的，如果沒有異端，也應當造出異端。」
每反芻一次這句話，心裡就默唸：編輯人在編輯領域也當如是！
身為出版這一行的參與者，在「正（常）」的既存狀態中，是很難討到便宜的，那裡競爭激烈，是俗稱「紅海」的戰區，對急切的新加入者而言，處於不利的地位。除非有不得不爭的理由（那就另有遊戲規則可循了），否則弱勢的新進者，去爭什麼？殺敵一千，自損一萬，這仗怎麼打？唯有避開競爭、另覓無主之地（「反」的隱身之處），才是上上之策。
我們都知道任何一個新事物（產品）剛出現的時候，如旭日之東昇，生氣勃勃，充滿生命力和未來性。可是隨著歲月推移，從起步期（Introduction Stage）、成長期（Growth Stage）、成熟期（Maturity Stage）到衰退期（Decline Stage），一步步由「生」（藍海）邁向「死」（紅海），做為編輯/出版人，我們如何學會辨識市場（某產品）的生命周期處於哪種階段？最佳抉擇當然是第一或第四選項──在方興之初或強弩之末時──切入市場。但依總規律（「反」）而言，第四階段疲態已露的市場，才是大商機所寄之處，因為彼將被取而代之。
我深信聰明的經營策略規劃者，一定通曉如何趨吉避凶。例如，Google的創始者，一開頭就沒加入既有市場的領先圈，鎖定了別人輕忽的「網上搜索」；詹宏志到了遠流，放棄文學，擁抱冷僻的心理學，都屬（「反」的）佳例。我們看到「廣達集團」董事長林百里對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕「你們似乎該考慮要不要轉系了？」的背景亦復如是，他告訴年輕人，切勿盲目投身熟透的領域，要放眼未來三十年的風雲趨勢，才有明天（參閱《編輯力初探1.0》第49信）。
既然認知這是「事物運動和變化的規律性」凸顯的價值觀，我對「非常（反）」現象絕不敢掉以輕心，因為希望就在那裡──我們從現狀（常）的對立面（反），在「最」、「極」、「顛覆」的一端，掌握變因，找到不同以往的路──它變身為所謂的「破壞性創新」、「不競爭策略」、「藍海」、「另闢蹊徑」……等觀念，笑瞇瞇地向大家招手。
而「弱者道之用」，則在昭明另一個生存之訣。根據文意，陳鼓應是這樣解釋的：「道的作用是柔弱的，『柔弱』即是形容『道』在運作時，並不帶有壓力感的意思。」＊註7
他分析道﹕
「一般人多要逞雄、爭先、登高、據有；老子却要人守雌、取後、居下、重無。老子認為，守雌要勝於逞强，取後要勝於爭先。他說，下是高的基礎，奠基不鞏固，高的就要崩塌了。」＊註8
所以，「弱」才是一切之基，因為有弱，才會有強；用弱，才能圖強。尼釆在《查拉圖斯特拉如是說》開宗明義說：「啊，偉大的太陽！假如沒有你所照耀的人們，你的快樂何在？」他的讚唱，不是沒道理的。沒有渺小的人類，太陽談什麽偉大？另一方面，當渺小的萬物面對大自然時，如何順應自然之道，當是生之真諦。
在學習編輯的路上，我從不是強者，必須時時低下頭、彎下腰，謙卑聆聽；也正因為如此，走過的每一步才能記憶清晰。在以前寫下的書信中，不止一次強調這些文字是「弱者的兵法」，希望樣樣輸人如我的編者，學到偷生之策。
我把這道理用在編輯作業時，曾折衷地採取二八開，來面對競爭。換言之，只用兩分力量，攻其所必救（逞雄、爭先、登高、據有。稍稍給他們壓力：一則牽制對手的力量，不讓他向我們不能預期的方向發展；一則不讓他忘了我們的存在），其餘八分力量，放在開發新路線的未來主戰場（守雌、取後、居下，重無），一旦時機成熟，如瓜熟蒂落，手到擒來＊註9。
《老子》博大精深的思想，對我的人格形成和處世態度都有莫大影響，而我不能免俗地將它當成方法論，移用於工作領域，把《老子》如此狹義化，真是大大不敬。我在工作中，喜歡吸納各類奇論異見融入編輯實務，常有意想不到的收穫，因此，日後所撰寫的各信，就勉強稱作我個人的「實作編輯心法」吧。
其實，誠如黎智英說的：「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註10我用小杓子只勺了十個字，就啓迪了我的編輯思維，影響我深遠。我相信不同的人，不同的需求，在《老子》這百寶箱裡，都能得到滿足，書中智慧如大江大海，取之不盡，用之不竭。
說了一大堆話，似乎把老子的本意搞的更模糊不清了，不如用一則流傳廣泛、「自己消滅（取代）自己」的軼事收尾，看看能否相互發明。
英特爾（Intel）公司執行長保羅．歐德寧（Paul S. Otellini），擔任台灣的《商業周刋》「客座總編輯」，接受專訪時說：
「英特爾公司的發跡，是靠賣記憶體起家的。創業不久，日本公司在記憶體市場大舉入侵，咄咄逼人，讓英特爾陷入苦戰。
當時，高潛力、高獲利的微處理器科技正在萌芽，大家在理智上都知道應該放手記憶體業務，但對它却有著情感上的難以割捨，遲遲無法做出決策。
有天，葛洛夫和摩爾（英特爾共同創辦人）在會議室開會。葛洛夫問摩爾：
『如果董事會把我們踢出去，僱用新經理，他們會做什麼？』
『很明顯，他們會退出記憶體市場，全心發展做微處理器。』
『那為什麽我們不自己走出大門再回來，自己來做？』」＊註11
抄摘到這兒，腦海中突然浮起前不久讀到《列子．說符篇》的話：「天下理無常是，事無常非﹔先日所用，今或棄之；今日所棄，後或用之；此用與不用，無定是非也。」列子說的有趣，錄此，和大家共享。
浩正 2009/9/17
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＊註1：引自《今周刋》（第664期/2009/9/14出刊）「名師講堂」李仁芳教授＜弱勢不爭，強處不讓＞，見p.16。文中強調企業「應聰明地轉移本身的弱點，但不是樣樣消極退讓，而是有放棄，有加强。仔細檢視己身資源條件，避開弱點，但更要放大己身長處優點，盡量發揮己長」。
＊註2：拖了好幾個月，終於遵照醫生排定時間，在八月九日（星期天）中午，住進台北「和信治癌中心醫院」。住院，是為了割除右耳下方的腮腺腫瘤。感謝上蒼！割下的腫瘤，經切片檢查，全屬良性，至此終於放下心頭大石。目前，除了麻醉後遺症，帶給小腿輕微的抽搐感之外，可說一切正常，傷口也在慢慢癒合中（2009/8/23於台中）。
＊註3：引自2009/8/23出版的《亞洲週刋》第37頁寂然撰寫評介《常識》的短文＜探討常識問題/呼喚公民社會＞。《常識》一書，由廣西師範大學出版社出版。作者梁文道先生，在台灣成長、在香港中文大學受教育，近年在香港電視經常曝光。梁文道對於時事評論文章「很快過時」一說，有深刻的反思，他在＜自序＞中說﹕「只有一種情況能使時事評論不朽，那就是你說的那些事老是重覆出現。如果時事評論的目的是為了改變現實，那麽現實的屹立不變就是對它最大的嘲諷了。任何有良心的評論家都該期盼自己的文章失效，他的文章若有現實意義，那是種悲哀。」光是這句話，就值得鼓掌。
＊註4：引自《老子今註今譯-及評介》/陳鼓應註譯（1960/5月初版/臺灣商務印書舘印行），首篇＜老子哲學系統的形成與開展＞，p.6-11。
＊註5：同上註，引文中所有括號內的變體小字是我添加的。
＊註6：混搭（Mashup）指整合網路上多個資料來源或功能，以創造新服務的網路應用程式。源自於流行音樂將兩種不同風格的音樂混合，以產生新的趣味的作法。雖然在HTML古老的版本（2.0）中，早有混搭的概念（將圖片提供視為一種服務，一個網頁中的文字與圖片可以來自不同的網站，一個圖文並茂的網頁就是一種原始的混搭。）一般還是將混搭視為Web2.0的特性之一。
跨界混搭是一種將多種資料來源集成到單一工具之中的網路應用技術（參閱維基百科「混搭」條目：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Mashup&variant=zh-tw）。現在，「跨界混搭」的含義延伸到更大的範疇了。
＊註7：同註4，p.153-155。
＊註8：同註4，p.8。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略＞。
＊註10：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.23。
＊註11：引自《商業周刊》第1037期（2007/10出刋）。
2009年7月16日 星期四
抉擇：恆星或流星？
──應該「經營時間」還是「經營機會」？
／我的困惑（1）
【寫給編輯人的信51】
親愛的朋友：
出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。
它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。
在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。
身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。
因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。
如何才能學會找到暢銷好書的本領？
──言人人殊。
有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。
可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。
你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。
日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註1
出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：
記得2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：
「你怎麽知道幾米會暢銷？」
我無言以對，只好說：
「蒙的。」＊註2
他們的話，我信一半。
不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？
所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。
對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。
既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？
有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。
然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。
這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀況，感謝老天，我邊做邊學、步履蹣跚地走了過來＊註4。
在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方？
當時，找到一個概念：長銷書。
我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析，可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。
這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。
編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。
所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？
我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？
順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。
從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕
──「長銷書」與「暢銷書」熟重？
──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？
──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？
──那一種才是編輯至愛？
疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。
從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。
我自己則選擇了前者。
我在以前的信內一再反覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。
以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？
當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。
因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探1.0》不得不暫告結束。從2004年1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。
因我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探1.0》所有內容。
六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註5
人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。
浩正 2009/7/14
─────────────────────────────
＊註1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見p.65、266、286。
＊註2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見p.181-185＜暢銷書：一面追風，一面追問》。
＊註3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子•兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。
若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見p.230。
＊註5：引自2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。
／我的困惑（1）
【寫給編輯人的信51】
親愛的朋友：
出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。
它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。
在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。
身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。
因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。
如何才能學會找到暢銷好書的本領？
──言人人殊。
有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。
可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。
你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。
日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註1
出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：
記得2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：
「你怎麽知道幾米會暢銷？」
我無言以對，只好說：
「蒙的。」＊註2
他們的話，我信一半。
不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？
所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。
對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。
既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？
有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。
然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。
這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀況，感謝老天，我邊做邊學、步履蹣跚地走了過來＊註4。
在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方？
當時，找到一個概念：長銷書。
我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析，可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。
這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。
編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。
所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？
我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？
順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。
從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕
──「長銷書」與「暢銷書」熟重？
──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？
──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？
──那一種才是編輯至愛？
疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。
從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。
我自己則選擇了前者。
我在以前的信內一再反覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。
以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？
當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。
因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探1.0》不得不暫告結束。從2004年1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。
因我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探1.0》所有內容。
六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註5
人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。
浩正 2009/7/14
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＊註1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見p.65、266、286。
＊註2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見p.181-185＜暢銷書：一面追風，一面追問》。
＊註3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子•兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。
若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見p.230。
＊註5：引自2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。
紙本書的時代，只剩下1826天？
──我的讀書筆記（6）
【寫給編輯人的信 50】
「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1
「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2
親愛的朋友：
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？
答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。
1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」
過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」
在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：
「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3
但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。
今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。
掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。
他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」
《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6
李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。
她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。
綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？
「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。
引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。
他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？
這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。
北京，是另一種景况。
先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。
四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。
不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。
另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：
「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」
我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？
──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。
換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。
台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。
大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。
從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。
在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。
所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？
籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。
譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？
內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。
他希望因此能找出突圍之路。
揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」
找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。
不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。
你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。
所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。
從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？
當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？
親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？
或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。
一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOM Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12
當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：
一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13
太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14
向Google取經，首先該學什麼？
賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」
──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？
答案﹕是，也不是。
因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15
雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。
Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！
《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕
「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16
從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？
我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）
眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。
「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。
根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」
早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17
從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？
過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。
傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。
所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。
請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。
從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。
當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──
朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家
浩正2009/6/30
＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。
【寫給編輯人的信 50】
「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1
「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2
親愛的朋友：
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？
答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。
1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」
過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」
在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：
「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3
但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。
今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。
掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。
他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」
《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6
李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。
她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。
綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？
「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。
引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。
他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？
這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。
北京，是另一種景况。
先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。
四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。
不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。
另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：
「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」
我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？
──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。
換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。
台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。
大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。
從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。
在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。
所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？
籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。
譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？
內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。
他希望因此能找出突圍之路。
揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」
找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。
不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。
你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。
所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。
從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？
當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？
親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？
或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。
一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOM Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12
當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：
一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13
太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14
向Google取經，首先該學什麼？
賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」
──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？
答案﹕是，也不是。
因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15
雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。
Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！
《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕
「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16
從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？
我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）
眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。
「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。
根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」
早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17
從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？
過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。
傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。
所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。
請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。
從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。
當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──
朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家
浩正2009/6/30
＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。
「出版革命」練習曲
── 兼述Twitter與「資料庫行銷」
【寫給編輯人的信49】
「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講不完；但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重要的部份。」＊註1
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。
某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道：
「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端去開設？」
我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift）過程中的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。
「廣達集團」董事長林百里被記者問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，脫口而出：
「你問錯人了，我們都要裁員了。」
接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位處學校尖端的電機系學生喊話﹕
「你們似乎該考慮要不要轉系了？」
他認為「未來不能老想著IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。
文章指出：職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註2
林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名。林百里坦率地告訴他，廣達正從notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人，想法如此前衛而創新，竟然將IT終極工具推演到nobook了＊註3。
nobook意含著什麼未來？不用傳統電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經牢牢掌握下一個決定勝負的領域嗎？
我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。
身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。
另一個震懾來自詹宏志──台灣出版界唯一正牌的恐怖份子。
當傳統出版正受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故的blog上，讀到詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」的心得：「電子書」的概念已過時了！
「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？
詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。
這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8），他從互聯網看出新的內容生產方式，見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：
「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想
都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的、鬆散的、雜亂的、細微的內容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。
搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註5
任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了。
將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到內容產業所積儲的、將隨時引爆的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了：書＝微內容的集合。
可是，內容却不等同書。
「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本倒過來成為延伸產品的形式之一。
總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恆久，那是它的「居所」。出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」一樣進入任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？
是的，不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在發生、也必將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，變得多元而富饒了。
我憂心的是，到那時刻，若是編輯這行業仍不可或缺，那麼需要增添什麽本領，我們才能活下來？
這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。
哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。
例如，推特（Twitter）來了。
最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在5月31日那天，編譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹Twitter。
Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：
「Twitter是由發明英文Blogger的威廉斯（Evan Williams）於2007年4月成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』（或稱「微網誌」、「微博客」）和社交網站功能於一，近似留言板，在140字元的限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄稍縱即逝的心情。」＊註7
推出不滿三年，會員已逼近2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞（http://www.epuber.com/?p=4141）＊註8，將Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？
當我們使用Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發生了。我在記者陳宛茜的「文學最前線」讀到＜俳句和Twitter的萍水相逢＞。介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place），「舉辦世上首個Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）藉由Twitter創新的形式豐富了自己。
然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻言片語，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註10。
《編輯力初探1.0》常在不經意中，冒出「脈絡」「系統」「架構」「體系」「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。
早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。
我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。
一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消息，發行之後，其餘均委諸天命。
有一天，我和李傳理（現為「遠流出版云司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？
我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。
新書系「實用歷史」即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註11
我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。
另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎－即使規模極小－以上的奇蹟也會化為烏有。
從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能蘊藏著新的產業鏈，我們需要的智慧，是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利時機點。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（如Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。
傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全部失去參考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。
我們看到Google悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，最近的雲端並不寧靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7試用版也正式亮相＊註13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互爭不讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版領域極有可能是最早U化的領域＊註14。
典範移轉的脚步從不停下來，等待落後者跟上之後再舉步前行。還記得嗎？為了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註15
我們呢？準備好迎接嶄新的時代了嗎？
毛澤東說過一句曾令全世界驚懼的8字箴言：「革命無罪，造反有理。」把這句話置入典範移轉的意義脈絡之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。行文至此，我突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是黎智英》裡的一段充滿叛逆性的文字，做為8字箴言的註脚，我以為十分恰宜：
「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目標，每一天都在走前人走過的路。
我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註16
朋友們！在疑懼之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝
健康快樂
浩正 2009/6/9
───────────────
＊註1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）p.100-107。
＊註2：引自《天下雜誌》第420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大工作趨勢」（文／黄亦筠），見p.98。
＊註3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見p.36-38。
＊註4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」
＊註5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。
＊註6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，無意中將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳文見該書p.242-244。
＊註7：參閱2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，由編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，即意謂著Twitter正式宣告融入社會大眾了。
＊註8：這篇文章的內容，周延而有深度，請勿錯過。
＊註9：參閱2009/5/31《聯合報》。
＊註10：參閱《商業周刋》第1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利器＞，見p.46。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838
＊註11：參閱《編輯力初探1.0》第12-14信。
＊註12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）
＊註13：根據2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎年有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」
＊註14：參閱《數位時代》第181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見p.28-29。
＊註15：請參閱《編輯力初探1.0》第45信。
＊註16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。
【寫給編輯人的信49】
「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講不完；但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重要的部份。」＊註1
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。
某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道：
「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端去開設？」
我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift）過程中的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。
「廣達集團」董事長林百里被記者問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，脫口而出：
「你問錯人了，我們都要裁員了。」
接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位處學校尖端的電機系學生喊話﹕
「你們似乎該考慮要不要轉系了？」
他認為「未來不能老想著IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。
文章指出：職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註2
林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名。林百里坦率地告訴他，廣達正從notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人，想法如此前衛而創新，竟然將IT終極工具推演到nobook了＊註3。
nobook意含著什麼未來？不用傳統電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經牢牢掌握下一個決定勝負的領域嗎？
我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。
身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。
另一個震懾來自詹宏志──台灣出版界唯一正牌的恐怖份子。
當傳統出版正受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故的blog上，讀到詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」的心得：「電子書」的概念已過時了！
「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？
詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。
這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8），他從互聯網看出新的內容生產方式，見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：
「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想
都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的、鬆散的、雜亂的、細微的內容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。
搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註5
任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了。
將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到內容產業所積儲的、將隨時引爆的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了：書＝微內容的集合。
可是，內容却不等同書。
「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本倒過來成為延伸產品的形式之一。
總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恆久，那是它的「居所」。出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」一樣進入任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？
是的，不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在發生、也必將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，變得多元而富饒了。
我憂心的是，到那時刻，若是編輯這行業仍不可或缺，那麼需要增添什麽本領，我們才能活下來？
這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。
哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。
例如，推特（Twitter）來了。
最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在5月31日那天，編譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹Twitter。
Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：
「Twitter是由發明英文Blogger的威廉斯（Evan Williams）於2007年4月成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』（或稱「微網誌」、「微博客」）和社交網站功能於一，近似留言板，在140字元的限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄稍縱即逝的心情。」＊註7
推出不滿三年，會員已逼近2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞（http://www.epuber.com/?p=4141）＊註8，將Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？
當我們使用Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發生了。我在記者陳宛茜的「文學最前線」讀到＜俳句和Twitter的萍水相逢＞。介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place），「舉辦世上首個Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）藉由Twitter創新的形式豐富了自己。
然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻言片語，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註10。
《編輯力初探1.0》常在不經意中，冒出「脈絡」「系統」「架構」「體系」「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。
早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。
我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。
一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消息，發行之後，其餘均委諸天命。
有一天，我和李傳理（現為「遠流出版云司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？
我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。
新書系「實用歷史」即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註11
我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。
另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎－即使規模極小－以上的奇蹟也會化為烏有。
從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能蘊藏著新的產業鏈，我們需要的智慧，是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利時機點。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（如Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。
傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全部失去參考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。
我們看到Google悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，最近的雲端並不寧靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7試用版也正式亮相＊註13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互爭不讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版領域極有可能是最早U化的領域＊註14。
典範移轉的脚步從不停下來，等待落後者跟上之後再舉步前行。還記得嗎？為了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註15
我們呢？準備好迎接嶄新的時代了嗎？
毛澤東說過一句曾令全世界驚懼的8字箴言：「革命無罪，造反有理。」把這句話置入典範移轉的意義脈絡之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。行文至此，我突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是黎智英》裡的一段充滿叛逆性的文字，做為8字箴言的註脚，我以為十分恰宜：
「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目標，每一天都在走前人走過的路。
我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註16
朋友們！在疑懼之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝
健康快樂
浩正 2009/6/9
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＊註1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）p.100-107。
＊註2：引自《天下雜誌》第420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大工作趨勢」（文／黄亦筠），見p.98。
＊註3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見p.36-38。
＊註4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」
＊註5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。
＊註6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，無意中將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳文見該書p.242-244。
＊註7：參閱2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，由編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，即意謂著Twitter正式宣告融入社會大眾了。
＊註8：這篇文章的內容，周延而有深度，請勿錯過。
＊註9：參閱2009/5/31《聯合報》。
＊註10：參閱《商業周刋》第1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利器＞，見p.46。http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838
＊註11：參閱《編輯力初探1.0》第12-14信。
＊註12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）
＊註13：根據2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎年有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」
＊註14：參閱《數位時代》第181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見p.28-29。
＊註15：請參閱《編輯力初探1.0》第45信。
＊註16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。
出版的未來，雲知道？
── 從 AG25 年說起/我的讀書筆記（5）
【寫給編輯人的信48】
「網路已經朝向最極致的架構發展，就是所有資料都放在網際網路上……整個世界已經發展成同一個網路了。」＊註1
──張明正（趨勢科技董事長）
「碰到問題，就是一個新機會的開始。」＊註2
──蔡明介（聯發科董事長）
「十幾年前，互聯網突然闖入生活，惶惑、驚喜，甚至夾雜著一絲恐懼的你我，如今再也無法離開它。科技總是超越人的想像在發展，而這一次要迎接的不速之客是『雲計算』。」＊註3
──任殿顺（《出版人雜誌》主筆）
親愛的朋友：
先來破題吧。
──什麽是 AG25 年？什麽是「雲」？
長期以來，我們一直以耶穌誕生那年，劃分為「紀元前」（BC）與「紀元後」（AD）來記載事件。可是，大前研一認為現在應該增添一種新的紀年方法，來表述新時代快速變化的面貌。他提倡以比爾．蓋茲（Bill Gates）在 1985 年創立「微軟公司」（Microsoft）那年，定為「蓋茲元年」，因為從那一年起，我們開始邁入真正的看不見的新大陸──網路時代（U 時代）。在「蓋茲元年」之前為BG（Before Gates），之後為AG（After Gates），推算下來，2009 年，即AG25 年。
大前研一說：「進入AG 紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7 倍率。狗活一年約等於人壽七年── 這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12 個月做計算單位，而應以 2 個月為基準。大前苦口婆心地提醒大家：「簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了。」他憂心忡忡地問道：「究竟有多少人理解這個事實？理解的程度又如何？又有多少人能體認問題的迫切與嚴肅性？」＊註4
至於題目上的「雲」，指的是「雲端運算」（cloud computing；亦稱「雲計算」）。
前幾年，Web2.0 鬧得沸沸揚揚，才剛「內化」成我們的生活內容，報章雜誌又開始冒出新名詞：雲端運算，當時也沒放在心上。去年十月，《數位時代》替「雲端運算」製作了專題介紹，心想應該是挺重要的，可惜觀念太新了，讀完之後，一頭霧水，不知其所云，當然更搞不清跟出版有什麽牽連了。隔月，《亞洲週刋》上的一則短訊＊註5，才讓我有些感覺，但仍沒引起我太多關注。直到看完今年四月號《數位時代》封面故事「完全解讀『小筆電風暴』」＊註6，才驀然驚覺，「雲（雲端運算）時代」來了，它藉著小筆電（Netbook；又稱「上網本」）的誕生，向四面八方滲透，佔領。回頭掂量一下我們的出版界，豈能不動如山，置身「雲」外？我終於目睹網路時代所謂「犬年模式的變化速度」的觀念演進史，快得令人驚嚇。
「雲端運算」究竟是啥？
先摘一段《數位時代》記者何宛芳的話﹕
「說穿了，『雲端運算』就是經由網路，將龎大的運算能力提供給使用者的服務。此外，使用者的資料也不需儲存在終端硬體上，而是存至遠端、以伺服器或資料中心架構出來的『雲』中。」＊註7
假設我們約略明白它的意思了，不禁起疑﹕這又干出版什麽事？
我將手邊零亂的資料稍作整理，出版的處境立刻暴露出來。這起「雲風暴」，早來也好，晚到也罷，我們將被全面衝擊，躲都躲不掉。若長此下去，我曾擁抱的編輯生涯與出版產業，會變成陌生的業種嗎？
我們不妨從「雲端運算」這根藤，順手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。
「雲端運算」的想法很早就有了。
大約六年前，Google看到U－World之中，「雲端」上蘊藏著無限商機（這些人太厲害了！），開始積極鼓吹，推動。思科（Cisco）、IBM等大企業不甘雌伏，紛紛加入競爭，都表示志在必得。
「趨勢科技」董事長張明正，大約在兩年多前，發現「雲」的出現將給自己的企業帶來致命性的危機，但也讓他看出新的、更大的發展契機。
以他生產的資安產品來說，一旦電腦使用者將自己的資料分儲在不同網站的虛擬空間，「趨勢科技」不可能像現在這樣提供下載防毒碼來保護個別電腦不被病毒入侵。因為，遊戲規則改變了，與病毒作戰的戰場移向雲端，這是個全新的市場，不改造自己就無法立足於未來──張明正說，兩年來，光為了因應新的情勢，成立研發單位，投下兩億美金，找出「聰明網路」概念，希望未來「每個使用者一個click，我們立刻在瞬間檢查至少2,000個相應的網頁」，以確保安全。他估計未來每天必須檢查30億個網頁，而且一定要在雲端完成，讓電腦使用者，既安心又滿意＊註8。請想想，這裡頭的商機有多大？
除了「趨勢科技」看到明日世界的大商機，「華碩電腦」（Asus）也抓住這稍縱即逝的突破點。它看到有些沒及時加入「雲端」競爭的世界各大電腦公司，拚命往「維持性創新」（sustaining innovation）方向奮進而出現的空隙──那些國際大公司，不斷追求功能更強、更尖端的電腦時，事實上已脫離大眾的基本需求，因為强大的功能，遠超出使用者的需求，許多高階軟體與配備，可能完全使用不到。
更重要的是，「雲端」的潛在價值一點一滴被挖掘出來，它那不受限制的虛擬空間，在不久的未來，將可容納所有電腦軟體功能，供一般使用者下載，運用。因此，未來電腦本身可以簡化到只需行動上網（mobile internet）、線上遊戲及瀏覽，其他商業功能（如檢索、支付、配送等），雲端全都承接了。
終於，一個被強者遺棄的市場出現了。
華碩決定採取「破壞性創新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註9。不在高階電腦市場爭強鬥狠，它將主戰場移向人家不屑一顧的低階電腦市場（做人家不做的），展開品牌戰。
2008年，華碩成立「易電腦事業處」，針對市場新潛在需求，簡省不必要的配備，降低成本，推出價亷物美的8吋小筆電Eee PC，甫一上市，立刻狂賣，全球出貨量達500萬台＊註10。被美國《連線》雜誌（Wired）專欄作家湯普森（Clive Thompson）譽為「向上逆流」（trickle up）的創新典範。＊註11
想當然耳，聰明的Google可一點也沒閒下來，它早已悄悄地展開佈局，準備獨攬「雲世界」，一統江山。
它發現，既然U化的網路，蘊藏著無主的、無限大的空域，提供完善的服務，那麽，如何進駐並設法擁有最大客群（獨佔或獨大），就成了不可退縮的底線。
這麽一想，問題出現了。
我們目前販售的電腦，從開機到上網，有一連串的動作要完成，而這些動作都得依賴微軟和英特爾（Intel）的作業系統執行。將來「雲端運算」成熟之後，所有軟體全移到「雲」上（電腦硬體少了它們，變的更輕盈、更便宜），到那時候，誰還能忍受「Win－tel帝國」＊註12在雲端再剝削一次？Google更不允許有人騎在肩上。
Google展開迂迴攻擊。
它選擇與「宏達電」合作，由宏達電替Google生產手機。
Google 的目標只是手機嗎？
不！當然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝國。Google結合宏達電，在Google主導之下，共同開發出一種新作業系統架構Android，今後毋需經由微軟和英特爾繁複的作業系統即可上網執行工作。
而Android是建立在既有的、開放原始碼的Linux基礎上，更重要的是，「Google無條件免費公開Android的底層程式語言架構」，「號召全球眾多開發者投入，塑造一個環繞著Android核心發展的大產業環境」，「在微軟仍苦思無法將作業系統勢力伸入小筆電、家用電話、手機、電視機上盒、數位相機……等硬體時，Google卻有機會透過Android一網打盡」＊註13。Google透過開放Android原始碼，運用螞蟻雄兵，群策群力，創造一無阻礙的上網空間，徹底拋開雄霸二十多年作業系統的Win－tel。到最後，親愛的朋友，我們很快就明白，掐住我們咽喉的手，由Win－tel換成了Google。
從抄摘的這些話裡，即可嗅出雲端上的火藥味有多濃厚了。
然而，可能又有人會問，講了這麽多，這些又干出版何事！
在正式面對問題之前，仍需澄清一些觀念。
今年三月底，讀到蕭富元一篇特稿＜大斷裂，新機會＞＊註14，她開宗明義指出我們面對的是一個「大斷裂的年代」。她引述以色列TIM管理學院學術院長邁塔（S.Maital）的話﹕「全球遭逢的危機並非經濟衰退，而是新一波的全球典範移轉（paradigm shift）＊註15。在不久的將來，每一個產業、每一個領域的遊戲規則將全面改寫。」蕭富元在文章中，把「斷裂」界定為「典範移轉」，也就是我們再也不能延續過去的經驗來傳承了，一切將從頭開始。
蕭富元以「典範移轉」概念，描繪當今社會、科技與人的處境。簡言之，新典範正在成形，舊典範也在剝蝕，而「雲端運算」的出現，或許就是其中加速變化的重要樞紐。
出版這一行，當然也一樣深受衝擊。在典範移轉中，未來出版的新典範將由什麽組成？在「雲」的世界裡，實體與虛擬將如何「化」？如何「合」？
在舊典範往新典範移轉過程中，我們發現一個非常重要的關鍵檢驗點﹕大眾閱讀習慣的改變。根據《文匯讀書周報》記者謝雪艷4月10日報導：
「北京市民在其可支配的時間裡，用於閱讀書刊的時間和所佔比例都小於上網的時間。城鎮居民日均閱讀書刊時間22分鐘，上互聯網時間 32 分鐘。……近九成網民養成了網絡閱讀習慣；讀過電子書的網民超過九成，其中20-30 歲之間的網民是最活躍的群體。……網絡閱讀範圍廣泛，一大批新型網絡出版平台的誕生，燃起網上看書的熊熊烈火……，『起點中文網』擁有4,000 萬註冊用户……吸引傳統作家也不斷加入試水。山西作家李春平去年10月13日將新作《玫瑰花苑》放在新浪綢上供付費閱讀，不到一個月便得到10,100 元（RMB）的分成收入。……收費閱讀將是一場新閱讀革命。」＊註16
親愛的朋友，這篇報導帶給我太多感慨：一是「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成，它蘊含了什麽未來性？一是「起點中文網」四千萬的註冊用户，這股像未爆發火山的巨大能量，為什麼不是由傳統出版業者掌握？而更嚴重的是，在即將來臨的U時代的雲端世界裡，像「起點中文網」這樣的內容產業經營者，比任何傳統出版業者更容易存活、發展、茁壯。
我想問的是，當年產生網絡出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？是自負？是不屑？是昧於情勢？是膽怯？是別具懷抱？
也許下面描述的情景一時還不會發生，但若很快成真的話，傳統出版走入歷史的時程，恐怕不遠了：
一旦雲端運算時代成熟，世界又將是另一種風貌。當內容只存活在雲端，實體書店還有沒有存在價值？或者應當如何堅持下去，這還真需要好好想想＊註17；紙本書和電子書閱讀器之間的戰爭，到了雲時代，勝負其實已定﹔當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一＊註18，意思是說，數位化內容替代紙本閱讀的轉捩點終於出現，傳統出版若不先未雨綢繆，到那時必措手不及；當PC只需 99 美元以下就可購得、當上網漫遊打破所有疆界一無阻隔時、當所有媒體都被Google支配的那一天到來時──我們將目睹世界以犬年的速度前進，很快的，那個世界肯定不是我們現在所熟悉的樣子了。
不管我們喜歡與否，也不管我們願不願意接納，「雲時代」就這樣大喇喇地登堂入室，傳統出版雖然不是首當其衝，但難逃生死門前一躍（顯然不是傳統的跳躍方式了）。傳統出版應何去何從，當是現在手握經營權的領導階層最大的挑戰＊註19。傳統出版和「雲端運算」剪不斷、理還亂的關連，究竟有何牽扯？傳統出版要怎麼「鯉魚跳龍門」，躍上雲端成龍？也許，以下是最基本的要求：
第一，認清楚「形勢比人强」的基本處境。未來的「內容」，大勢所趨，必然移向雲端（全世界同在一個網域）。雲世界處處是無主之地，誰開發就屬誰。那麽，我們要問的是，雲上的「內容產業」這一大塊，未來誰屬？會是現在還活著的出版社嗎？你現在若是出版社的負責人，會好好利用雲端，成為史上最大的（中文）內容供應中心嗎？
第二，假如現在的出版社想繼續生存於雲上，該怎麼跨出下一步？目前看來，單靠自己的力量是不夠的（那可是天文數字的投資），恐怕得跨界結合，甚至成為被購併的一方（當然，你必須有被購併的價值）？
第三，即使存活於雲端，一切也將大大不同了。產業鏈必然重組，從生產端到供應端，都不再是現在的運作模式──典範移轉之後，將是什麽樣子的面貌？
第四，以生產端言，主要是內容來源的掌握。傳統觀念裡的作家，定義更加寬鬆，我們要問，讀者期待的新作品藏身何處？用什麽方法找得到？
第五，以供應端言，主要是如何讓讀者（客户）得到最佳服務。許多已成為公共財的經典，都已可免費從網路下載，免費是網路最大特點。除了免費，除了貼心的服務，還有什麽是別人沒有的？
第六，同時問問自己，未來的獲利模式在哪裡？
第七，好好研究像「起點中文網」那種經營模式吧！看看還有沒有機會做個大寫的N（關於N，參閱第32信＜出版2.0＞，p.174），做個與眾不同的N，做個有利基的N，做個能讓所有小小的n，如同蜜蜂見到蜜汁一樣，捨命奔向你懷抱的N。
……信不信由你，來到「雲時代」，雲端可能孕育出一個前所未有的未來出版之夢。
這些日子，我讀了一堆似懂非懂的資訊，基於對出版的關心，杞人憂天地整理成這篇心得。整理過程中，我知道出版所面臨的是典範移轉的巨變，總結一句話：什麽都不一樣了。所以，我們應該用新的眼光認真觀察眼前發生的事：「雲端運算」是繼Web2.0之後，又一次資訊革命，張明正甚至說，2009年是「雲端運算元年」＊註20。
這麽快速的科技進化力道，既令人痛苦，亦使人歡愉，不禁想起前不久我才抄下20世紀美國詩人康明斯（e.e.cummings）的詩句，置放在這裡，還真別有滋味，詩曰﹕
「進步是一種舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」
多可愛的病，既然躲不了，請享受吧！敬祝健康快樂
浩正 2009/5/14
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＊註1：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），李欣岳專訪特稿＜張明正（趨勢科技董事長）﹕十年前我們賭Internet，現在我們賭雲端運算＞，p.94-97。倘若你還沒讀過這篇稿子，快去找來讀讀，可吸收更多東西。
＊註2：引自《商業周刊》第1120期（2009/5月11日出刋），曠文琪採訪整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在機會上＞，見p.94-96。
＊註3：請參閱任殿順於2008/9/14發表於「數字出版在線」的專文＜「雲」的暢想＞，他說：「人們可以把各種應用軟體放在遠程的服務器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。」（http://www.epuber.com/?p=675）。這是我讀過介紹「雲端運算」觀念最詳實、最全面性的文章，他也將何謂「雲」、何謂「端」做了說明（台灣沒將兩字折解）。
「數字出版在線」（http://www.epuber.com）是很新穎的進步網站，隨時關注最新的數位發展，它可免費訂閱，我訂閱之後，就沒錯失任何一篇文章了。
＊註4：參閱大前研一的兩部著作《專業》/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起動》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.32，這裡敘述的文字，均出自以上兩書。大前研一的書，基本上是針對日本讀者寫的，外人昧於日本國情，讀起來難免有隔閡，但他的觀念真棒！
＊註5：根據《亞洲週刊》（2008/11/23出版,p.9），李永峰質疑：「所謂雲端運算（大陸譯作「雲計算」），就是指網民將信息的存儲、運算、處理等功能統統交給Google、IBM等巨頭設立的計算機集群，自己只保留一個瀏覽器類做為接入口，就可完成現在需一台完整電腦才能完成的所有事情。……但，雲計算真的有這麼多的好處嗎？早已有人提出質疑，雲計算也許將導致更高的壟斷！在經濟動盪中，Google這麼熱心雲計算，是為了造福網民，還是為了依靠新概念乘機將對手甩開，由自己來主導行業的洗牌？有待觀察。」大前研一在《再起動》中，將Google的野心稱之謂「Google策略」，大膽而犀利。請參閱該書p.280。
＊註6：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜顛覆產業的革命，台灣突圍的契機：小筆電風暴加速擴大＞，把小筆電崛起的來龍去脈，解釋的很清楚，我建議大家從出版立場去作理解。
＊註7：同註1，《數位時代》179期，請參閱記者何宛芳撰寫的＜為雲端運算起飛/踢進臨門一脚＞，見p.70-71。
＊註8：同註1，這段文字全部摘自李欣岳精彩的訪問內容，見p.96。
＊註9：同註5。清華大學科技管理研究所副教授張元杰認為，小筆電是典型的「破壞性創新」（disruptive innovation），見p.56。
＊註10：隨後，台灣的宏碁（acer）立刻加入競爭，成功的行銷策略，使它後來居上，在小筆電市場上，勇奪全球第一。不過，暫居第二的華碩，又重新佈局，兩雄相爭，最後由誰勝出，年底便可揭曉。
＊註11：參閱《亞洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台灣掀起熱潮/改變全球生活方式」，見p.26-33，張殿文報導。
＊註12：「Win－tel帝國」（Windows＋Intel），已統治資訊產業超過20年，正面臨強力的挑戰，它的地位會不會開始鬆動？會不會被開放的Android，一口吞噬？且拭目以待。
＊註13：引自《數位時代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超級手機龍捲風暴」＜電腦時代看微軟/網路時代看Google＞、＜Android將引爆下一波科技創新＞（何宛芳採訪/撰文）等，請參閱p.48-79。
＊註14：引自《天下雜誌》第418期（2009/3/25出刊）。
＊註15：典範（paradigm）一詞是由孔恩（Thomas Kuhn）在1962年出版的《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution；遠流有中譯本，已絕版）中所提出。典範又分為兩種，一是「典範革命」（revolution），尤指科學革命一類；一是「典範移轉」（shift），社會科學通常以典範移轉為主，變化幅度大多小於典範革命。
＊註16：見2009/4/10出刊的《文匯讀書周報》＜網上看書漸成一種風尚＞/記者謝雪艶報導。
＊註17：據記者林欣誼2009/3/22訪問實體書店龍頭「誠品書店」負責人吳旻潔的報導：「眼前誠品最大的挑戰，是找到『新的賣書方式』，總不能20年、30年用同樣的方式賣書下去。只是和大部分企業一樣，除舊已然不易，創新更是艱難的挑戰。她也承認，現階段『誠品網路書店』尚無法以銷量為經營目標，而是視為凝聚網路社群的平台。誠品作為複合性的生活場所，不是網路書店可取代的。」
＊註18：同註6，何宛芳採訪/整理的＜打破PC與手機的應用疆域＞，見p.64-66。
＊註19：參閱王亞民先生寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞。文中提到：「2004年全國573家圖書出版單位的資產總額不過是504.4億元，而7家涉及互聯網業務的網站──新浪、搜狐、網易、盛大、九城、TOM、騰訊，總市值是人民幣是613.4億元。」強弱對比，一目瞭然，他呼籲傳統出版領導階層要有危機意識，充分認識所處的時代正經歷著怎樣的變化（http://www.epuber.com/?p=1376）。
＊註20：同註1。
【寫給編輯人的信48】
「網路已經朝向最極致的架構發展，就是所有資料都放在網際網路上……整個世界已經發展成同一個網路了。」＊註1
──張明正（趨勢科技董事長）
「碰到問題，就是一個新機會的開始。」＊註2
──蔡明介（聯發科董事長）
「十幾年前，互聯網突然闖入生活，惶惑、驚喜，甚至夾雜著一絲恐懼的你我，如今再也無法離開它。科技總是超越人的想像在發展，而這一次要迎接的不速之客是『雲計算』。」＊註3
──任殿顺（《出版人雜誌》主筆）
親愛的朋友：
先來破題吧。
──什麽是 AG25 年？什麽是「雲」？
長期以來，我們一直以耶穌誕生那年，劃分為「紀元前」（BC）與「紀元後」（AD）來記載事件。可是，大前研一認為現在應該增添一種新的紀年方法，來表述新時代快速變化的面貌。他提倡以比爾．蓋茲（Bill Gates）在 1985 年創立「微軟公司」（Microsoft）那年，定為「蓋茲元年」，因為從那一年起，我們開始邁入真正的看不見的新大陸──網路時代（U 時代）。在「蓋茲元年」之前為BG（Before Gates），之後為AG（After Gates），推算下來，2009 年，即AG25 年。
大前研一說：「進入AG 紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7 倍率。狗活一年約等於人壽七年── 這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12 個月做計算單位，而應以 2 個月為基準。大前苦口婆心地提醒大家：「簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了。」他憂心忡忡地問道：「究竟有多少人理解這個事實？理解的程度又如何？又有多少人能體認問題的迫切與嚴肅性？」＊註4
至於題目上的「雲」，指的是「雲端運算」（cloud computing；亦稱「雲計算」）。
前幾年，Web2.0 鬧得沸沸揚揚，才剛「內化」成我們的生活內容，報章雜誌又開始冒出新名詞：雲端運算，當時也沒放在心上。去年十月，《數位時代》替「雲端運算」製作了專題介紹，心想應該是挺重要的，可惜觀念太新了，讀完之後，一頭霧水，不知其所云，當然更搞不清跟出版有什麽牽連了。隔月，《亞洲週刋》上的一則短訊＊註5，才讓我有些感覺，但仍沒引起我太多關注。直到看完今年四月號《數位時代》封面故事「完全解讀『小筆電風暴』」＊註6，才驀然驚覺，「雲（雲端運算）時代」來了，它藉著小筆電（Netbook；又稱「上網本」）的誕生，向四面八方滲透，佔領。回頭掂量一下我們的出版界，豈能不動如山，置身「雲」外？我終於目睹網路時代所謂「犬年模式的變化速度」的觀念演進史，快得令人驚嚇。
「雲端運算」究竟是啥？
先摘一段《數位時代》記者何宛芳的話﹕
「說穿了，『雲端運算』就是經由網路，將龎大的運算能力提供給使用者的服務。此外，使用者的資料也不需儲存在終端硬體上，而是存至遠端、以伺服器或資料中心架構出來的『雲』中。」＊註7
假設我們約略明白它的意思了，不禁起疑﹕這又干出版什麽事？
我將手邊零亂的資料稍作整理，出版的處境立刻暴露出來。這起「雲風暴」，早來也好，晚到也罷，我們將被全面衝擊，躲都躲不掉。若長此下去，我曾擁抱的編輯生涯與出版產業，會變成陌生的業種嗎？
我們不妨從「雲端運算」這根藤，順手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。
「雲端運算」的想法很早就有了。
大約六年前，Google看到U－World之中，「雲端」上蘊藏著無限商機（這些人太厲害了！），開始積極鼓吹，推動。思科（Cisco）、IBM等大企業不甘雌伏，紛紛加入競爭，都表示志在必得。
「趨勢科技」董事長張明正，大約在兩年多前，發現「雲」的出現將給自己的企業帶來致命性的危機，但也讓他看出新的、更大的發展契機。
以他生產的資安產品來說，一旦電腦使用者將自己的資料分儲在不同網站的虛擬空間，「趨勢科技」不可能像現在這樣提供下載防毒碼來保護個別電腦不被病毒入侵。因為，遊戲規則改變了，與病毒作戰的戰場移向雲端，這是個全新的市場，不改造自己就無法立足於未來──張明正說，兩年來，光為了因應新的情勢，成立研發單位，投下兩億美金，找出「聰明網路」概念，希望未來「每個使用者一個click，我們立刻在瞬間檢查至少2,000個相應的網頁」，以確保安全。他估計未來每天必須檢查30億個網頁，而且一定要在雲端完成，讓電腦使用者，既安心又滿意＊註8。請想想，這裡頭的商機有多大？
除了「趨勢科技」看到明日世界的大商機，「華碩電腦」（Asus）也抓住這稍縱即逝的突破點。它看到有些沒及時加入「雲端」競爭的世界各大電腦公司，拚命往「維持性創新」（sustaining innovation）方向奮進而出現的空隙──那些國際大公司，不斷追求功能更強、更尖端的電腦時，事實上已脫離大眾的基本需求，因為强大的功能，遠超出使用者的需求，許多高階軟體與配備，可能完全使用不到。
更重要的是，「雲端」的潛在價值一點一滴被挖掘出來，它那不受限制的虛擬空間，在不久的未來，將可容納所有電腦軟體功能，供一般使用者下載，運用。因此，未來電腦本身可以簡化到只需行動上網（mobile internet）、線上遊戲及瀏覽，其他商業功能（如檢索、支付、配送等），雲端全都承接了。
終於，一個被強者遺棄的市場出現了。
華碩決定採取「破壞性創新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註9。不在高階電腦市場爭強鬥狠，它將主戰場移向人家不屑一顧的低階電腦市場（做人家不做的），展開品牌戰。
2008年，華碩成立「易電腦事業處」，針對市場新潛在需求，簡省不必要的配備，降低成本，推出價亷物美的8吋小筆電Eee PC，甫一上市，立刻狂賣，全球出貨量達500萬台＊註10。被美國《連線》雜誌（Wired）專欄作家湯普森（Clive Thompson）譽為「向上逆流」（trickle up）的創新典範。＊註11
想當然耳，聰明的Google可一點也沒閒下來，它早已悄悄地展開佈局，準備獨攬「雲世界」，一統江山。
它發現，既然U化的網路，蘊藏著無主的、無限大的空域，提供完善的服務，那麽，如何進駐並設法擁有最大客群（獨佔或獨大），就成了不可退縮的底線。
這麽一想，問題出現了。
我們目前販售的電腦，從開機到上網，有一連串的動作要完成，而這些動作都得依賴微軟和英特爾（Intel）的作業系統執行。將來「雲端運算」成熟之後，所有軟體全移到「雲」上（電腦硬體少了它們，變的更輕盈、更便宜），到那時候，誰還能忍受「Win－tel帝國」＊註12在雲端再剝削一次？Google更不允許有人騎在肩上。
Google展開迂迴攻擊。
它選擇與「宏達電」合作，由宏達電替Google生產手機。
Google 的目標只是手機嗎？
不！當然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝國。Google結合宏達電，在Google主導之下，共同開發出一種新作業系統架構Android，今後毋需經由微軟和英特爾繁複的作業系統即可上網執行工作。
而Android是建立在既有的、開放原始碼的Linux基礎上，更重要的是，「Google無條件免費公開Android的底層程式語言架構」，「號召全球眾多開發者投入，塑造一個環繞著Android核心發展的大產業環境」，「在微軟仍苦思無法將作業系統勢力伸入小筆電、家用電話、手機、電視機上盒、數位相機……等硬體時，Google卻有機會透過Android一網打盡」＊註13。Google透過開放Android原始碼，運用螞蟻雄兵，群策群力，創造一無阻礙的上網空間，徹底拋開雄霸二十多年作業系統的Win－tel。到最後，親愛的朋友，我們很快就明白，掐住我們咽喉的手，由Win－tel換成了Google。
從抄摘的這些話裡，即可嗅出雲端上的火藥味有多濃厚了。
然而，可能又有人會問，講了這麽多，這些又干出版何事！
在正式面對問題之前，仍需澄清一些觀念。
今年三月底，讀到蕭富元一篇特稿＜大斷裂，新機會＞＊註14，她開宗明義指出我們面對的是一個「大斷裂的年代」。她引述以色列TIM管理學院學術院長邁塔（S.Maital）的話﹕「全球遭逢的危機並非經濟衰退，而是新一波的全球典範移轉（paradigm shift）＊註15。在不久的將來，每一個產業、每一個領域的遊戲規則將全面改寫。」蕭富元在文章中，把「斷裂」界定為「典範移轉」，也就是我們再也不能延續過去的經驗來傳承了，一切將從頭開始。
蕭富元以「典範移轉」概念，描繪當今社會、科技與人的處境。簡言之，新典範正在成形，舊典範也在剝蝕，而「雲端運算」的出現，或許就是其中加速變化的重要樞紐。
出版這一行，當然也一樣深受衝擊。在典範移轉中，未來出版的新典範將由什麽組成？在「雲」的世界裡，實體與虛擬將如何「化」？如何「合」？
在舊典範往新典範移轉過程中，我們發現一個非常重要的關鍵檢驗點﹕大眾閱讀習慣的改變。根據《文匯讀書周報》記者謝雪艷4月10日報導：
「北京市民在其可支配的時間裡，用於閱讀書刊的時間和所佔比例都小於上網的時間。城鎮居民日均閱讀書刊時間22分鐘，上互聯網時間 32 分鐘。……近九成網民養成了網絡閱讀習慣；讀過電子書的網民超過九成，其中20-30 歲之間的網民是最活躍的群體。……網絡閱讀範圍廣泛，一大批新型網絡出版平台的誕生，燃起網上看書的熊熊烈火……，『起點中文網』擁有4,000 萬註冊用户……吸引傳統作家也不斷加入試水。山西作家李春平去年10月13日將新作《玫瑰花苑》放在新浪綢上供付費閱讀，不到一個月便得到10,100 元（RMB）的分成收入。……收費閱讀將是一場新閱讀革命。」＊註16
親愛的朋友，這篇報導帶給我太多感慨：一是「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成，它蘊含了什麽未來性？一是「起點中文網」四千萬的註冊用户，這股像未爆發火山的巨大能量，為什麼不是由傳統出版業者掌握？而更嚴重的是，在即將來臨的U時代的雲端世界裡，像「起點中文網」這樣的內容產業經營者，比任何傳統出版業者更容易存活、發展、茁壯。
我想問的是，當年產生網絡出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？是自負？是不屑？是昧於情勢？是膽怯？是別具懷抱？
也許下面描述的情景一時還不會發生，但若很快成真的話，傳統出版走入歷史的時程，恐怕不遠了：
一旦雲端運算時代成熟，世界又將是另一種風貌。當內容只存活在雲端，實體書店還有沒有存在價值？或者應當如何堅持下去，這還真需要好好想想＊註17；紙本書和電子書閱讀器之間的戰爭，到了雲時代，勝負其實已定﹔當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一＊註18，意思是說，數位化內容替代紙本閱讀的轉捩點終於出現，傳統出版若不先未雨綢繆，到那時必措手不及；當PC只需 99 美元以下就可購得、當上網漫遊打破所有疆界一無阻隔時、當所有媒體都被Google支配的那一天到來時──我們將目睹世界以犬年的速度前進，很快的，那個世界肯定不是我們現在所熟悉的樣子了。
不管我們喜歡與否，也不管我們願不願意接納，「雲時代」就這樣大喇喇地登堂入室，傳統出版雖然不是首當其衝，但難逃生死門前一躍（顯然不是傳統的跳躍方式了）。傳統出版應何去何從，當是現在手握經營權的領導階層最大的挑戰＊註19。傳統出版和「雲端運算」剪不斷、理還亂的關連，究竟有何牽扯？傳統出版要怎麼「鯉魚跳龍門」，躍上雲端成龍？也許，以下是最基本的要求：
第一，認清楚「形勢比人强」的基本處境。未來的「內容」，大勢所趨，必然移向雲端（全世界同在一個網域）。雲世界處處是無主之地，誰開發就屬誰。那麽，我們要問的是，雲上的「內容產業」這一大塊，未來誰屬？會是現在還活著的出版社嗎？你現在若是出版社的負責人，會好好利用雲端，成為史上最大的（中文）內容供應中心嗎？
第二，假如現在的出版社想繼續生存於雲上，該怎麼跨出下一步？目前看來，單靠自己的力量是不夠的（那可是天文數字的投資），恐怕得跨界結合，甚至成為被購併的一方（當然，你必須有被購併的價值）？
第三，即使存活於雲端，一切也將大大不同了。產業鏈必然重組，從生產端到供應端，都不再是現在的運作模式──典範移轉之後，將是什麽樣子的面貌？
第四，以生產端言，主要是內容來源的掌握。傳統觀念裡的作家，定義更加寬鬆，我們要問，讀者期待的新作品藏身何處？用什麽方法找得到？
第五，以供應端言，主要是如何讓讀者（客户）得到最佳服務。許多已成為公共財的經典，都已可免費從網路下載，免費是網路最大特點。除了免費，除了貼心的服務，還有什麽是別人沒有的？
第六，同時問問自己，未來的獲利模式在哪裡？
第七，好好研究像「起點中文網」那種經營模式吧！看看還有沒有機會做個大寫的N（關於N，參閱第32信＜出版2.0＞，p.174），做個與眾不同的N，做個有利基的N，做個能讓所有小小的n，如同蜜蜂見到蜜汁一樣，捨命奔向你懷抱的N。
……信不信由你，來到「雲時代」，雲端可能孕育出一個前所未有的未來出版之夢。
這些日子，我讀了一堆似懂非懂的資訊，基於對出版的關心，杞人憂天地整理成這篇心得。整理過程中，我知道出版所面臨的是典範移轉的巨變，總結一句話：什麽都不一樣了。所以，我們應該用新的眼光認真觀察眼前發生的事：「雲端運算」是繼Web2.0之後，又一次資訊革命，張明正甚至說，2009年是「雲端運算元年」＊註20。
這麽快速的科技進化力道，既令人痛苦，亦使人歡愉，不禁想起前不久我才抄下20世紀美國詩人康明斯（e.e.cummings）的詩句，置放在這裡，還真別有滋味，詩曰﹕
「進步是一種舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」
多可愛的病，既然躲不了，請享受吧！敬祝健康快樂
浩正 2009/5/14
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＊註1：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），李欣岳專訪特稿＜張明正（趨勢科技董事長）﹕十年前我們賭Internet，現在我們賭雲端運算＞，p.94-97。倘若你還沒讀過這篇稿子，快去找來讀讀，可吸收更多東西。
＊註2：引自《商業周刊》第1120期（2009/5月11日出刋），曠文琪採訪整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在機會上＞，見p.94-96。
＊註3：請參閱任殿順於2008/9/14發表於「數字出版在線」的專文＜「雲」的暢想＞，他說：「人們可以把各種應用軟體放在遠程的服務器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。」（http://www.epuber.com/?p=675）。這是我讀過介紹「雲端運算」觀念最詳實、最全面性的文章，他也將何謂「雲」、何謂「端」做了說明（台灣沒將兩字折解）。
「數字出版在線」（http://www.epuber.com）是很新穎的進步網站，隨時關注最新的數位發展，它可免費訂閱，我訂閱之後，就沒錯失任何一篇文章了。
＊註4：參閱大前研一的兩部著作《專業》/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起動》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.32，這裡敘述的文字，均出自以上兩書。大前研一的書，基本上是針對日本讀者寫的，外人昧於日本國情，讀起來難免有隔閡，但他的觀念真棒！
＊註5：根據《亞洲週刊》（2008/11/23出版,p.9），李永峰質疑：「所謂雲端運算（大陸譯作「雲計算」），就是指網民將信息的存儲、運算、處理等功能統統交給Google、IBM等巨頭設立的計算機集群，自己只保留一個瀏覽器類做為接入口，就可完成現在需一台完整電腦才能完成的所有事情。……但，雲計算真的有這麼多的好處嗎？早已有人提出質疑，雲計算也許將導致更高的壟斷！在經濟動盪中，Google這麼熱心雲計算，是為了造福網民，還是為了依靠新概念乘機將對手甩開，由自己來主導行業的洗牌？有待觀察。」大前研一在《再起動》中，將Google的野心稱之謂「Google策略」，大膽而犀利。請參閱該書p.280。
＊註6：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜顛覆產業的革命，台灣突圍的契機：小筆電風暴加速擴大＞，把小筆電崛起的來龍去脈，解釋的很清楚，我建議大家從出版立場去作理解。
＊註7：同註1，《數位時代》179期，請參閱記者何宛芳撰寫的＜為雲端運算起飛/踢進臨門一脚＞，見p.70-71。
＊註8：同註1，這段文字全部摘自李欣岳精彩的訪問內容，見p.96。
＊註9：同註5。清華大學科技管理研究所副教授張元杰認為，小筆電是典型的「破壞性創新」（disruptive innovation），見p.56。
＊註10：隨後，台灣的宏碁（acer）立刻加入競爭，成功的行銷策略，使它後來居上，在小筆電市場上，勇奪全球第一。不過，暫居第二的華碩，又重新佈局，兩雄相爭，最後由誰勝出，年底便可揭曉。
＊註11：參閱《亞洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台灣掀起熱潮/改變全球生活方式」，見p.26-33，張殿文報導。
＊註12：「Win－tel帝國」（Windows＋Intel），已統治資訊產業超過20年，正面臨強力的挑戰，它的地位會不會開始鬆動？會不會被開放的Android，一口吞噬？且拭目以待。
＊註13：引自《數位時代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超級手機龍捲風暴」＜電腦時代看微軟/網路時代看Google＞、＜Android將引爆下一波科技創新＞（何宛芳採訪/撰文）等，請參閱p.48-79。
＊註14：引自《天下雜誌》第418期（2009/3/25出刊）。
＊註15：典範（paradigm）一詞是由孔恩（Thomas Kuhn）在1962年出版的《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolution；遠流有中譯本，已絕版）中所提出。典範又分為兩種，一是「典範革命」（revolution），尤指科學革命一類；一是「典範移轉」（shift），社會科學通常以典範移轉為主，變化幅度大多小於典範革命。
＊註16：見2009/4/10出刊的《文匯讀書周報》＜網上看書漸成一種風尚＞/記者謝雪艶報導。
＊註17：據記者林欣誼2009/3/22訪問實體書店龍頭「誠品書店」負責人吳旻潔的報導：「眼前誠品最大的挑戰，是找到『新的賣書方式』，總不能20年、30年用同樣的方式賣書下去。只是和大部分企業一樣，除舊已然不易，創新更是艱難的挑戰。她也承認，現階段『誠品網路書店』尚無法以銷量為經營目標，而是視為凝聚網路社群的平台。誠品作為複合性的生活場所，不是網路書店可取代的。」
＊註18：同註6，何宛芳採訪/整理的＜打破PC與手機的應用疆域＞，見p.64-66。
＊註19：參閱王亞民先生寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞。文中提到：「2004年全國573家圖書出版單位的資產總額不過是504.4億元，而7家涉及互聯網業務的網站──新浪、搜狐、網易、盛大、九城、TOM、騰訊，總市值是人民幣是613.4億元。」強弱對比，一目瞭然，他呼籲傳統出版領導階層要有危機意識，充分認識所處的時代正經歷著怎樣的變化（http://www.epuber.com/?p=1376）。
＊註20：同註1。
2009年7月15日 星期三
和而不同──我的編輯心法（3）
／附：老編桌上還未實現的企劃構想 4：《不競爭原理》
【寫給編輯人的信 47】
「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」
──王雲五＊註1
「獨特，或者差異化（differentiation）。」
──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註2
「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
──引自美國媒體的評論＊註3
親愛的朋友：
有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》後，寫了封e-mail給我，大意是說：
「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」
說得好！但，我卻困惑了。
我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」
我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。
坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？
這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。
且來說說「和而不同」的「和」。
和，要能「和」眾、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：
「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。
急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！
做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註5
「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。
有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。
以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！
【故事一】：
朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。
根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達 4,496 萬台，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多＊註7。
Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？
這一切，其實全是宮本茂惹出來的。
2003年9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：
「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」
他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字）。＊註8
於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。
2006 年年底，Wii 誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。
宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思考會得到什麼。」＊註9
【故事二】：
被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任2008年12月的「客座總編輯」＊註10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。
有趣的是，他 23 歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。
讓我吃驚的是，原本只有5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為 13 萬份。
我想了解的是，他做了什麽？
在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。
他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」
他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。
【故事三】：
高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。
高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；他舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。
他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。
高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！
【故事四】：
大約發生在上世紀八○年代前後的事。
一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。
經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。
現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。
以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。
那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特色是「獨尊文學」。
假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。
遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。
在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註12
詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。
若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣且深。
這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。
類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。
有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。
我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。
當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。
破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註13
我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的本土企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。
那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。
【故事五】：
老編桌上還未實現的企劃構想4／《不競爭原理》及其延伸
《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕
「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」
（《孫子》＜謀攻第三＞）
「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」（《老子》＜第68章＞）
「天之道，不爭而善勝。」（《老子》＜第73章＞）＊註14
「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註15 暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？
我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。
美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。
中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。
像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？
將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。
假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！敬祝
健康快樂
浩正 2009/4/28
───────────────────────────────
＊註1：引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於1970年9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去70年所出版的萬餘種出版物中，選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。
＊註2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。
＊註3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。
＊註4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。
＊註5：同上，p.44。
＊註6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初版）,p.114－115。
＊註7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。
＊註8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。
＊註9：見《今周刊》第535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。
＊註10：見《商業周刋》第1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。
＊註11：參閱第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿p.216，他已於5月5日病逝台北，享年65歲（1944－2009）。【2009/5/7補記】
＊註12：討論有關「書系」的文字，請參閱第12信＜書系經營＞、第13信＜揭開書系構築之謎＞、第14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。
＊註13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿p.295。
＊註14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。
＊註15：同註4，p.23。
【寫給編輯人的信 47】
「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」
──王雲五＊註1
「獨特，或者差異化（differentiation）。」
──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註2
「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」
──引自美國媒體的評論＊註3
親愛的朋友：
有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探1.0》後，寫了封e-mail給我，大意是說：
「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」
說得好！但，我卻困惑了。
我不認為自己在寫「編輯職場生涯3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」
我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。
坦白說，若想從《編輯力初探1.0》得到像1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？
這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。
且來說說「和而不同」的「和」。
和，要能「和」眾、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：
「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。
急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！
做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註5
「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。
有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。
以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！
【故事一】：
朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。
根據資料，到2008年年底，wii的銷售量達 4,496 萬台，比Sony PS3和Xbox相加起來的數量還多＊註7。
Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？
這一切，其實全是宮本茂惹出來的。
2003年9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：
「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」
他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計Thermometer的自創單字）。＊註8
於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。
2006 年年底，Wii 誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。
宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思考會得到什麼。」＊註9
【故事二】：
被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任2008年12月的「客座總編輯」＊註10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。
有趣的是，他 23 歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。
讓我吃驚的是，原本只有5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為 13 萬份。
我想了解的是，他做了什麽？
在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。
他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」
他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。
【故事三】：
高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。
高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；他舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。
他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。
高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！
【故事四】：
大約發生在上世紀八○年代前後的事。
一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。
經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠流的責任。
現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人，先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。
以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。
那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特色是「獨尊文學」。
假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。
遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。
在那年代，誰敢一次推出40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註12
詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。
若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾選，由此可知其滲透力道之廣且深。
這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。
類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。
有些網友告訴我，讀《編輯力初探1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。
我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。
當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。
破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註13
我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的本土企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。
那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。
【故事五】：
老編桌上還未實現的企劃構想4／《不競爭原理》及其延伸
《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕
「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」
（《孫子》＜謀攻第三＞）
「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」（《老子》＜第68章＞）
「天之道，不爭而善勝。」（《老子》＜第73章＞）＊註14
「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註15 暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？
我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。
美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。
中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。
像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？
將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。
假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，所謂差異化，這就是吧！敬祝
健康快樂
浩正 2009/4/28
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＊註1：引自2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於1970年9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去70年所出版的萬餘種出版物中，選出30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。
＊註2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。
＊註3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。
＊註4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。
＊註5：同上，p.44。
＊註6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初版）,p.114－115。
＊註7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。
＊註8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。
＊註9：見《今周刊》第535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。
＊註10：見《商業周刋》第1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。
＊註11：參閱第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿p.216，他已於5月5日病逝台北，享年65歲（1944－2009）。【2009/5/7補記】
＊註12：討論有關「書系」的文字，請參閱第12信＜書系經營＞、第13信＜揭開書系構築之謎＞、第14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。
＊註13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿p.295。
＊註14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。
＊註15：同註4，p.23。
假如我是出版社的………
【寫給編輯人的信46】
「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0 與 1 之間》＊註7 使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非 0 即 1」或「非 1 即 0 」，從 1 到0有無窮盡的分割，如 0.0000000……1 到 1 ，從左極到右極，怎麽可能簡化成 0 或 1 的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近 0 者，趨 0 ﹔近 1 者，趨 1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由 0→1 組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT 產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10 就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或 2：98）還是 80：20（或 20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「一人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察 21 世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註13 假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33 家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註14。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流覽量）達 2 億 2 千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』即產生十個年收入百萬人民帝的作耆，近百個收入上十萬的作耆，而岐入上萬元的超有一千人。」＊註15
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註16，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註17以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註18
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞（http://www.epuber.com/?p=3120），當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題（http://www.epuber.com/?p=2007），剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞（http://www.epuber.com/?p=1376），仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正 2009/3/9
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＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.1～10）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：同註5, p.57。
＊註14：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註15：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註16：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註17：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註18：同註13，p.142。
「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0 與 1 之間》＊註7 使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非 0 即 1」或「非 1 即 0 」，從 1 到0有無窮盡的分割，如 0.0000000……1 到 1 ，從左極到右極，怎麽可能簡化成 0 或 1 的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近 0 者，趨 0 ﹔近 1 者，趨 1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由 0→1 組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT 產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10 就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或 2：98）還是 80：20（或 20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「一人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察 21 世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註13 假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33 家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註14。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流覽量）達 2 億 2 千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』即產生十個年收入百萬人民帝的作耆，近百個收入上十萬的作耆，而岐入上萬元的超有一千人。」＊註15
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註16，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註17以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註18
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞（http://www.epuber.com/?p=3120），當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題（http://www.epuber.com/?p=2007），剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞（http://www.epuber.com/?p=1376），仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正 2009/3/9
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＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.1～10）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：同註5, p.57。
＊註14：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註15：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註16：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註17：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註18：同註13，p.142。
無聲的海嘯（續）
──「崩解的年代，出版何去何從？」
【給編輯人的信45】
「世界不變的規則，就是一直在變，而且愈變愈快。主要
是科技引領了這些變化。當代是一個智識型社會，今天最尖端
的知識，明天可能就變成常識了，所以需要不斷的創新。」＊註1
──「香港科技大學」校長朱經武
「看不到問題，才是最危險的。」
──「國瑞汽車」總經理疋田亮
「企業該為五年後準備什麼？」
──「萬事達卡」亞太區首席經濟顧問王月魂
親愛的朋友：
先凑一段老掉牙的趣問：
「有兩個消息：一個是好消息，一個是壞消息，你要先聽哪個？」
俗語說：「好酒沉甕底。」好東西應該留在最後和好朋友一起分享，那就先說壞消息吧。
壞消息是，根據經濟學家推測，經濟暫時不會好轉，至少在一年之內看不出起色，而且明年的成長率可能繼續往下修正，甚至掉落到負成長，每個人的消費更趨於保守；書，不是生活必需品，出版業的辛苦，才剛開始。
大環境既然如此惡劣，還會有好消息嗎？
有。
好消息是──恭喜你活在這樣的時代，你大顯身手的機會來了，世界（以及你身處的社會或行業）正等著你來改造。
好消息與壞消息，原本即如銅幣的兩面，共依同存。《老子》早洩露天機，有云 ：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」＊註2好事會變壞事，壞事也可以變成好事。
所以，癥結在怎麼改造。全世界所有的大腦袋都在想，所有的執政者也都絞盡腦汁，顯然的，困難遠比知道的多，到目前為止，依然無解。
親愛的朋友，你也想一想，處於其中的出版業該怎麼辦？
然而，麻煩還不只經濟問題，科技的進步帶入顛覆性的革命──U時代來了。
我在上封信＜無聲的海嘯＞中，記錄業界的心聲，沒料到居然激起不少迴響：有肯定的，有質疑的 ;有憂慮的，有樂觀的……莫衷一是。有兩個恰好不同觀點的回應，引述如下：
一是在台灣某報身負重任的老友，在孩子身上看到可鼓舞人心的現象，他在信上打趣地說：「咱讀國中的小兒，最近迷上九把刀，他不在網路上閱讀，而是瘋狂的買他的書，因為可以帶到學校去上課時偷看；……我曾有意替他買個sony reader，但頁面太小（六吋），怕傷害正在發育期孩子的眼睛而作罷。現在只好任憑他繼續買書、繼續被他取笑：『這作家很有名呢，你都沒聽說過哦。』」
老友舉了兒子的例子，好心安慰我：別悲觀，紙本書的讀者，不但存在，還生生不息。
另一位是去年夏天才從南開大學畢業、目前投入北京某科技公司工作的吳笛君，他寫了封長信，信上說 ：
「……您提到人們的閱讀習慣發生了改變這件事，我深有體會，因為足不出戶就可以上網找到有趣的閱讀材料。我已經很少購買報紙和雜誌了，而是使用iPhone這樣的掌上設備隨身攜帶，隨身閱讀大量已經預先裝好的電子書。
如果說電子書在閱讀體驗上輸給紙質書籍的話，在便攜性上則大大超越紙質書籍。畢竟隨身攜帶厚重的讀本，比攜帶一個體積固定，容量近乎無限的數碼設備更困難，而這種困難，久而久之就會讓一些人形成捨紙質書而取電子書的決定，並逐漸形成新的閱讀習慣。
我現在已經離不開電子書了，我可以在排隊等待、坐公車、甚至上廁所的時候，很輕鬆地拿出iPhone來閱讀我工作時根本沒時間研讀的古典名著。這大大提高了我每天的『邊角』時間的利用率。
基於我目前的體驗，再加上您信中所提及的未來趨勢，我覺得U時代可能真的會如期而至，進而全面改變今天人們的生活方式。
我會繼續關注這個令人激動的話題……。」
在進一步探究這個話題之前，先將最近幾天我讀到的幾則很有想像空間的新聞，在此報告一下。
先看全球媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）的一席讜論＊註3，大意是說 ：
「媒體業者跟其他企業一樣，都面臨來自網路的新的競爭，其他行業都認
為網路帶來商機，而我們新聞同業中，有些受到誤導的嘲諷之士，卻忙著給自
己寫訃聞，面對新的機會不為所動。我的看法與那些悲觀論者大不相同，我認
為報業將創下新的高峰。因為社會大眾比以往更渴求資訊，而在各種不同的聲
音當中，報紙可以成為可信賴的資訊來源。
有些報紙印刷版的銷路將來可能減少，但在其他方面可以有所得，例如網
站和利用電子郵件提供客製化的新聞和廣告。在這個新的世紀，傳送的方式可
能改變，但我們內容潛在的讀者卻將增加好幾倍。
可能過時的不是報紙，會過時的是有些編輯、記者與業主，他們忘了報紙
最珍貴的資產是報紙與讀者的連結關係。」
另一篇是《聯合報》少主王文彬在日前「世界中文報業年會」發表的演講＊註4，他坦誠明說：面對科技帶來的劇變，報紙雖不會消失，但報業需要巨大的改變。他說，過去紙張是最便利的載具，但現在已不是，報紙不會消失，只是載體不同了。他認為應結合數位匯流，朝向影音、即時、互動、行動、搜尋等「未來媒體」的方向發展。好內容仍是新聞的本體，應走向與讀者「合作與參與」，調整呈現方式。
報業大亨張曉卿（香港「明報企業集團」主席）先生，則一針見血指出，唯有「中文報業網路化，才能化危機為轉機」＊註5。
親愛的朋友，讀完這些文字，已不需要我畫蛇添足，強調何謂趨勢了。
但，顯然有人持不同的看法。兩天前，我曾和出版界老友在MSN上討論，他堅持出版是出版，網路是網路，特別是網路本身還在發展中，本身仍未定型，而「電子書閱讀器」全面取代紙本書的科技時代還未成熟到可普及化，他認為一顆蘋果和一根香蕉是兩種截然不同的東西，可以各自發揮優勢，不可混為一談。目前，將出版與網路結合一起雖有不得已的現實考量，但在台灣，絕大多數的出版社規模甚小，難以兩端兼顧，只能依自己所長，擇一經營。
我和他的看法，基本認識是一致的，但我認為出版業者已不能自外於網路，必須全面接納「我們就是網路」（We are the Web.）的觀念，去延伸共同的未來，否則永遠陷於分裂（對立）性思考，很難跳出既有的思想囚籠。
我想起季辛吉曾說過的話 ：「在任何高度發展的社會（組織）中，都有一種內在的趨勢，想要用慣例來代替觀念。」他當時警告美國的話，現在讀起來仍然沒有過時：「假使一個社會發展到了某一點之後，就感覺到再無開創之餘地時，則它的發展已越過最高峰，此後就會無可避免的逐漸向衰頹的方向走去。只有發揮創造力，才能扭轉。」＊註6這番道理也適用於任何群體組織，出版界是不是也該反思自己的處境？當我們總是以過去的經驗檢視眼前的挑戰時，我只能如此形容──每天只盯著自己肚臍眼的人，怎看得見穹蒼片片藍天白雲？
最近，讀到有關日本出版的訊息，似可佐證「U時代」的來勢汹汹。
一是「日本書商聯合會」宣布它的成員書店的數量，從1986年鼎盛時期的12953家，下降到2008年的5869家（約占45.3％）。原因很簡單，讀書人口越來越少，很多人轉向新媒體，例如網路。而依日本最大的報紙《讀賣新聞》最新調查顯示：在1812名成人受訪對象之中，有52%的人上個月未讀過一本書，比起20年前，這一數字高出14％。實際上，從1996年開始，日本圖書市場的規模就開始大幅度地縮小（2008/09/08《中圖在線》報導）。上星期，《中國時報》記者黃菁菁參加首屆「亞太數位雜誌國際會議」，發自東京的消息稱 ：「平面出版業為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註7親愛的朋友，這已經不是山雨欲來風滿樓了，形勢咄咄逼人，我們該如何接招？
總之，因網路及無線寬頻的鋪天蓋地，網上閱讀變成常態；因科技的日新月異，內容載體由紙張而電子書閱讀器，使閱讀習慣發生根本性的改變。我要說的是 ：一個新世界正在誕生，我們正在經歷分娩的過程。
陣痛是必然的，沒有陣痛哪有新生命的呱呱墜地。
大前研一說，了解未來的関鍵字就是「Ubiquitous（無所不在）」，無所不在即是：「無論何時、無論何處、無論和誰都能夠進行通訊與傳達的環境；所創造的市場，幾乎可以說是無限、不受限制的。」＊註8。新事業的秘密，很可能就在 Ubiquity之中，未來的內容產業（請注意 ：我沒用「出版」兩字）的經營，會由一個嶄新的系統架構（新產業鏈）運作嗎？
現在，功課來了：什麽是「U－出版」時代的新的系統架構，以及如何在「新的系統架構」裡找到新的盈利模式？
今天，我在一位走在時代尖端、非常用心的記者任殿順先生的博客上，讀到＜香山論創新＞的報導http://hi.baidu.com/allirra，有段文字讓人深思：「在很多傳統出版人大談『內容為王』時，澳大利亞『DA資訊服務有限公司』總裁瑞查．西格斯瑪提出了數位化時代『便利為王』、『傳播為王』的觀點，給出版業敲響一記警鐘。他認為優質內容固然有其重要的一面，但內容是否能夠方便地被讀者獲取，傳播方式是否符合數位化時代讀者的習慣，正變得比內容本身更為重要。」
坦白說，無論是內容為王、便利為王或傳播為王，恐怕還難有得爭吵，但這段話大膽挑釁我們習以為常的既有觀念，難道解開「新系統架構」裡建立「新盈利模式」這個秘密的鑰匙，就暗藏在其中？
我不知道答案，我期待答案──並準備接受任何超越常理的答案。祝禱大家
大膽創新
浩正/2008/11/21
──────────────────────────────────
＊註1：引自＜專訪楊振寧與朱經武—物理學大師眼中的未來＞/採訪整理/馬岳琳（2008/10/8出刊的《天下雜誌》第407期）。
＊註2：見《老子》第58章。
＊註3：請參閱《中時電子報》：＜報業前景樂觀/但主管要跟上時代＞。http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-News/2007Cti-News-Content/0,4521,130507+132008111700579,00.htm
＊註4：見《聯合新聞網》http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/4607034.shtml，演講題目為＜數位匯流如何改變新聞傳播業＞。
＊註5：請參閱「中央社」記者陳淑芬發佈的新聞＜中文報業網路化，才能化危機為轉機＞。http://news.pchome.com.tw/science/cna_business/20081118/index-12269862630366822005.htm
＊註6：引自《美國外交政策的前瞻》第8章＜政策制定者與知識份子＞/季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯／軍事譯粹社（1967/5月出版, p.415）。
＊註7：這則新聞值得全文照錄，標題是＜出版數位化/網路時代求活路＞：「黃菁菁／東京11/14日電（2008/11/15中國時報）：網路的興起改變人們的生活和消費形態，閱讀文化也隨之變調，平面出版業開始走下坡，為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展，積極尋求異業結合，首屆『亞太數位雜誌國際會議』即在此背景下召開，主題便是『平面與數位的融合』。
這個由『國際雜誌聯盟』與『日本雜誌協會』共同主辦的國際會議，有來自台灣、香港、中國、印度、法國等世界各國雜誌出版業者，手機、廣告、網路等相關業者與會，一同分享因應網路時代的經營心得。
『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。平面出 版業不管願不願意，也終將被捲入網路的世界。這到底會是危機還是轉機，都應從現在起就做好準備，以便因應波濤洶湧的網路時代。
『異業結合』也是會議的一個重要概念，『SONY電腦娛樂公司』戰略企劃部部長茶谷公之表示，PS遊戲電玩考慮未來結合平面發展的技術開發成果，期盼能與平面媒體結合，共用PS系列網路平台創造新商機。
日本最大的數位內容流通網路業者『Bitway』的經營企畫室經理鹽田正之則指出，在網上銷售音樂、漫畫、電玩等已有穩定的成長，但雜誌目前仍能發揮到廣告宣傳的功能，例如在網上只能提供免費看雜誌封面及部分內容，消費者仍需買雜誌來看，雜誌內容在手機上也不易顯示，今後雜誌和網路應如何結合，仍需相關業者集思廣益，找尋新的商業模式。」
＊ 註8：見《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯/商周出版（2006/4/12/20刷,p.302）。
【給編輯人的信45】
「世界不變的規則，就是一直在變，而且愈變愈快。主要
是科技引領了這些變化。當代是一個智識型社會，今天最尖端
的知識，明天可能就變成常識了，所以需要不斷的創新。」＊註1
──「香港科技大學」校長朱經武
「看不到問題，才是最危險的。」
──「國瑞汽車」總經理疋田亮
「企業該為五年後準備什麼？」
──「萬事達卡」亞太區首席經濟顧問王月魂
親愛的朋友：
先凑一段老掉牙的趣問：
「有兩個消息：一個是好消息，一個是壞消息，你要先聽哪個？」
俗語說：「好酒沉甕底。」好東西應該留在最後和好朋友一起分享，那就先說壞消息吧。
壞消息是，根據經濟學家推測，經濟暫時不會好轉，至少在一年之內看不出起色，而且明年的成長率可能繼續往下修正，甚至掉落到負成長，每個人的消費更趨於保守；書，不是生活必需品，出版業的辛苦，才剛開始。
大環境既然如此惡劣，還會有好消息嗎？
有。
好消息是──恭喜你活在這樣的時代，你大顯身手的機會來了，世界（以及你身處的社會或行業）正等著你來改造。
好消息與壞消息，原本即如銅幣的兩面，共依同存。《老子》早洩露天機，有云 ：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」＊註2好事會變壞事，壞事也可以變成好事。
所以，癥結在怎麼改造。全世界所有的大腦袋都在想，所有的執政者也都絞盡腦汁，顯然的，困難遠比知道的多，到目前為止，依然無解。
親愛的朋友，你也想一想，處於其中的出版業該怎麼辦？
然而，麻煩還不只經濟問題，科技的進步帶入顛覆性的革命──U時代來了。
我在上封信＜無聲的海嘯＞中，記錄業界的心聲，沒料到居然激起不少迴響：有肯定的，有質疑的 ;有憂慮的，有樂觀的……莫衷一是。有兩個恰好不同觀點的回應，引述如下：
一是在台灣某報身負重任的老友，在孩子身上看到可鼓舞人心的現象，他在信上打趣地說：「咱讀國中的小兒，最近迷上九把刀，他不在網路上閱讀，而是瘋狂的買他的書，因為可以帶到學校去上課時偷看；……我曾有意替他買個sony reader，但頁面太小（六吋），怕傷害正在發育期孩子的眼睛而作罷。現在只好任憑他繼續買書、繼續被他取笑：『這作家很有名呢，你都沒聽說過哦。』」
老友舉了兒子的例子，好心安慰我：別悲觀，紙本書的讀者，不但存在，還生生不息。
另一位是去年夏天才從南開大學畢業、目前投入北京某科技公司工作的吳笛君，他寫了封長信，信上說 ：
「……您提到人們的閱讀習慣發生了改變這件事，我深有體會，因為足不出戶就可以上網找到有趣的閱讀材料。我已經很少購買報紙和雜誌了，而是使用iPhone這樣的掌上設備隨身攜帶，隨身閱讀大量已經預先裝好的電子書。
如果說電子書在閱讀體驗上輸給紙質書籍的話，在便攜性上則大大超越紙質書籍。畢竟隨身攜帶厚重的讀本，比攜帶一個體積固定，容量近乎無限的數碼設備更困難，而這種困難，久而久之就會讓一些人形成捨紙質書而取電子書的決定，並逐漸形成新的閱讀習慣。
我現在已經離不開電子書了，我可以在排隊等待、坐公車、甚至上廁所的時候，很輕鬆地拿出iPhone來閱讀我工作時根本沒時間研讀的古典名著。這大大提高了我每天的『邊角』時間的利用率。
基於我目前的體驗，再加上您信中所提及的未來趨勢，我覺得U時代可能真的會如期而至，進而全面改變今天人們的生活方式。
我會繼續關注這個令人激動的話題……。」
在進一步探究這個話題之前，先將最近幾天我讀到的幾則很有想像空間的新聞，在此報告一下。
先看全球媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）的一席讜論＊註3，大意是說 ：
「媒體業者跟其他企業一樣，都面臨來自網路的新的競爭，其他行業都認
為網路帶來商機，而我們新聞同業中，有些受到誤導的嘲諷之士，卻忙著給自
己寫訃聞，面對新的機會不為所動。我的看法與那些悲觀論者大不相同，我認
為報業將創下新的高峰。因為社會大眾比以往更渴求資訊，而在各種不同的聲
音當中，報紙可以成為可信賴的資訊來源。
有些報紙印刷版的銷路將來可能減少，但在其他方面可以有所得，例如網
站和利用電子郵件提供客製化的新聞和廣告。在這個新的世紀，傳送的方式可
能改變，但我們內容潛在的讀者卻將增加好幾倍。
可能過時的不是報紙，會過時的是有些編輯、記者與業主，他們忘了報紙
最珍貴的資產是報紙與讀者的連結關係。」
另一篇是《聯合報》少主王文彬在日前「世界中文報業年會」發表的演講＊註4，他坦誠明說：面對科技帶來的劇變，報紙雖不會消失，但報業需要巨大的改變。他說，過去紙張是最便利的載具，但現在已不是，報紙不會消失，只是載體不同了。他認為應結合數位匯流，朝向影音、即時、互動、行動、搜尋等「未來媒體」的方向發展。好內容仍是新聞的本體，應走向與讀者「合作與參與」，調整呈現方式。
報業大亨張曉卿（香港「明報企業集團」主席）先生，則一針見血指出，唯有「中文報業網路化，才能化危機為轉機」＊註5。
親愛的朋友，讀完這些文字，已不需要我畫蛇添足，強調何謂趨勢了。
但，顯然有人持不同的看法。兩天前，我曾和出版界老友在MSN上討論，他堅持出版是出版，網路是網路，特別是網路本身還在發展中，本身仍未定型，而「電子書閱讀器」全面取代紙本書的科技時代還未成熟到可普及化，他認為一顆蘋果和一根香蕉是兩種截然不同的東西，可以各自發揮優勢，不可混為一談。目前，將出版與網路結合一起雖有不得已的現實考量，但在台灣，絕大多數的出版社規模甚小，難以兩端兼顧，只能依自己所長，擇一經營。
我和他的看法，基本認識是一致的，但我認為出版業者已不能自外於網路，必須全面接納「我們就是網路」（We are the Web.）的觀念，去延伸共同的未來，否則永遠陷於分裂（對立）性思考，很難跳出既有的思想囚籠。
我想起季辛吉曾說過的話 ：「在任何高度發展的社會（組織）中，都有一種內在的趨勢，想要用慣例來代替觀念。」他當時警告美國的話，現在讀起來仍然沒有過時：「假使一個社會發展到了某一點之後，就感覺到再無開創之餘地時，則它的發展已越過最高峰，此後就會無可避免的逐漸向衰頹的方向走去。只有發揮創造力，才能扭轉。」＊註6這番道理也適用於任何群體組織，出版界是不是也該反思自己的處境？當我們總是以過去的經驗檢視眼前的挑戰時，我只能如此形容──每天只盯著自己肚臍眼的人，怎看得見穹蒼片片藍天白雲？
最近，讀到有關日本出版的訊息，似可佐證「U時代」的來勢汹汹。
一是「日本書商聯合會」宣布它的成員書店的數量，從1986年鼎盛時期的12953家，下降到2008年的5869家（約占45.3％）。原因很簡單，讀書人口越來越少，很多人轉向新媒體，例如網路。而依日本最大的報紙《讀賣新聞》最新調查顯示：在1812名成人受訪對象之中，有52%的人上個月未讀過一本書，比起20年前，這一數字高出14％。實際上，從1996年開始，日本圖書市場的規模就開始大幅度地縮小（2008/09/08《中圖在線》報導）。上星期，《中國時報》記者黃菁菁參加首屆「亞太數位雜誌國際會議」，發自東京的消息稱 ：「平面出版業為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註7親愛的朋友，這已經不是山雨欲來風滿樓了，形勢咄咄逼人，我們該如何接招？
總之，因網路及無線寬頻的鋪天蓋地，網上閱讀變成常態；因科技的日新月異，內容載體由紙張而電子書閱讀器，使閱讀習慣發生根本性的改變。我要說的是 ：一個新世界正在誕生，我們正在經歷分娩的過程。
陣痛是必然的，沒有陣痛哪有新生命的呱呱墜地。
大前研一說，了解未來的関鍵字就是「Ubiquitous（無所不在）」，無所不在即是：「無論何時、無論何處、無論和誰都能夠進行通訊與傳達的環境；所創造的市場，幾乎可以說是無限、不受限制的。」＊註8。新事業的秘密，很可能就在 Ubiquity之中，未來的內容產業（請注意 ：我沒用「出版」兩字）的經營，會由一個嶄新的系統架構（新產業鏈）運作嗎？
現在，功課來了：什麽是「U－出版」時代的新的系統架構，以及如何在「新的系統架構」裡找到新的盈利模式？
今天，我在一位走在時代尖端、非常用心的記者任殿順先生的博客上，讀到＜香山論創新＞的報導http://hi.baidu.com/allirra，有段文字讓人深思：「在很多傳統出版人大談『內容為王』時，澳大利亞『DA資訊服務有限公司』總裁瑞查．西格斯瑪提出了數位化時代『便利為王』、『傳播為王』的觀點，給出版業敲響一記警鐘。他認為優質內容固然有其重要的一面，但內容是否能夠方便地被讀者獲取，傳播方式是否符合數位化時代讀者的習慣，正變得比內容本身更為重要。」
坦白說，無論是內容為王、便利為王或傳播為王，恐怕還難有得爭吵，但這段話大膽挑釁我們習以為常的既有觀念，難道解開「新系統架構」裡建立「新盈利模式」這個秘密的鑰匙，就暗藏在其中？
我不知道答案，我期待答案──並準備接受任何超越常理的答案。祝禱大家
大膽創新
浩正/2008/11/21
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＊註1：引自＜專訪楊振寧與朱經武—物理學大師眼中的未來＞/採訪整理/馬岳琳（2008/10/8出刊的《天下雜誌》第407期）。
＊註2：見《老子》第58章。
＊註3：請參閱《中時電子報》：＜報業前景樂觀/但主管要跟上時代＞。http://news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-News/2007Cti-News-Content/0,4521,130507+132008111700579,00.htm
＊註4：見《聯合新聞網》http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/4607034.shtml，演講題目為＜數位匯流如何改變新聞傳播業＞。
＊註5：請參閱「中央社」記者陳淑芬發佈的新聞＜中文報業網路化，才能化危機為轉機＞。http://news.pchome.com.tw/science/cna_business/20081118/index-12269862630366822005.htm
＊註6：引自《美國外交政策的前瞻》第8章＜政策制定者與知識份子＞/季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯／軍事譯粹社（1967/5月出版, p.415）。
＊註7：這則新聞值得全文照錄，標題是＜出版數位化/網路時代求活路＞：「黃菁菁／東京11/14日電（2008/11/15中國時報）：網路的興起改變人們的生活和消費形態，閱讀文化也隨之變調，平面出版業開始走下坡，為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展，積極尋求異業結合，首屆『亞太數位雜誌國際會議』即在此背景下召開，主題便是『平面與數位的融合』。
這個由『國際雜誌聯盟』與『日本雜誌協會』共同主辦的國際會議，有來自台灣、香港、中國、印度、法國等世界各國雜誌出版業者，手機、廣告、網路等相關業者與會，一同分享因應網路時代的經營心得。
『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。平面出 版業不管願不願意，也終將被捲入網路的世界。這到底會是危機還是轉機，都應從現在起就做好準備，以便因應波濤洶湧的網路時代。
『異業結合』也是會議的一個重要概念，『SONY電腦娛樂公司』戰略企劃部部長茶谷公之表示，PS遊戲電玩考慮未來結合平面發展的技術開發成果，期盼能與平面媒體結合，共用PS系列網路平台創造新商機。
日本最大的數位內容流通網路業者『Bitway』的經營企畫室經理鹽田正之則指出，在網上銷售音樂、漫畫、電玩等已有穩定的成長，但雜誌目前仍能發揮到廣告宣傳的功能，例如在網上只能提供免費看雜誌封面及部分內容，消費者仍需買雜誌來看，雜誌內容在手機上也不易顯示，今後雜誌和網路應如何結合，仍需相關業者集思廣益，找尋新的商業模式。」
＊ 註8：見《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯/商周出版（2006/4/12/20刷,p.302）。
2009年6月20日 星期六
無聲的海嘯來了！
──崩解的年代，出版何去何從？
【給編輯人的信 44 】
「些微的變化一直在影響環境（市場）。當些微的變化開始慢慢滲透，等到關鍵時點，就會有意料不到的表現。莫布遜表示：『每一粒穀物雖然毫不起眼，但是聚少成多却很驚人，當累積超過臨界點時，原有的系統就會失去平衡。』結果就如雪崩一樣。」
「所謂『學習』，就是觀察周遭事物如何改變而已。」＊註1
──華倫．巴菲特（Warren E.Buffett：美國投資大師）
「我們都只知道問題，但是永遠不知道跨過問題、另一邊是什麼。」＊註2
──葛林斯潘（Alan Greenspan：前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
剛打開車上的收音機，就傳出新聞播報員正在報導一則高雄書展的消息，某位攤位老闆以略顯焦慮的聲音說：
「景氣真差啊！忙了一整天，只做了六百塊錢的生意，連租金都不夠付，」接著，歎口氣說：「有些出版社和書店，恐怕撐不過年底了。」
這些話，聽入耳中，令我脊背陣陣發涼，難道嚴酷的經濟蕭條陰影，已籠罩了文化產業嗎？
回到家，撥了幾通電話，問了幾位出版界有影響力的人，他們異口同聲證實了我的聽聞，說：「苦日子要來了。」
問他們可有因應之策，其中有人準備趁勢整頓──該瘦身的瘦身，該重新佈局的佈局。他們雖感憂慮，但心態十分健康，都視這次變局為一次挑戰，並期待藉此更上層樓。
我發覺大家從過去所經歷過的種種磨難之中，終於學會如何面對逆境了。
這回談話的部份內容，似應追記於此。特別有一位公司領導者的見解，道出了當今出版界面臨的困局以及他尋找解困之道的努力，或許可提供出版界朋友一起思索。
他同意我在網上和大家分享這份記錄，但堅持不肯具名，跟他熟識的人，看完此信，應該猜出他是誰了。
以下是談話始末（當然經過我剪裁過了），話題是從我詢問出版景氣與否開始的。
「浩正兄，這次雙重挑戰，是同時發生的。我雖然擔心金融風暴，但目前還不至於讓我致命。一則是我底子厚，經得起煎熬；一則是景氣總有反彈的時候，用不著過於驚慌，反倒是給我機會檢討一下。我要問自己的是，一旦大環境好轉，我準備好如何面對另一波更深層的變化？這才是困擾我的問題。你知道的，表象之下，有比金融風暴更嚴重的大海嘯，正毫無聲息地貼近我們，要是因應無方，肯定在下一場競賽中被一脚踢開。」
我愣住了，他心裡想的會不會也是我心裡想的？
「你寫的關於U時代（ubiquitous：喻指「無所不在的網路世界」）的那幾封信＊註3，我都讀了，唉，你應該知道我在想什麼？出版這行業一旦U化，哪可是一條不歸路，什麼都變了樣。真正讓我心煩的，是這件事呀！」
二、三年前，我在書刊中第一次接觸這些資訊時，也為之驚駭莫名。對我而言，這是全然陌生的新事物，我慶幸自己已遠離職場，再也毋需承擔這亙古未見之變所帶來的壓力了。
我很好奇這位在某出版集團身居要職的朋友，他的疑慮是什麽？我趁機向他請益，希望能解我之惑，我問道：
「網路興起之後，出版社必然面臨壓力，能說說你的看法嗎？」
「豈止壓力而已，浩正兄，看來已經是出版這行業生死攸關的事了。」
「有這麽嚴重？」
「沒錯，我來告訴你，我擔心什麼。」
我嚇住了，乖乖的閉上嘴。
「我承認一開始低估了網路帶來的改變，以為『兵來將擋，水來土掩』，山人自有妙計應付。沒料到這大海嘯是顛覆性的，一不小心我們被歸入『傳統出版』那一區塊去了。我一生自詡是引領潮流的革命份子，如今居然成了被改革、被取代的一代，你說可恨不可恨？」聽得出他在電話那頭喝了口水，又清了清喉嚨：「最近我想了又想，好好研判整體環境，發覺有些影響已經成形，有些影響一時還不很清楚，我擔心自己成了湯鍋裡的靑蛙，被煮熟之前還優哉游哉地玩得不亦樂乎，不知死之將至。」
我不好接腔，靜靜聽著。
「我很了解，危機即轉機。這段不景氣，是我們徹底改造體質、迎向社會U化的大好機會，只是我不曉得自己是走得太快或是太慢；走得太慢固然會死，太快了不但浪費資源，萬一走錯方向，更難回頭。」
何謂快？又何謂慢？他憂懼的事，的確與我不同──經營者和純思考者的差異太大，我可以不負成敗責任地信口雌黃，他若不考慮清楚，絕不敢輕舉妄動，因為往往一著錯，即全盤輸，連從頭開始的機會都不再有。
「我在想，我們還剩多少時間？時機可稍縱即逝啊！」他說。
「怎麽說？」我聽不懂。
「你知道嗎？二、三年前若有人告訴我實體報紙會關門，我一定嗤之以鼻，即使會發生，也至少是十年甚或更久以後的事，因為從小看紙製內容的一代還是社會中堅，汲取知識的習慣，可不是能輕易改換的。可是，美國全國性的大報《基督教科學箴言報》（Christian Science Monitor）宣布，將於明年（2009）4月起，停止出版紙質報紙，專注於製作網路內容。為什麽？報紙銷量嚴重下滑，活不下去了嘛！倒是它的網路版的點擊數穩定上升。你看，結論是如此清楚，算不算是『一葉知秋』了。」
何止報紙？雜誌更是如此！
「我想設一道底限，做為檢查U－出版進展速度的控制點。也就是說，某些現象一旦出現，即在警告我們，到了臨界點，海嘯冲上岸了──在這之前，我們必須做好準備。」
「底限？」我等他揭曉答案。
「其實，有兩個很好的觀察指標，可以讓我們知道『底限』近了。」
「哪兩個？」我問。
「這兩個觀察指標建立在不同的基礎上：一是科技發明的進展，一是社會整體的進步意識和建設力道。」
「願聞其詳。」我的好奇心全被他誘發出來了。
「科技的發明進展，指的是像Kindle這類電子書閱讀器（內容載體）是否正式進入全面替代紙張的階段？社會整體的進步意識和建設力道，則是指社會是否已做好準備，完成無障礙寬頻環境，資訊流通百分百？」
我了解他的意思了。他是說，一旦內容載體從紙張進展到閱讀器（可便宜或免費取得），又可隨時、隨地、隨意下載任何內容時，這場無聲的革命所帶來的深遠影響，恐怕不是三言兩語講得明白。
「我們目前遇上的困難是，出版社整體銷售額降低，利潤變薄，連新書的發貨都在萎縮。情况越來越嚴重，我要問的是：讀者哪裡去了？」
是啊！讀者哪裡去了？看電視去了？聽廣播去了？上網去了？發生了什麼事，把讀者拐跑了？我想，他應該比我更清楚答案：我們來到U時代的大門，跨進了無所不在的網路世界──U，改造了世界，也必將改造我們。
「假使，我是說『假使』──有一天，所有內容都能在網上搜尋到，我們出版社還有存在的意義嗎？純從這角度看，我們做了一輩子的出版業，真的成了『傳統產業』，若是調適不好，說不準還根本是個夕陽產業。」
電話這一頭的我，不禁暗暗點頭，佩服他自我質疑的勇氣。
「但我不甘心，也不接受。」他的聲音高吭起來：「路，一定在！我要找出來！」
其實，大家心裡一片雪亮：傳統出版非U化不足以圖未來的發展，可是U化後的傳統出版又是什麼？我們是解决了一個問題？還是引發更多的問題？
我把我的困惑告訴他。
「一個變化必然帶出更多變化，變化一旦啓動，誰也阻擋不了。不瞞你說，為了因應U出版時代的來臨，我領導一個小組，推演現在與未來可能的變局。」他的語氣充滿信心：「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美國「奇異公司」董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說：『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u，再往下思考？」
漂亮！我打從心底敬重他的論點。他繼續說道：
「我記得你在信上也說過，資訊科技繼續發展下去，一旦紙本書退出載體市場，而內容生產者（廣義的作家）推陳出新的作品都在網上展示時，我們還能自稱是『出版業』嗎？我想過這個問題，我們確實到了必須重新定位自己的時刻了。我們是誰？未來能以什麽性質或形式存在？還能像現在這樣歸類為『製造業』嗎？明天在哪裡？唉，這是我另一層憂慮。坦白說，我不怪讀者跑了，也不怪書店倒了，需要反省的是我們自己，他們始終在哪裡，只是我們一方面失去魅力，一方面找不著接觸他們的通道了。」
「對，你說得對極了，讀者一直在哪兒，用我們不了解的方式活躍著，是我們自己昧於情勢的變化，斷了和他們的連繫，一點一點的失去他們。」我的情緒也受到感染，有點激動。
「我就是這個意思，」他進一步分析：「讀者仍需要各類知識滋養，可是他們將從哪裡取得？是不是取得的途徑和方法改變了，所以不需要『紙本書』了？當知識傳播有了新方法和新途徑，而我們却仍在沿用傳統思維思量、守株守兔似的等候讀者光顧，我們豈能不敗？」
話題漸漸沉重起來，我離開職場太久，不知道有什麼方法可以分其勞，解其憂。在這情景下，我只能選擇沉默。
「浩正兄，你猜猜看，我正在進行的事是什麼，猜到了，等你來台北的時候，請你上鼎泰豐吃小籠包子。」
哈，我怎猜得出，他根本沒請客的誠意嘛，我拒絕回答。他看我半晌沒作聲，只好假裝輕咳一下，自己答道：
「我們在做最笨的事，從產品源頭開始，把出版的產業鏈攤平開來，一項一項列出。」
「這樣做的目的是什麼？」我被他搞糊塗了，忍不住問道。
「目的非常單純，希望從產業鏈的解構、重組甚或揚棄過程，找出可著力的新核心能力，找出新的成長引擎而已。」他停頓了一下，似乎在拿捏要說的話的分寸：「舉例來說吧，我看到有些出版社正在努力嘗試轉換角色身份，重新定義自己。他們一旦做了抉擇，即表示在產業鏈中找到新的立足點，就像一向走在大家前面的遠流，早已看出出版在未來發展的不可測性，而在 15 年前投入 e 化行程，進行了解。到了今天，網路U時代來臨，王榮文不動聲色地將公司的發展方向導向『文化創意產業園區』的開發、以及閱讀平台的軟體研究＊註4，－－我要強調的是：有些出版社改革的步伐極富戲劇性，它們悄悄地微調，改變屬性，將自己變貌。至於未來究竟會長成什麼，沒人能預知。他們走得快，但一定對嗎？產業鏈這麼長，鎖定的發展核心有未來性嗎？我完全不能判斷。可是，我們也不能什麼都不做，光杵在這兒，坐待命運判决。」
我完全理解他的憂心。他的聲音，清晰地從電話那端悠悠地飄來：
「就像印書小鋪建立起服務的核心能力，裝上獨有的成長引擎，使印書小鋪奔馳起來。我之所以檢視產業鏈，也是為了方便將U元素逐項注入，再觀察變化，重啓成長動力。」
「我明白了，總而言之，一切以網路思考為起點。」
「是的，但困擾我們的問題很多，正在理清頭緒，」他顯然跌入深沉的思索中了，沉默了十幾秒鐘之後，才接續說道：「最根本的還是定位問題，如何認識自己，清楚地描述未來的面貌，這是領導者的責任。定位正確，產業鏈的剖解才有意義。我很佩服遠流王榮文的前瞻性格，大膽投入內容承載平台的打造：但各有各的長處，我們會將自己的優勢反映在不同層面，譬如說，是否要成為最大、最完備的內容供應者？這是我們最擅長、最有力的部份，我們也知道，這是進入門檻較低的部份。如何『拉高門檻』？要不要異業結盟？……等，只要想好了，目標確立之後，再深入佈局，我相信未來的路仍無限寬廣。」
他的思慮頗深，再談下去勢必碰觸到敏感問題，還是讓他有所保留吧。其實，他透露的「問題」遠比「答案」重要，他的問題是出版界必須作答的。別以為這些問題離我們尚遠而掉以輕心，等到問題臨門時，就什麼也來不及了。
他所面對的處境，我亦有「吾心戚戚焉」之感，所以故意用輕鬆的口吻說：「頭緒太多，剪不斷，理還亂，不如學學宏碁的施振榮先生說的方法：『千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。』」
他聽了，大笑道：
「哈哈，光是『頭』，就兩個大了。科技進步太快了，社會U化的時程比想像中更加提前到來，這是舊與新並存的時代，傳統還沒蛻殼，新生命已廹不急待想破繭而出，我們必須同時處理這個矛盾。」
他在總結這回交談了，聲音開始嚴肅起來：
「浩正兄，坦白告訴你，我和大多數人一樣，在摸著石頭過河，儘可能想像未來的種種可能，一步一步前進。然而，擺在眼前的功課不少；例如，怎麼找回讀者？怎麽面對潮湧般的內容創生者，要不要自建網站，控制創生源？……怎麼讓自己成為有盈利的N或有收購價值的n？」
以上的談話，不但沒有解我之惑，反而讓我更為憂心；U時代帶來的變化真有這麽強烈的廹切性嗎？會不會是他太杞人憂天了？不過，若他所說的哪怕只有30％真實性，我們是不是該正視這些訊號，未雨綢繆地預行佈局？
我曾在不久前成立的線上數位雜誌《數字出版在線》＊註5，讀到一篇有趣的短文＜未來會怎樣？＞（http://www.epuber.com/?p=35），敘述幾位英國重量級媒體先鋒關於未來的一些看法，他們特別提醒「互聯網已經改變了我們的閱讀習慣」，而改變閱讀習慣這事可非同小可；他們也討論了「什麼時候人人都能成為出版商」和「編輯們何去何從」這兩個話題，並認為「出版商將把他們的角色轉換為某種思想的發佈者，而不是某本圖書的發行商，而作者將在這場商業競爭中成為贏家」，也樂觀的宣示「也許再過幾年，出版業將會有一個炫目的未來，但，客戶還是重中之重」。
大家都在「途中」，停、聽、看、行──親愛的朋友，重要的是最後那個字：行。
祝福大家！
浩正2008/11/13
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＊註1：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。
＊註2：引自＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）。
＊註3：請參閱＜出版2.0＞（第32信）、＜「U－出版」時代，如何優化競爭力？＞（第33信）、＜N（競爭優勢）在哪兒？＞（第34信）、＜新思維．新出路．新未來＞（第35信）、＜活化「出版U元素」＞（第37信）、＜新契機：「無紙化出版時代」來了！＞（第38信）、＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞（第40信）、＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞（第41信）。
＊註4：見2008/11/10《中國時報》林欣誼的報導：＜全球唯一：遠流Koobe把繁體出版變數位了＞他寫道：「今年九月，遠流出版宣布開發出國內第一個具有版權保護機制、也是全球唯一以繁體字為閱讀考量的電子閱讀平台Koobe System。Koobe系統可支援電子書、電子雜誌、動畫繪本、影音互動學習課程等四類刊物的發行。目前，Koobe系統已吸引多家出版、科技、補教業者簽訂合作計畫，台灣閱讀型態產生變革，數位前景令人關注。」
＊註5：根據《數位出版線上》（http://www.epuber.com）的自我介紹，它是「彙集中國數位出版領域相關媒體工作者、專家、學者、一線從業人員的行業交流平臺。網站在獨立評論、客觀分析、深入解讀的基礎上對數位出版產業進行引導、普及數位出版概念，宣導新技術及模式發展。《數位出版線上》採用最新的技術手段讓業界體驗數位出版，從技術、趨勢、運營等各方面指導數位出版實踐，並在行業分析、市場調查、運營診斷方面提供專家組支援。」我鄭重推薦《數位出版線上》。
【給編輯人的信 44 】
「些微的變化一直在影響環境（市場）。當些微的變化開始慢慢滲透，等到關鍵時點，就會有意料不到的表現。莫布遜表示：『每一粒穀物雖然毫不起眼，但是聚少成多却很驚人，當累積超過臨界點時，原有的系統就會失去平衡。』結果就如雪崩一樣。」
「所謂『學習』，就是觀察周遭事物如何改變而已。」＊註1
──華倫．巴菲特（Warren E.Buffett：美國投資大師）
「我們都只知道問題，但是永遠不知道跨過問題、另一邊是什麼。」＊註2
──葛林斯潘（Alan Greenspan：前「美國聯準會主席」）
親愛的朋友：
剛打開車上的收音機，就傳出新聞播報員正在報導一則高雄書展的消息，某位攤位老闆以略顯焦慮的聲音說：
「景氣真差啊！忙了一整天，只做了六百塊錢的生意，連租金都不夠付，」接著，歎口氣說：「有些出版社和書店，恐怕撐不過年底了。」
這些話，聽入耳中，令我脊背陣陣發涼，難道嚴酷的經濟蕭條陰影，已籠罩了文化產業嗎？
回到家，撥了幾通電話，問了幾位出版界有影響力的人，他們異口同聲證實了我的聽聞，說：「苦日子要來了。」
問他們可有因應之策，其中有人準備趁勢整頓──該瘦身的瘦身，該重新佈局的佈局。他們雖感憂慮，但心態十分健康，都視這次變局為一次挑戰，並期待藉此更上層樓。
我發覺大家從過去所經歷過的種種磨難之中，終於學會如何面對逆境了。
這回談話的部份內容，似應追記於此。特別有一位公司領導者的見解，道出了當今出版界面臨的困局以及他尋找解困之道的努力，或許可提供出版界朋友一起思索。
他同意我在網上和大家分享這份記錄，但堅持不肯具名，跟他熟識的人，看完此信，應該猜出他是誰了。
以下是談話始末（當然經過我剪裁過了），話題是從我詢問出版景氣與否開始的。
「浩正兄，這次雙重挑戰，是同時發生的。我雖然擔心金融風暴，但目前還不至於讓我致命。一則是我底子厚，經得起煎熬；一則是景氣總有反彈的時候，用不著過於驚慌，反倒是給我機會檢討一下。我要問自己的是，一旦大環境好轉，我準備好如何面對另一波更深層的變化？這才是困擾我的問題。你知道的，表象之下，有比金融風暴更嚴重的大海嘯，正毫無聲息地貼近我們，要是因應無方，肯定在下一場競賽中被一脚踢開。」
我愣住了，他心裡想的會不會也是我心裡想的？
「你寫的關於U時代（ubiquitous：喻指「無所不在的網路世界」）的那幾封信＊註3，我都讀了，唉，你應該知道我在想什麼？出版這行業一旦U化，哪可是一條不歸路，什麼都變了樣。真正讓我心煩的，是這件事呀！」
二、三年前，我在書刊中第一次接觸這些資訊時，也為之驚駭莫名。對我而言，這是全然陌生的新事物，我慶幸自己已遠離職場，再也毋需承擔這亙古未見之變所帶來的壓力了。
我很好奇這位在某出版集團身居要職的朋友，他的疑慮是什麽？我趁機向他請益，希望能解我之惑，我問道：
「網路興起之後，出版社必然面臨壓力，能說說你的看法嗎？」
「豈止壓力而已，浩正兄，看來已經是出版這行業生死攸關的事了。」
「有這麽嚴重？」
「沒錯，我來告訴你，我擔心什麼。」
我嚇住了，乖乖的閉上嘴。
「我承認一開始低估了網路帶來的改變，以為『兵來將擋，水來土掩』，山人自有妙計應付。沒料到這大海嘯是顛覆性的，一不小心我們被歸入『傳統出版』那一區塊去了。我一生自詡是引領潮流的革命份子，如今居然成了被改革、被取代的一代，你說可恨不可恨？」聽得出他在電話那頭喝了口水，又清了清喉嚨：「最近我想了又想，好好研判整體環境，發覺有些影響已經成形，有些影響一時還不很清楚，我擔心自己成了湯鍋裡的靑蛙，被煮熟之前還優哉游哉地玩得不亦樂乎，不知死之將至。」
我不好接腔，靜靜聽著。
「我很了解，危機即轉機。這段不景氣，是我們徹底改造體質、迎向社會U化的大好機會，只是我不曉得自己是走得太快或是太慢；走得太慢固然會死，太快了不但浪費資源，萬一走錯方向，更難回頭。」
何謂快？又何謂慢？他憂懼的事，的確與我不同──經營者和純思考者的差異太大，我可以不負成敗責任地信口雌黃，他若不考慮清楚，絕不敢輕舉妄動，因為往往一著錯，即全盤輸，連從頭開始的機會都不再有。
「我在想，我們還剩多少時間？時機可稍縱即逝啊！」他說。
「怎麽說？」我聽不懂。
「你知道嗎？二、三年前若有人告訴我實體報紙會關門，我一定嗤之以鼻，即使會發生，也至少是十年甚或更久以後的事，因為從小看紙製內容的一代還是社會中堅，汲取知識的習慣，可不是能輕易改換的。可是，美國全國性的大報《基督教科學箴言報》（Christian Science Monitor）宣布，將於明年（2009）4月起，停止出版紙質報紙，專注於製作網路內容。為什麽？報紙銷量嚴重下滑，活不下去了嘛！倒是它的網路版的點擊數穩定上升。你看，結論是如此清楚，算不算是『一葉知秋』了。」
何止報紙？雜誌更是如此！
「我想設一道底限，做為檢查U－出版進展速度的控制點。也就是說，某些現象一旦出現，即在警告我們，到了臨界點，海嘯冲上岸了──在這之前，我們必須做好準備。」
「底限？」我等他揭曉答案。
「其實，有兩個很好的觀察指標，可以讓我們知道『底限』近了。」
「哪兩個？」我問。
「這兩個觀察指標建立在不同的基礎上：一是科技發明的進展，一是社會整體的進步意識和建設力道。」
「願聞其詳。」我的好奇心全被他誘發出來了。
「科技的發明進展，指的是像Kindle這類電子書閱讀器（內容載體）是否正式進入全面替代紙張的階段？社會整體的進步意識和建設力道，則是指社會是否已做好準備，完成無障礙寬頻環境，資訊流通百分百？」
我了解他的意思了。他是說，一旦內容載體從紙張進展到閱讀器（可便宜或免費取得），又可隨時、隨地、隨意下載任何內容時，這場無聲的革命所帶來的深遠影響，恐怕不是三言兩語講得明白。
「我們目前遇上的困難是，出版社整體銷售額降低，利潤變薄，連新書的發貨都在萎縮。情况越來越嚴重，我要問的是：讀者哪裡去了？」
是啊！讀者哪裡去了？看電視去了？聽廣播去了？上網去了？發生了什麼事，把讀者拐跑了？我想，他應該比我更清楚答案：我們來到U時代的大門，跨進了無所不在的網路世界──U，改造了世界，也必將改造我們。
「假使，我是說『假使』──有一天，所有內容都能在網上搜尋到，我們出版社還有存在的意義嗎？純從這角度看，我們做了一輩子的出版業，真的成了『傳統產業』，若是調適不好，說不準還根本是個夕陽產業。」
電話這一頭的我，不禁暗暗點頭，佩服他自我質疑的勇氣。
「但我不甘心，也不接受。」他的聲音高吭起來：「路，一定在！我要找出來！」
其實，大家心裡一片雪亮：傳統出版非U化不足以圖未來的發展，可是U化後的傳統出版又是什麼？我們是解决了一個問題？還是引發更多的問題？
我把我的困惑告訴他。
「一個變化必然帶出更多變化，變化一旦啓動，誰也阻擋不了。不瞞你說，為了因應U出版時代的來臨，我領導一個小組，推演現在與未來可能的變局。」他的語氣充滿信心：「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美國「奇異公司」董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說：『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u，再往下思考？」
漂亮！我打從心底敬重他的論點。他繼續說道：
「我記得你在信上也說過，資訊科技繼續發展下去，一旦紙本書退出載體市場，而內容生產者（廣義的作家）推陳出新的作品都在網上展示時，我們還能自稱是『出版業』嗎？我想過這個問題，我們確實到了必須重新定位自己的時刻了。我們是誰？未來能以什麽性質或形式存在？還能像現在這樣歸類為『製造業』嗎？明天在哪裡？唉，這是我另一層憂慮。坦白說，我不怪讀者跑了，也不怪書店倒了，需要反省的是我們自己，他們始終在哪裡，只是我們一方面失去魅力，一方面找不著接觸他們的通道了。」
「對，你說得對極了，讀者一直在哪兒，用我們不了解的方式活躍著，是我們自己昧於情勢的變化，斷了和他們的連繫，一點一點的失去他們。」我的情緒也受到感染，有點激動。
「我就是這個意思，」他進一步分析：「讀者仍需要各類知識滋養，可是他們將從哪裡取得？是不是取得的途徑和方法改變了，所以不需要『紙本書』了？當知識傳播有了新方法和新途徑，而我們却仍在沿用傳統思維思量、守株守兔似的等候讀者光顧，我們豈能不敗？」
話題漸漸沉重起來，我離開職場太久，不知道有什麼方法可以分其勞，解其憂。在這情景下，我只能選擇沉默。
「浩正兄，你猜猜看，我正在進行的事是什麼，猜到了，等你來台北的時候，請你上鼎泰豐吃小籠包子。」
哈，我怎猜得出，他根本沒請客的誠意嘛，我拒絕回答。他看我半晌沒作聲，只好假裝輕咳一下，自己答道：
「我們在做最笨的事，從產品源頭開始，把出版的產業鏈攤平開來，一項一項列出。」
「這樣做的目的是什麼？」我被他搞糊塗了，忍不住問道。
「目的非常單純，希望從產業鏈的解構、重組甚或揚棄過程，找出可著力的新核心能力，找出新的成長引擎而已。」他停頓了一下，似乎在拿捏要說的話的分寸：「舉例來說吧，我看到有些出版社正在努力嘗試轉換角色身份，重新定義自己。他們一旦做了抉擇，即表示在產業鏈中找到新的立足點，就像一向走在大家前面的遠流，早已看出出版在未來發展的不可測性，而在 15 年前投入 e 化行程，進行了解。到了今天，網路U時代來臨，王榮文不動聲色地將公司的發展方向導向『文化創意產業園區』的開發、以及閱讀平台的軟體研究＊註4，－－我要強調的是：有些出版社改革的步伐極富戲劇性，它們悄悄地微調，改變屬性，將自己變貌。至於未來究竟會長成什麼，沒人能預知。他們走得快，但一定對嗎？產業鏈這麼長，鎖定的發展核心有未來性嗎？我完全不能判斷。可是，我們也不能什麼都不做，光杵在這兒，坐待命運判决。」
我完全理解他的憂心。他的聲音，清晰地從電話那端悠悠地飄來：
「就像印書小鋪建立起服務的核心能力，裝上獨有的成長引擎，使印書小鋪奔馳起來。我之所以檢視產業鏈，也是為了方便將U元素逐項注入，再觀察變化，重啓成長動力。」
「我明白了，總而言之，一切以網路思考為起點。」
「是的，但困擾我們的問題很多，正在理清頭緒，」他顯然跌入深沉的思索中了，沉默了十幾秒鐘之後，才接續說道：「最根本的還是定位問題，如何認識自己，清楚地描述未來的面貌，這是領導者的責任。定位正確，產業鏈的剖解才有意義。我很佩服遠流王榮文的前瞻性格，大膽投入內容承載平台的打造：但各有各的長處，我們會將自己的優勢反映在不同層面，譬如說，是否要成為最大、最完備的內容供應者？這是我們最擅長、最有力的部份，我們也知道，這是進入門檻較低的部份。如何『拉高門檻』？要不要異業結盟？……等，只要想好了，目標確立之後，再深入佈局，我相信未來的路仍無限寬廣。」
他的思慮頗深，再談下去勢必碰觸到敏感問題，還是讓他有所保留吧。其實，他透露的「問題」遠比「答案」重要，他的問題是出版界必須作答的。別以為這些問題離我們尚遠而掉以輕心，等到問題臨門時，就什麼也來不及了。
他所面對的處境，我亦有「吾心戚戚焉」之感，所以故意用輕鬆的口吻說：「頭緒太多，剪不斷，理還亂，不如學學宏碁的施振榮先生說的方法：『千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。』」
他聽了，大笑道：
「哈哈，光是『頭』，就兩個大了。科技進步太快了，社會U化的時程比想像中更加提前到來，這是舊與新並存的時代，傳統還沒蛻殼，新生命已廹不急待想破繭而出，我們必須同時處理這個矛盾。」
他在總結這回交談了，聲音開始嚴肅起來：
「浩正兄，坦白告訴你，我和大多數人一樣，在摸著石頭過河，儘可能想像未來的種種可能，一步一步前進。然而，擺在眼前的功課不少；例如，怎麼找回讀者？怎麽面對潮湧般的內容創生者，要不要自建網站，控制創生源？……怎麼讓自己成為有盈利的N或有收購價值的n？」
以上的談話，不但沒有解我之惑，反而讓我更為憂心；U時代帶來的變化真有這麽強烈的廹切性嗎？會不會是他太杞人憂天了？不過，若他所說的哪怕只有30％真實性，我們是不是該正視這些訊號，未雨綢繆地預行佈局？
我曾在不久前成立的線上數位雜誌《數字出版在線》＊註5，讀到一篇有趣的短文＜未來會怎樣？＞（http://www.epuber.com/?p=35），敘述幾位英國重量級媒體先鋒關於未來的一些看法，他們特別提醒「互聯網已經改變了我們的閱讀習慣」，而改變閱讀習慣這事可非同小可；他們也討論了「什麼時候人人都能成為出版商」和「編輯們何去何從」這兩個話題，並認為「出版商將把他們的角色轉換為某種思想的發佈者，而不是某本圖書的發行商，而作者將在這場商業競爭中成為贏家」，也樂觀的宣示「也許再過幾年，出版業將會有一個炫目的未來，但，客戶還是重中之重」。
大家都在「途中」，停、聽、看、行──親愛的朋友，重要的是最後那個字：行。
祝福大家！
浩正2008/11/13
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＊註1：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。
＊註2：引自＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）。
＊註3：請參閱＜出版2.0＞（第32信）、＜「U－出版」時代，如何優化競爭力？＞（第33信）、＜N（競爭優勢）在哪兒？＞（第34信）、＜新思維．新出路．新未來＞（第35信）、＜活化「出版U元素」＞（第37信）、＜新契機：「無紙化出版時代」來了！＞（第38信）、＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞（第40信）、＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞（第41信）。
＊註4：見2008/11/10《中國時報》林欣誼的報導：＜全球唯一：遠流Koobe把繁體出版變數位了＞他寫道：「今年九月，遠流出版宣布開發出國內第一個具有版權保護機制、也是全球唯一以繁體字為閱讀考量的電子閱讀平台Koobe System。Koobe系統可支援電子書、電子雜誌、動畫繪本、影音互動學習課程等四類刊物的發行。目前，Koobe系統已吸引多家出版、科技、補教業者簽訂合作計畫，台灣閱讀型態產生變革，數位前景令人關注。」
＊註5：根據《數位出版線上》（http://www.epuber.com）的自我介紹，它是「彙集中國數位出版領域相關媒體工作者、專家、學者、一線從業人員的行業交流平臺。網站在獨立評論、客觀分析、深入解讀的基礎上對數位出版產業進行引導、普及數位出版概念，宣導新技術及模式發展。《數位出版線上》採用最新的技術手段讓業界體驗數位出版，從技術、趨勢、運營等各方面指導數位出版實踐，並在行業分析、市場調查、運營診斷方面提供專家組支援。」我鄭重推薦《數位出版線上》。
關於「書的企劃」
【給編輯人的信 43 】
●附/老編桌上還未實現的企劃構想之 3：《年度行銷報告》
「當我們在某個領域上沒有特別優勢（甚至算是劣勢的），
我們為什麼要進入那個領域與人競爭？我們為什麼不在我們具有明顯優勢的領域主宰市場呢？……每個人都必須發掘自己的特長，培養自己的優勢。如果你一直想在自己最弱的領域裡成功的話，我可以保證你的下場絕對不會好到哪裡去。」
──查理．蒙哥（Charlie Munger；美國投資大師）
「一窩蜂地去追逐被證明會賺錢的產業，這是被誤導的觀念，會使得新進者抱持高獲利心態加入已飽和的市場，却無法與已有優勢的舊經營者競爭，結果被迫面臨低利潤的局面。經營企業最大的樂趣，在開發潛力新市場。」
──張忠謀（台積電前董事長）
親愛的朋友：
心理學家吳靜吉教授說：「人的一生有好有壞，老年時，若能整合一生零碎經驗，也就是找一個自己最在乎的架構或價值觀，化繁為簡的提煉出自己活著的意義，人生便覺得無憾、安慰、圓滿。」＊註1這句話的每個字都扣我心弦，對即將邁入「古稀」之齡的我，還有比吳博士所建議的更好方式歡渡餘生嗎？
我聽了，也身體力行。我不知道自己這陣子書寫的短淺之見，價值何在，我只是忠實地記下一得之愚──也呼籲遠離職場的朋友，一起響應吳博士的召喚，在各自的行業裡，做砌造彼德．杜拉克所述「三個石匠的故事」＊註2中建造大教堂的那塊磚石、甚或砌合磚石的泥和水。這些經驗價值必然隨著歲月推移而逐漸消減，好在我們來到U－時代，這些文字只存活於虛擬空間（位元），至於能留住多久，管它呢！
閒話既已表過，接下來續談「書的企劃」。
有些網友來信，希望我多談談書的企劃。其實啊，細心的朋友或許從前面的信裡，讀出我對企劃概念之詮釋與實證。我所記述的一切，若剔除了「企劃」，等於抽去骨骼，沒了支撐，全垮成一堆爛泥了。但，此信仍願單獨成題，為什麽？因為它是個值得闡述的命題。
譬如說，編輯跟企劃之間的關連存不存在？若是血肉相連又有多緊密？書，該不該企劃？能企劃嗎？誰有資格企劃？市場能靠企劃出現嗎？……每句問話後面，都帶出長串問號，光是「書該不該企劃」可能就讓看法殊異的人，爭辯得難分難解。
認為書不該企劃的人，對編輯角色的認定極其嚴謹，他們認為編輯不是內容創生者，必須謙卑地扮演中介，尋找最佳作品，創造最大市場。凡逾越職責本份的任何作為，都是對自己身份的冒進褻瀆。在這意義追尋之下，編輯職能裡的「品味」和「人脈」所形成的篩選能力，常被突顯為重要質素。
光看這段敘述，好像真有完全擯棄企劃作為的人，苦守著編輯素樸夙願，孜孜不倦地工作。但，請原諒我這麼說，這根本是個不存在的命題──真相是「企劃無所不在」，只是强度上的差別而已。
我們不妨從兩位大編輯家的新著說起，略窺兩位大師級的企劃力：一是沈昌文先生的口述自傳《知道》（張冠生整理）＊註3﹔一是俞曉群先生的《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》＊註4，從這兩本書裡，可清晰看到編輯人如何對當代文化出版事業做出貢獻。
和這兩本書結緣，都有一段插曲。
五月底，我們夫婦倆專程趕在奥運之前，跑了一趟北京，抱著朝聖的虔誠之心，想好好參觀鳥巢、水立方、水煮蛋、鐵褲衩、五棵松、北京機場第三航厦……等知名建築群。幸《出版人雜誌》總編陳曉梅女士特地派了專車、請了同事盧芳小姐相陪，讓我們得償心願。
留戀北京期間，承蒙「金城出版社」社長王吉勝先生設宴小酌（5月29日晚），席間得識心儀已久的沈公（沈昌文先生）與程三國先生＊註5。回台不久，即收到沈公新作《知道》。書，早列名北京暢銷書榜「榜首」（《亞洲週刊》,2008/9/28出刊資料仍列第一），得簽名贈書，喜出望外，立刻展卷拜讀，對沈公在那特殊時代的際遇和貢獻，既感慨萬千，又感佩於心。《知道》一書內容，誠如吳靜吉教授所諄諄呼籲的「圓滿奉獻」，它記錄了沈公出版經驗中提煉出來的結晶。
搞出版，有它「一定的時代條件」制約，一般人難蛻那層厚殼，只有真正聰慧的人，能「掌握最佳時機」借勢用勢，曲折地申張衷願。看沈公沉潛一生，幸得善果，可喜可賀。從他口述的崎嶇人生，使我想起福永光司在《莊子：古代中國的存在主義》的＜後記＞中，講他在小學四、五年級時發生的小故事﹕
「有一天，我剛從學校回家，母親出了一道奇妙的習題。母親說﹕
『後面城隍廟裡那棵彎彎曲曲的大松樹，要怎麼看，才能看成直的？仔細想想看喔！』
那時，我若是個會做『砍下那棵大松樹，運到製材廠去……』這樣想法回答的孩子、或是我母親是個準備這種答法的人，那麼我的人生以及我對於事物的看法，必定走到跟現在全然不同的方向去了；不過，我却是一個會將這問題當真尋思下去的孩子，只是這問題對少年的我實在大太高深了。
尋思到第二天，我終於屈服了，跑去母親那兒尋求答案。
『彎曲的樹，就看做彎曲的樹，這就能看成直的。』
這是母親當時的回答，聽了這句似懂非懂的話，我記得我著實發了半晌的獃呆，
可這一句話，就現在也還活在我腦海裡。
我跟『莊子』的連繫，早已在此時便前定了。」＊註6
引述這段文字，當然有用意的。
世間萬物，只要是有生命的，成長之路那有不曲曲折折的？就像電影《侏儸紀公園》裡說的「生命會自尋出路」，一旦遇到阻滯，强靱的生命力自然而然會試著繞過或鑽透，再繼續前行（和企業為求生存的作為如出一轍），這才是真實人生。
福永光司詮釋他所理解的莊子，有一段文字，簡直把世人視之為卑微的存在，提昇到神聖的地位來看待，這句話是這樣講的﹕「在莊子心裡，人的存在自始便是孤獨的，人沒有可依靠的神，人是暴露在不安之中的絕望的存在﹔可是，人却依然不得不耐著孤獨與不安而活下去。活下去，這正是莊子決意之所在。」＊註7
──活下去，這三個字顯得多麼的沉重、多麼的理直氣壯！
然而，怎麽活下去？怎麽活的「自由自在」？
在書的另一段敘述中，他說：「唯有那些順應變化的人，才真能有不變的人生。」我曾經自以為是的試著把這番道理簡化成一個「適」字，來涵括所有生之技能；因為人處於極度不安的、不自由的現實之中，或可以「適」的人生態度，遨遊人間。
我讀《知道》，讀到沈公喜以戲謔、自嘲的口吻述說他「曲曲折折」的經歷，從不安中生出積極的、伸張的力量；然而，真正的領悟却來自他抱持「適」的人生觀面向世人，當他「採取某種最佳的活法」的同時──即使陷落於險惡時刻，仍伺機為延續文化生命做出努力。譬如，他參與周邊力量推動的企劃案：「漢譯世界學術名著」。
用更赤裸的話說：在那困頓的、人人自危、自保的文革年代，多少傑出的知識份子打入了牛棚，眼看著這批菁英即將被時代巨輪壓成齏粉。此時，有些散處社會邊緣、剛好可規劃並執行方案的有心人，祭出雄心勃勃的「漢譯世界學術名著」，以「廢物利用」的口號做掩護，延續了一代文化使命。其間，一則幫助菁英解困，而有了「用武」之地；一則在貧瘠的知識土壤中播下希望的種子。他們把「適」的精髓，用得出神入化，像這企劃案，放在特殊時代的大背景裡了解，特別令人動容。
我在俞曉群先生的書中，也讀到相似却又不同的情景。相似的是那顆急切補實知識落差的心，不同的是身處開放時代初期，有了較多的商業要求。
我有幸讀到俞曉群先生的書，是來自任職於《留日情報雜誌》的讀友錢志偉先生7月8日e-mail的推薦，他一向關注出版，他在mail上說：
「昨晚放假日，再把您最近的信拿出來讀，第二次看果然有不一樣的感觸。確實如您所言，一個不同以往思維和工作方式的新時代正輕叩出版大門。不只台灣，日本的出版業早已面臨U時代帶來深且廣的衝擊，出版這個產業已歷經數個寒冬，似仍盼不到春天到來……。
月初，上海友人到日本遊玩順道來拜訪，帶了一本《一面追風，一面追問：大陸近二十年書業與人物的軌跡》的伴手禮。書中，分享許多出版與閱讀的絕妙觀點，讀完後，增加了對大陸出版現況的了解。這本書，推薦給周老。」
當天，即上「博客來網路書店」訂購。書到之後，一個下午讀畢，第二天忍不住又重讀一次，用鉛筆勾勾劃劃（《知道》也一樣，書上全是鉛筆印痕，靠這方式記下要點）。
《知道》中曾出現過的知識界菁英，在俞先生筆下有了更清晣的臉容（如陳原先生）。我們看到大時代的面貌呈現眼前，他們如何在百廢待舉的時刻，履險而行，企劃出一條條跟周遭「不一樣」的出版之路，例如，光大王雲五先生「萬有文庫」精神的「新世紀萬有文庫」，以及「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」等等，不勝枚舉。
像是「漢譯世界學術名著」和「新世紀萬有文庫」兩個必可傳世的大企劃案，就讓我欽羨不已。「漢譯世界學術名著」這類構想，遠流也曾討論過，但力有未逮，只好放棄，及至某次在香港書店看到大陸譯本，才知道早有高瞻遠矚的有心人做出來了﹔而「新世紀萬有文庫」的構想，台灣商務以「人人文庫」新的面貌＊註8重新問世，在當年可是出版界的盛事。
從沈、俞兩位大編輯家的案例裡，我們至少學到兩點﹕一是「企劃源自需求」；一是不參與競爭（紅海），走自己的路（藍海）。
他們掌握到大陸出版界經過文革「大破」之後，面對著這千古難逢的歷史際遇，這歷史際遇恰是實現隱藏內心深處夢想的最佳時機，而更幸運的是，那是一塊還沒人想到、或一時沒人敢涉入的領域。新市場，正在那兒等待……。
在這裡，不妨換個角度探究，重新回到企劃本身──特別是概念初始階段的認知。例如，試問：「一個企劃概念發靱的源頭，存不存在可供參酌的原理原則？」
這問題，剛好將我的編輯經驗做個總整理。
親愛的朋友，假如你認真讀了前42 封信的內容，答案早已揭曉。
通常，最先面臨的抉擇是：出版企劃是企劃一本書還是企劃一個範疇？
有人認為出版就是要出自己喜歡的書，管它什麽領域、類型、書系，太囉嗦了！要是這位篩選者純粹是文學愛好者，除了文學啥也不愛，那他所出版的書，依然有跡可循；要是這位篩選者興趣廣泛到涉及各個不同知識範疇時，所出版的書的性質，可就沒有一定的章法了。
上面的那一句問話，並無褒貶之意。以一本本書或一條條書系，投向書市，都是出版方式之一，只要能替公司賺錢，有何不可？坦白說，決定編輯成敗的鐵律只有一個：市場決定論。能活下來，就是贏家，才能（曲曲折折地）實現初志：輸了，出局──即便曾經製作過不錯的書。
現在回想自己的成長之路，也經歷過類似的過程。剛入行時，想法非常單純：出版，就是出自己喜愛的書，市場不是不考慮，而是不放在第一順位。年輕的我，動不動就跟自己說：「這書，我不出誰出！」
我獨資成立「長鯨出版社」時（1977年），有些書就這樣找上我。猶記得當初有位朋友介紹蔡英文先生（東海大學歷史系教授；不是民進黨主席蔡英文小姐）相識時，特別攜來他譯完的《奴役與自由》（Slavery and Freedom）希望我出版。我根本不識原著作者貝德葉夫（Nicolas Berdyaev）是何方神聖，蔡先生不厭其煩介紹他是「一位孤獨而偉大的智者」，是20世紀極其重要的、流亡歐洲的俄羅斯哲學家，而這書是他重要的代表作，在此時此地出版，對台灣有重大意義。當時，這部書稿已輾轉多家出版社，沒人肯出，我要求留下譯稿細讀，才讀完＜譯序＞，立刻通知他我願意冒險一試＊註9。厚厚一冊，印了二千本，到長鯨關門，賣不到500本，但我毫不後悔，總認為這才是打造一家出版社風格與風骨的必經之路。
不久，他的弟弟蔡英俊博士（現為清華大學中國文學系教授）譯出西班牙哲學家烏納穆諾（Miguel de Unamuno）的著作《生命的悲劇意識》（Tragic Sense of Life），看到書名我就喜歡上了，淺嚐譯稿，更使我愛不釋手＊註10。有一有二必有三，奧德嘉（Jose Ortega Y Gasset）的名著《論群眾》（The Revolt of The Masses）也跟著出版了，我雖樂在其中，但市場反應冷冷清清，長鯨出版社最終難逃結束營業的命運。
我既已耗盡家中積蓄，從此只好加入上班族行列。
虧損使人反省，我終於明白自己在經營上犯了大錯。
因此，當我成為人家的聘僱人員時，再也不敢任性，必須事事考慮盈虧、考慮自己在公司中的獲利貢獻度，開始一點一滴地重新認識出版是怎麼一回事。我必須告別天真，並時時告誡自己﹕不論任何時候，都要將公司的生存與發展放在第一順位。
這是我學到的第一堂課：不可自以為是，不可一廂情願地不考慮自身的侷限，去追逐不熟悉領域；當個人的資金與才智，都不足以支持時，繳的學費可非常昂貴。
總結地說，在往後的編輯生涯中，我不斷學習並修正自己的想法，時時以「昨非今是」辯證地反覆詰問，檢驗自己的編輯經驗（這也是為什麼會有這些「初探」的經驗談了），從不同的學習階段，歸納出那個階段的片斷心得。
事隔多年後，我不禁想問：出版社究竟需不需要出版政策？若需要，該如何擬訂？應採用何種策略加以實踐？
當我們理解並認同公司的經營理念之後，我們必須從中找出自己的位置，用我們的專長，鞏固、發揚這個理念，讓自己活下來的同時，也讓公司盈利並繼續成長。
就出版而言，編輯的工作即在遵循出版政策下，找到好書以及好賣的書，讓公司發光發熱，得以長存。
但，接下來的問題却是要怎麽做才能達成目標？
有一天，我讀孫隆基教授寫的《歷史的鳥瞰》中＜勢力均衡場論＞論文，他歸結歷史經驗，整理出一把打開勝利之門的鑰匙：「無人地帶」的經營。突然之間，靈光乍現，我頓悟「出版經營」似乎也該從這個方向思考。當年我在「時報出版公司」短暫停留期間，即以「開發無人地帶」（藍海）做為指導觀念，寫下＜無人地帶」的經營方略──「時報出版公司」發展策略分析報告＞，以二八開，擬訂短、中、長期的戰術目標，希望以各種企劃方案予以實踐＊註11。
到了「遠流」，看到詹宏志如何以「沒有圍牆的學校」為理念，形成經營共識，打造發展平台，並由編輯們用所企劃出版的產品來詮釋他們的認知。
說來慚愧，我很晚才明白經營理念與策略運用的重要性。現在，在台灣出版界略具規模的出版社或出版集團，都已運用自如了。
在實踐中，逐漸累積自己的經驗教訓，終於從矇矓中摸索出方向，看到了光。我們從一本本隨心所欲出版的書的經驗累積中，學到「領域與範疇的佔有」與「避開競爭」，在書市激烈競爭下，我們終於明白不可能什麽都做，總得要有抉擇。
親愛的朋友，還記得那那句口訣嗎？──做別人忽略做的；做別人不敢做的；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的。
編輯們經過縝密分析，終於有了抉擇（人棄我取；另闢蹊徑）。每個編輯室都如此這般、各自擁有互不衝突、各領風騷的目標全力衝刺。從不斷嘗試中，一條工作綱領建立起來：──經營概念，經營領域，經營書系，經營作家。
單書的企劃和路線之間的矛盾，也在書系的經營中得到解決。
我，就是這樣成長的。
還可一提的是，我也將莊子哲學中的「適」，用在書的企劃之中＊註12。「適」應用在編輯時，它是什麽？簡而言之，它的意義即在開闢供需之間的新路，換句話說，是在發掘市場（讀者）的新需求，予以滿足。
說到這裡，想起近讀大前研一《專業》和《我的發想術》兩書＊註13，他的觀念用在「書的企劃」上，給人頗多啓發。
企劃來自構想（點子）。大前研一在《我的發想術》中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段，他舉了很多實例佐證，我們可能不會完全接受他的推論（特別是政治議題），但無傷於他的誠懇、坦率與言之成理。
我最欣賞他要求事事「從網路思考」，這是U－時代最大的特徵，捨此難有立足之地；其他各項，顧名思義納入企劃思考，應八九不離十。
然而，在《專業》一書中，大前研一修正了一般人對「專家」的認知，意思是說，只想追求「達人」的境界是不夠的，充其量是個「有數十年功力」的專家，仍不足以因應新時代的挑戰，要想「生存下去，唯一的方法是提昇自己成為一個專業人士」。誠如美國前國務卿季辛吉的話：「所謂『專家』者，只不過是把現有的工作做得要好一點，而並非能夠開創一個新的路線。」＊註14我讀畢《專業》，覺得盧淵源教授的導讀＜在這專家無用的時代＞中，說的最言簡意賅：
「『專業』與『專家』的差異，就是未來與過去、未知與己知、變動與穩定、 挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來──面對的 永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接愛挑戰而不疲累。
所以，在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。」＊註15
大前研一認為：
「真正的專業，則是無論前提條件如何改變，都能看出潮流底層的本質，因 此比誰都能發揮應變的能力。如果組織的領導人夠專業，就可以將組織導向正 確無誤的方向。」＊註16
在成為一個專業人士的要件中，他特別強調「先見力」的重要性，它是一種「能察覺看不見的事物的洞見力。若是每個人都看得到的領域，就沒有什麽事業可為。」先見力是既知危機也知生機所在的一種能力，從事企劃思考者，不可不知。在做書的企劃時，能否具備這種能力，是辨別企劃人或企劃案良窳的重要量尺，就像沈公說的：「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向。」＊註17
且容我摘抄俞曉群先生書中的一段文字：
「1989年末，我拜見《光明日報》評論部三位記者陶鎧、李春林、梁剛建，討教出版的現况與未來。我問，近來中國學術界有什麽新動向？
他們說，『西學』遇到了問題，會有一段時間的沉寂。但是，有人提出，現在正是重提『國學』的大好時機，它可能是未來中國學術復興的機遇所在。
我又問，何謂『國學』？
他們說，我們去見幾位大師當面請教。
於是，我們一同約見葛兆光、王焱、馮統一﹔又一同拜見張岱年、龎樸、梁從誡，開始了組建『國學叢書』的工作。……並延請張岱年先生出任『國學叢書』主編。」＊註18
這段敘述夠清楚了吧！雖說得輕描淡寫，却蘊含著許許多多不足與外人道的編輯企劃的要素，看似簡單，非十數載功力難臻於此一境界。親愛的朋友，我看到的是一個人的虛懷若谷，看到他人脈經營的緜密與周到，看到先見力的精準，看到時機的拿捏，看到抉擇的魄力，看到貫徹到底的執行力。他使我想起當今最有創新力的蘋果電腦執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受訪時，形容自己個性所說的一句話：「Stay Hungry, Stay Foolish.（求知若渴，虛心若愚。）」以及他們相似的人格特質：穩、忍、準、狠（更中國式的形容，應該是：疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山）。
從一個個案，便可看出編輯人的企劃功力了。
沈、俞兩位大師的書上，所談的當然不僅僅是這麼一丁點兒，對他們所經歷的時代我所知甚少，我也不是最適宜的解讀人，我相信年輕朋友若願敞開胸懷，應可從中學到更多東西。
繞了個大圈，終於到了略述我個人看法的「尾聲」了。
我對「書的企劃」的認知，早已散在各信的字裡行間，如「概念經營」、「領域經營」、「創新導向」、「壹的心法」、「不競爭原理」……等，毋需多費篇幅；我在信前，所引用美國投資大師查理．蒙哥和台積電前董事長張忠謀先生的抽言，已充份反映我的觀點。除此之外，倒是有兩個要穴，似應再次強調：
第一，「書的企劃」首在創建一種影響力。
第二，「書的企劃」重點在搶占解釋權。
高明的企劃或多或少都內含這兩種能量，它們的意義已十分清楚，讀友可自作解人。
信後所附《年度行銷報告》方案，是二十多年前的老案，當年沒成功，乃是我編輯生涯的一大憾事。此信寫太長，方案扼要簡述。
浩正/2008/9/21
附/老編桌上還未實現的企劃構想之3：
《年度行銷報告》
【說明】：
1.上世紀八０年代前後的台灣，行銷開始成為顯學，我策劃主編的「實戰智慧叢書」除了加強行銷知識的內容外，極想在這領域插旗，以引領風騷。思索再三，決定做一本鳥瞰全年行銷活動的特刊，每年一刊，定名為《年度行銷報告》。
2.是年七、八月時，由公司負責人王榮文、總經理詹宏志、《工商時報》前後任副刊主編蘇拾平與李屏生、加上剛替叢書寫了暢銷書《行銷實戰讀本》的蕭富峰、客座編輯陳錦輝以及我，共同組成專案小組，每周三晚上固定聚會，研討應有的內容。
3.經過十數次會議，有了輪廓，「年度行銷主題」定為「人物行銷」，選出的人是朱高正（當年黨外運動中，以衝撞現有制度與成規聞名全台，有「台灣第一戰艦」美譽。），他在立法院的粗暴演出，恰巧成了人物行銷的表徵。其他內容還包括了「年度十大行銷新聞」「最注目行銷戰役」「十大風雲產品」「十大年度行銷人物」「大事紀」……等等。
4.經由會議分配各人書寫份額，到交稿期限時，只有蕭富峰如期完成。雖一再催繳，仍無法結案，拖到過年後，時效已失，《年度行銷報告》無疾而終。
5.蕭富峰約七萬餘字長稿，最後以《商戰紀事》為名，單獨成書。
6.經驗教訓：蕭富峰當時是博士研究生，充滿銳氣，而其他人都有專職，無法全程投入。那時候，若全由優秀的碩、博士生組成專案小組，與學界新生力量結合，大事可成，也替叢書增添成長動能。
7.《年度行銷報告》一旦推出，對遠流及「實戰智慧叢書」助益良多，也可與台灣行銷界締結良緣，必將擁有巨大的影響力。若從那時候算起，出版到今天，應有二十多冊，「台灣行銷史」的縮影，可一覧無遺。
8.那麼，現在還能做嗎？──我不知道這問題該由誰來回答。
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＊註1：見《商業周刊》第933期（2006/12/4出版）封面故事＜人生二部曲：熱活族：生命的下半場，該如何看待？＞p.156。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於編輯＞。
＊註3：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。
＊註4：《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》／俞曉群著（網路與書出版社/2008/7/初版一刷）。書中，暢述前輩風範，也看到俞先生少許心路歷程和對出版與編輯最新的見解。
＊註5：這段緣份，緣於「金城出版社」的朱策英先生，將網路上讀到的公共財《編輯力初探1.0》第1～34信整理成《優秀編輯的四門必修課》稿樣，幸蒙「金城出版社」社長王吉勝先生不計盈虧，支持出版。他得知我有北京遊，特地邀約為書寫了推薦文字的沈公和程三國先生相聚。出書雖非我本意，但能認識北京出版界代表性人物，深感榮幸。次週又與程三國、孔燕紅伉儷會晤，北京之行，收穫良多。
＊註6：見《莊子：古代中國的存在主義》／福永光司著／陳冠學譯（三民書局印行/1969/10再版）＜後記＞p.178，在我讀過的解莊書中，這是最獲我心的一本。
＊註7：同上書p.9。
＊註8：早年，台灣處於戒嚴狀態，思想控制嚴厲，青年學子根本無書可讀。王雲五先生乃仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之，所企劃出版的內容以文、史、哲為主。剛開始時，多以大陸時期的舊刊翻印，低價供應，並以單號、雙連號分別定價，雙連號字數多，書厚，定價略高。
這套叢書出版後，嘉惠不少學子，我也是獲益者之一。
＊註9：《奴役與自由》出版後，銷售奇慘。值得一提的是相隔多年後，評論家唐文標教授跟我說：
「你們長鯨出了本好書，賣得好嗎？」
「那一本？」
「《奴役與自由》啊！我在《臺灣政論》雜誌寫了兩萬多字的推介，可惜才登出上篇，雜誌就被警備總部封了。」
我一向對政治冷感，《臺灣政論》從未看過，若非他說，我還真不知此事。
唐先生已過世十多年了，這段佳話，存此紀念。
＊註10：做為出版者，讀到以下的文字時，怎忍心向認真的譯者說不？
「一位腐儒看見梭倫（Solon,古希臘七賢之一）為了死去的孩子哭泣，就向他說：
『如果哭泣不能挽回什麽，那麽，你又何必如是哭泣呢？』
這位聖者回答說﹕
『就是因為它不能挽回什麽！（Precisely for that reason -- because it does not avail.）』
很顯然的，哭泣是有用的，即使它只是減輕痛苦；然而，梭倫對於腐儒的答話有著深刻的意義。我確信我們可以解決許多事情，如果我們都能走到大街上並且毫不掩飾自己的悲苦──也許這只是個人卑微的悲苦，然後在哭泣悲嘆中、在向上帝的悲號與祈求中，讓每一個人都結合在一起了。這樣子，即使上帝聽不到我們的哭喊，但是，祂是願意傾聽我們的哭訴的。聖殿之所以尊貴莊嚴，就因為它是人們共同前往哭泣的地方。
一首普遍為那些受命運折磨的人所唱的乞憐之聲（Miserere），它的意義（價值）不亞於哲學。單是治癒病痛是不够的，我們必須學習為它哭泣。
是的，我們必須學習哭泣！也許，那就是最高的智慧。
為什麼？問問梭倫吧！」
讀到這兒，二話不說，就承諾出版了。
＊註11：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註12：老友郭泰曾將我策劃「實用歷史」的心得總結成800字短文，文中強調「適」之運用。此文收入他的暢銷之作《智囊100》第二集（遠流出版）。
＊註13：《專業》／大前研一著／呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）。
《我的發想術》／大前研一著／王麗芳譯（聯經出版社/2006/9出版）。
大前研一的書，特別曉暢易讀，他的觀點能見人所未見，每每與常理相悖，然時有醍醐灌頂之效。
＊註14：引自《美國外交政策的前瞻》／季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯（軍事譯粹社/1967/5月出版）／第8章＜政策制定者與知識份子＞p.408。
＊註15：見《專業》p.9，在我讀過的大前著作中，這是一本很貼心的作品。
＊註16：同上書p.59。大前研一除了提出「先見力」之外，還强調了「構思力」、「議論力」和「矛盾適應力」。
＊註17：同註3，見＜閣樓裡的燈光──沈昌文訪談錄＞,p.163。
整句話是這樣說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向，所以要經常瀏覽。注意﹕我這裡說的是瀏覽，不全是讀書。第二個目的是，發現好的作家和稿件，看看有什麽買賣好做；第三個目的才是怡情養性。」
＊註18：同註4，見＜大國學，一門公正與仁愛的學問＞,p.80。
●附/老編桌上還未實現的企劃構想之 3：《年度行銷報告》
「當我們在某個領域上沒有特別優勢（甚至算是劣勢的），
我們為什麼要進入那個領域與人競爭？我們為什麼不在我們具有明顯優勢的領域主宰市場呢？……每個人都必須發掘自己的特長，培養自己的優勢。如果你一直想在自己最弱的領域裡成功的話，我可以保證你的下場絕對不會好到哪裡去。」
──查理．蒙哥（Charlie Munger；美國投資大師）
「一窩蜂地去追逐被證明會賺錢的產業，這是被誤導的觀念，會使得新進者抱持高獲利心態加入已飽和的市場，却無法與已有優勢的舊經營者競爭，結果被迫面臨低利潤的局面。經營企業最大的樂趣，在開發潛力新市場。」
──張忠謀（台積電前董事長）
親愛的朋友：
心理學家吳靜吉教授說：「人的一生有好有壞，老年時，若能整合一生零碎經驗，也就是找一個自己最在乎的架構或價值觀，化繁為簡的提煉出自己活著的意義，人生便覺得無憾、安慰、圓滿。」＊註1這句話的每個字都扣我心弦，對即將邁入「古稀」之齡的我，還有比吳博士所建議的更好方式歡渡餘生嗎？
我聽了，也身體力行。我不知道自己這陣子書寫的短淺之見，價值何在，我只是忠實地記下一得之愚──也呼籲遠離職場的朋友，一起響應吳博士的召喚，在各自的行業裡，做砌造彼德．杜拉克所述「三個石匠的故事」＊註2中建造大教堂的那塊磚石、甚或砌合磚石的泥和水。這些經驗價值必然隨著歲月推移而逐漸消減，好在我們來到U－時代，這些文字只存活於虛擬空間（位元），至於能留住多久，管它呢！
閒話既已表過，接下來續談「書的企劃」。
有些網友來信，希望我多談談書的企劃。其實啊，細心的朋友或許從前面的信裡，讀出我對企劃概念之詮釋與實證。我所記述的一切，若剔除了「企劃」，等於抽去骨骼，沒了支撐，全垮成一堆爛泥了。但，此信仍願單獨成題，為什麽？因為它是個值得闡述的命題。
譬如說，編輯跟企劃之間的關連存不存在？若是血肉相連又有多緊密？書，該不該企劃？能企劃嗎？誰有資格企劃？市場能靠企劃出現嗎？……每句問話後面，都帶出長串問號，光是「書該不該企劃」可能就讓看法殊異的人，爭辯得難分難解。
認為書不該企劃的人，對編輯角色的認定極其嚴謹，他們認為編輯不是內容創生者，必須謙卑地扮演中介，尋找最佳作品，創造最大市場。凡逾越職責本份的任何作為，都是對自己身份的冒進褻瀆。在這意義追尋之下，編輯職能裡的「品味」和「人脈」所形成的篩選能力，常被突顯為重要質素。
光看這段敘述，好像真有完全擯棄企劃作為的人，苦守著編輯素樸夙願，孜孜不倦地工作。但，請原諒我這麼說，這根本是個不存在的命題──真相是「企劃無所不在」，只是强度上的差別而已。
我們不妨從兩位大編輯家的新著說起，略窺兩位大師級的企劃力：一是沈昌文先生的口述自傳《知道》（張冠生整理）＊註3﹔一是俞曉群先生的《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》＊註4，從這兩本書裡，可清晰看到編輯人如何對當代文化出版事業做出貢獻。
和這兩本書結緣，都有一段插曲。
五月底，我們夫婦倆專程趕在奥運之前，跑了一趟北京，抱著朝聖的虔誠之心，想好好參觀鳥巢、水立方、水煮蛋、鐵褲衩、五棵松、北京機場第三航厦……等知名建築群。幸《出版人雜誌》總編陳曉梅女士特地派了專車、請了同事盧芳小姐相陪，讓我們得償心願。
留戀北京期間，承蒙「金城出版社」社長王吉勝先生設宴小酌（5月29日晚），席間得識心儀已久的沈公（沈昌文先生）與程三國先生＊註5。回台不久，即收到沈公新作《知道》。書，早列名北京暢銷書榜「榜首」（《亞洲週刊》,2008/9/28出刊資料仍列第一），得簽名贈書，喜出望外，立刻展卷拜讀，對沈公在那特殊時代的際遇和貢獻，既感慨萬千，又感佩於心。《知道》一書內容，誠如吳靜吉教授所諄諄呼籲的「圓滿奉獻」，它記錄了沈公出版經驗中提煉出來的結晶。
搞出版，有它「一定的時代條件」制約，一般人難蛻那層厚殼，只有真正聰慧的人，能「掌握最佳時機」借勢用勢，曲折地申張衷願。看沈公沉潛一生，幸得善果，可喜可賀。從他口述的崎嶇人生，使我想起福永光司在《莊子：古代中國的存在主義》的＜後記＞中，講他在小學四、五年級時發生的小故事﹕
「有一天，我剛從學校回家，母親出了一道奇妙的習題。母親說﹕
『後面城隍廟裡那棵彎彎曲曲的大松樹，要怎麼看，才能看成直的？仔細想想看喔！』
那時，我若是個會做『砍下那棵大松樹，運到製材廠去……』這樣想法回答的孩子、或是我母親是個準備這種答法的人，那麼我的人生以及我對於事物的看法，必定走到跟現在全然不同的方向去了；不過，我却是一個會將這問題當真尋思下去的孩子，只是這問題對少年的我實在大太高深了。
尋思到第二天，我終於屈服了，跑去母親那兒尋求答案。
『彎曲的樹，就看做彎曲的樹，這就能看成直的。』
這是母親當時的回答，聽了這句似懂非懂的話，我記得我著實發了半晌的獃呆，
可這一句話，就現在也還活在我腦海裡。
我跟『莊子』的連繫，早已在此時便前定了。」＊註6
引述這段文字，當然有用意的。
世間萬物，只要是有生命的，成長之路那有不曲曲折折的？就像電影《侏儸紀公園》裡說的「生命會自尋出路」，一旦遇到阻滯，强靱的生命力自然而然會試著繞過或鑽透，再繼續前行（和企業為求生存的作為如出一轍），這才是真實人生。
福永光司詮釋他所理解的莊子，有一段文字，簡直把世人視之為卑微的存在，提昇到神聖的地位來看待，這句話是這樣講的﹕「在莊子心裡，人的存在自始便是孤獨的，人沒有可依靠的神，人是暴露在不安之中的絕望的存在﹔可是，人却依然不得不耐著孤獨與不安而活下去。活下去，這正是莊子決意之所在。」＊註7
──活下去，這三個字顯得多麼的沉重、多麼的理直氣壯！
然而，怎麽活下去？怎麽活的「自由自在」？
在書的另一段敘述中，他說：「唯有那些順應變化的人，才真能有不變的人生。」我曾經自以為是的試著把這番道理簡化成一個「適」字，來涵括所有生之技能；因為人處於極度不安的、不自由的現實之中，或可以「適」的人生態度，遨遊人間。
我讀《知道》，讀到沈公喜以戲謔、自嘲的口吻述說他「曲曲折折」的經歷，從不安中生出積極的、伸張的力量；然而，真正的領悟却來自他抱持「適」的人生觀面向世人，當他「採取某種最佳的活法」的同時──即使陷落於險惡時刻，仍伺機為延續文化生命做出努力。譬如，他參與周邊力量推動的企劃案：「漢譯世界學術名著」。
用更赤裸的話說：在那困頓的、人人自危、自保的文革年代，多少傑出的知識份子打入了牛棚，眼看著這批菁英即將被時代巨輪壓成齏粉。此時，有些散處社會邊緣、剛好可規劃並執行方案的有心人，祭出雄心勃勃的「漢譯世界學術名著」，以「廢物利用」的口號做掩護，延續了一代文化使命。其間，一則幫助菁英解困，而有了「用武」之地；一則在貧瘠的知識土壤中播下希望的種子。他們把「適」的精髓，用得出神入化，像這企劃案，放在特殊時代的大背景裡了解，特別令人動容。
我在俞曉群先生的書中，也讀到相似却又不同的情景。相似的是那顆急切補實知識落差的心，不同的是身處開放時代初期，有了較多的商業要求。
我有幸讀到俞曉群先生的書，是來自任職於《留日情報雜誌》的讀友錢志偉先生7月8日e-mail的推薦，他一向關注出版，他在mail上說：
「昨晚放假日，再把您最近的信拿出來讀，第二次看果然有不一樣的感觸。確實如您所言，一個不同以往思維和工作方式的新時代正輕叩出版大門。不只台灣，日本的出版業早已面臨U時代帶來深且廣的衝擊，出版這個產業已歷經數個寒冬，似仍盼不到春天到來……。
月初，上海友人到日本遊玩順道來拜訪，帶了一本《一面追風，一面追問：大陸近二十年書業與人物的軌跡》的伴手禮。書中，分享許多出版與閱讀的絕妙觀點，讀完後，增加了對大陸出版現況的了解。這本書，推薦給周老。」
當天，即上「博客來網路書店」訂購。書到之後，一個下午讀畢，第二天忍不住又重讀一次，用鉛筆勾勾劃劃（《知道》也一樣，書上全是鉛筆印痕，靠這方式記下要點）。
《知道》中曾出現過的知識界菁英，在俞先生筆下有了更清晣的臉容（如陳原先生）。我們看到大時代的面貌呈現眼前，他們如何在百廢待舉的時刻，履險而行，企劃出一條條跟周遭「不一樣」的出版之路，例如，光大王雲五先生「萬有文庫」精神的「新世紀萬有文庫」，以及「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」等等，不勝枚舉。
像是「漢譯世界學術名著」和「新世紀萬有文庫」兩個必可傳世的大企劃案，就讓我欽羨不已。「漢譯世界學術名著」這類構想，遠流也曾討論過，但力有未逮，只好放棄，及至某次在香港書店看到大陸譯本，才知道早有高瞻遠矚的有心人做出來了﹔而「新世紀萬有文庫」的構想，台灣商務以「人人文庫」新的面貌＊註8重新問世，在當年可是出版界的盛事。
從沈、俞兩位大編輯家的案例裡，我們至少學到兩點﹕一是「企劃源自需求」；一是不參與競爭（紅海），走自己的路（藍海）。
他們掌握到大陸出版界經過文革「大破」之後，面對著這千古難逢的歷史際遇，這歷史際遇恰是實現隱藏內心深處夢想的最佳時機，而更幸運的是，那是一塊還沒人想到、或一時沒人敢涉入的領域。新市場，正在那兒等待……。
在這裡，不妨換個角度探究，重新回到企劃本身──特別是概念初始階段的認知。例如，試問：「一個企劃概念發靱的源頭，存不存在可供參酌的原理原則？」
這問題，剛好將我的編輯經驗做個總整理。
親愛的朋友，假如你認真讀了前42 封信的內容，答案早已揭曉。
通常，最先面臨的抉擇是：出版企劃是企劃一本書還是企劃一個範疇？
有人認為出版就是要出自己喜歡的書，管它什麽領域、類型、書系，太囉嗦了！要是這位篩選者純粹是文學愛好者，除了文學啥也不愛，那他所出版的書，依然有跡可循；要是這位篩選者興趣廣泛到涉及各個不同知識範疇時，所出版的書的性質，可就沒有一定的章法了。
上面的那一句問話，並無褒貶之意。以一本本書或一條條書系，投向書市，都是出版方式之一，只要能替公司賺錢，有何不可？坦白說，決定編輯成敗的鐵律只有一個：市場決定論。能活下來，就是贏家，才能（曲曲折折地）實現初志：輸了，出局──即便曾經製作過不錯的書。
現在回想自己的成長之路，也經歷過類似的過程。剛入行時，想法非常單純：出版，就是出自己喜愛的書，市場不是不考慮，而是不放在第一順位。年輕的我，動不動就跟自己說：「這書，我不出誰出！」
我獨資成立「長鯨出版社」時（1977年），有些書就這樣找上我。猶記得當初有位朋友介紹蔡英文先生（東海大學歷史系教授；不是民進黨主席蔡英文小姐）相識時，特別攜來他譯完的《奴役與自由》（Slavery and Freedom）希望我出版。我根本不識原著作者貝德葉夫（Nicolas Berdyaev）是何方神聖，蔡先生不厭其煩介紹他是「一位孤獨而偉大的智者」，是20世紀極其重要的、流亡歐洲的俄羅斯哲學家，而這書是他重要的代表作，在此時此地出版，對台灣有重大意義。當時，這部書稿已輾轉多家出版社，沒人肯出，我要求留下譯稿細讀，才讀完＜譯序＞，立刻通知他我願意冒險一試＊註9。厚厚一冊，印了二千本，到長鯨關門，賣不到500本，但我毫不後悔，總認為這才是打造一家出版社風格與風骨的必經之路。
不久，他的弟弟蔡英俊博士（現為清華大學中國文學系教授）譯出西班牙哲學家烏納穆諾（Miguel de Unamuno）的著作《生命的悲劇意識》（Tragic Sense of Life），看到書名我就喜歡上了，淺嚐譯稿，更使我愛不釋手＊註10。有一有二必有三，奧德嘉（Jose Ortega Y Gasset）的名著《論群眾》（The Revolt of The Masses）也跟著出版了，我雖樂在其中，但市場反應冷冷清清，長鯨出版社最終難逃結束營業的命運。
我既已耗盡家中積蓄，從此只好加入上班族行列。
虧損使人反省，我終於明白自己在經營上犯了大錯。
因此，當我成為人家的聘僱人員時，再也不敢任性，必須事事考慮盈虧、考慮自己在公司中的獲利貢獻度，開始一點一滴地重新認識出版是怎麼一回事。我必須告別天真，並時時告誡自己﹕不論任何時候，都要將公司的生存與發展放在第一順位。
這是我學到的第一堂課：不可自以為是，不可一廂情願地不考慮自身的侷限，去追逐不熟悉領域；當個人的資金與才智，都不足以支持時，繳的學費可非常昂貴。
總結地說，在往後的編輯生涯中，我不斷學習並修正自己的想法，時時以「昨非今是」辯證地反覆詰問，檢驗自己的編輯經驗（這也是為什麼會有這些「初探」的經驗談了），從不同的學習階段，歸納出那個階段的片斷心得。
事隔多年後，我不禁想問：出版社究竟需不需要出版政策？若需要，該如何擬訂？應採用何種策略加以實踐？
當我們理解並認同公司的經營理念之後，我們必須從中找出自己的位置，用我們的專長，鞏固、發揚這個理念，讓自己活下來的同時，也讓公司盈利並繼續成長。
就出版而言，編輯的工作即在遵循出版政策下，找到好書以及好賣的書，讓公司發光發熱，得以長存。
但，接下來的問題却是要怎麽做才能達成目標？
有一天，我讀孫隆基教授寫的《歷史的鳥瞰》中＜勢力均衡場論＞論文，他歸結歷史經驗，整理出一把打開勝利之門的鑰匙：「無人地帶」的經營。突然之間，靈光乍現，我頓悟「出版經營」似乎也該從這個方向思考。當年我在「時報出版公司」短暫停留期間，即以「開發無人地帶」（藍海）做為指導觀念，寫下＜無人地帶」的經營方略──「時報出版公司」發展策略分析報告＞，以二八開，擬訂短、中、長期的戰術目標，希望以各種企劃方案予以實踐＊註11。
到了「遠流」，看到詹宏志如何以「沒有圍牆的學校」為理念，形成經營共識，打造發展平台，並由編輯們用所企劃出版的產品來詮釋他們的認知。
說來慚愧，我很晚才明白經營理念與策略運用的重要性。現在，在台灣出版界略具規模的出版社或出版集團，都已運用自如了。
在實踐中，逐漸累積自己的經驗教訓，終於從矇矓中摸索出方向，看到了光。我們從一本本隨心所欲出版的書的經驗累積中，學到「領域與範疇的佔有」與「避開競爭」，在書市激烈競爭下，我們終於明白不可能什麽都做，總得要有抉擇。
親愛的朋友，還記得那那句口訣嗎？──做別人忽略做的；做別人不敢做的；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的。
編輯們經過縝密分析，終於有了抉擇（人棄我取；另闢蹊徑）。每個編輯室都如此這般、各自擁有互不衝突、各領風騷的目標全力衝刺。從不斷嘗試中，一條工作綱領建立起來：──經營概念，經營領域，經營書系，經營作家。
單書的企劃和路線之間的矛盾，也在書系的經營中得到解決。
我，就是這樣成長的。
還可一提的是，我也將莊子哲學中的「適」，用在書的企劃之中＊註12。「適」應用在編輯時，它是什麽？簡而言之，它的意義即在開闢供需之間的新路，換句話說，是在發掘市場（讀者）的新需求，予以滿足。
說到這裡，想起近讀大前研一《專業》和《我的發想術》兩書＊註13，他的觀念用在「書的企劃」上，給人頗多啓發。
企劃來自構想（點子）。大前研一在《我的發想術》中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段，他舉了很多實例佐證，我們可能不會完全接受他的推論（特別是政治議題），但無傷於他的誠懇、坦率與言之成理。
我最欣賞他要求事事「從網路思考」，這是U－時代最大的特徵，捨此難有立足之地；其他各項，顧名思義納入企劃思考，應八九不離十。
然而，在《專業》一書中，大前研一修正了一般人對「專家」的認知，意思是說，只想追求「達人」的境界是不夠的，充其量是個「有數十年功力」的專家，仍不足以因應新時代的挑戰，要想「生存下去，唯一的方法是提昇自己成為一個專業人士」。誠如美國前國務卿季辛吉的話：「所謂『專家』者，只不過是把現有的工作做得要好一點，而並非能夠開創一個新的路線。」＊註14我讀畢《專業》，覺得盧淵源教授的導讀＜在這專家無用的時代＞中，說的最言簡意賅：
「『專業』與『專家』的差異，就是未來與過去、未知與己知、變動與穩定、 挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來──面對的 永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接愛挑戰而不疲累。
所以，在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。」＊註15
大前研一認為：
「真正的專業，則是無論前提條件如何改變，都能看出潮流底層的本質，因 此比誰都能發揮應變的能力。如果組織的領導人夠專業，就可以將組織導向正 確無誤的方向。」＊註16
在成為一個專業人士的要件中，他特別強調「先見力」的重要性，它是一種「能察覺看不見的事物的洞見力。若是每個人都看得到的領域，就沒有什麽事業可為。」先見力是既知危機也知生機所在的一種能力，從事企劃思考者，不可不知。在做書的企劃時，能否具備這種能力，是辨別企劃人或企劃案良窳的重要量尺，就像沈公說的：「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向。」＊註17
且容我摘抄俞曉群先生書中的一段文字：
「1989年末，我拜見《光明日報》評論部三位記者陶鎧、李春林、梁剛建，討教出版的現况與未來。我問，近來中國學術界有什麽新動向？
他們說，『西學』遇到了問題，會有一段時間的沉寂。但是，有人提出，現在正是重提『國學』的大好時機，它可能是未來中國學術復興的機遇所在。
我又問，何謂『國學』？
他們說，我們去見幾位大師當面請教。
於是，我們一同約見葛兆光、王焱、馮統一﹔又一同拜見張岱年、龎樸、梁從誡，開始了組建『國學叢書』的工作。……並延請張岱年先生出任『國學叢書』主編。」＊註18
這段敘述夠清楚了吧！雖說得輕描淡寫，却蘊含著許許多多不足與外人道的編輯企劃的要素，看似簡單，非十數載功力難臻於此一境界。親愛的朋友，我看到的是一個人的虛懷若谷，看到他人脈經營的緜密與周到，看到先見力的精準，看到時機的拿捏，看到抉擇的魄力，看到貫徹到底的執行力。他使我想起當今最有創新力的蘋果電腦執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受訪時，形容自己個性所說的一句話：「Stay Hungry, Stay Foolish.（求知若渴，虛心若愚。）」以及他們相似的人格特質：穩、忍、準、狠（更中國式的形容，應該是：疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山）。
從一個個案，便可看出編輯人的企劃功力了。
沈、俞兩位大師的書上，所談的當然不僅僅是這麼一丁點兒，對他們所經歷的時代我所知甚少，我也不是最適宜的解讀人，我相信年輕朋友若願敞開胸懷，應可從中學到更多東西。
繞了個大圈，終於到了略述我個人看法的「尾聲」了。
我對「書的企劃」的認知，早已散在各信的字裡行間，如「概念經營」、「領域經營」、「創新導向」、「壹的心法」、「不競爭原理」……等，毋需多費篇幅；我在信前，所引用美國投資大師查理．蒙哥和台積電前董事長張忠謀先生的抽言，已充份反映我的觀點。除此之外，倒是有兩個要穴，似應再次強調：
第一，「書的企劃」首在創建一種影響力。
第二，「書的企劃」重點在搶占解釋權。
高明的企劃或多或少都內含這兩種能量，它們的意義已十分清楚，讀友可自作解人。
信後所附《年度行銷報告》方案，是二十多年前的老案，當年沒成功，乃是我編輯生涯的一大憾事。此信寫太長，方案扼要簡述。
浩正/2008/9/21
附/老編桌上還未實現的企劃構想之3：
《年度行銷報告》
【說明】：
1.上世紀八０年代前後的台灣，行銷開始成為顯學，我策劃主編的「實戰智慧叢書」除了加強行銷知識的內容外，極想在這領域插旗，以引領風騷。思索再三，決定做一本鳥瞰全年行銷活動的特刊，每年一刊，定名為《年度行銷報告》。
2.是年七、八月時，由公司負責人王榮文、總經理詹宏志、《工商時報》前後任副刊主編蘇拾平與李屏生、加上剛替叢書寫了暢銷書《行銷實戰讀本》的蕭富峰、客座編輯陳錦輝以及我，共同組成專案小組，每周三晚上固定聚會，研討應有的內容。
3.經過十數次會議，有了輪廓，「年度行銷主題」定為「人物行銷」，選出的人是朱高正（當年黨外運動中，以衝撞現有制度與成規聞名全台，有「台灣第一戰艦」美譽。），他在立法院的粗暴演出，恰巧成了人物行銷的表徵。其他內容還包括了「年度十大行銷新聞」「最注目行銷戰役」「十大風雲產品」「十大年度行銷人物」「大事紀」……等等。
4.經由會議分配各人書寫份額，到交稿期限時，只有蕭富峰如期完成。雖一再催繳，仍無法結案，拖到過年後，時效已失，《年度行銷報告》無疾而終。
5.蕭富峰約七萬餘字長稿，最後以《商戰紀事》為名，單獨成書。
6.經驗教訓：蕭富峰當時是博士研究生，充滿銳氣，而其他人都有專職，無法全程投入。那時候，若全由優秀的碩、博士生組成專案小組，與學界新生力量結合，大事可成，也替叢書增添成長動能。
7.《年度行銷報告》一旦推出，對遠流及「實戰智慧叢書」助益良多，也可與台灣行銷界締結良緣，必將擁有巨大的影響力。若從那時候算起，出版到今天，應有二十多冊，「台灣行銷史」的縮影，可一覧無遺。
8.那麼，現在還能做嗎？──我不知道這問題該由誰來回答。
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＊註1：見《商業周刊》第933期（2006/12/4出版）封面故事＜人生二部曲：熱活族：生命的下半場，該如何看待？＞p.156。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於編輯＞。
＊註3：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。
＊註4：《一面追風，一面追問：大陸近20年書業與人物的軌跡》／俞曉群著（網路與書出版社/2008/7/初版一刷）。書中，暢述前輩風範，也看到俞先生少許心路歷程和對出版與編輯最新的見解。
＊註5：這段緣份，緣於「金城出版社」的朱策英先生，將網路上讀到的公共財《編輯力初探1.0》第1～34信整理成《優秀編輯的四門必修課》稿樣，幸蒙「金城出版社」社長王吉勝先生不計盈虧，支持出版。他得知我有北京遊，特地邀約為書寫了推薦文字的沈公和程三國先生相聚。出書雖非我本意，但能認識北京出版界代表性人物，深感榮幸。次週又與程三國、孔燕紅伉儷會晤，北京之行，收穫良多。
＊註6：見《莊子：古代中國的存在主義》／福永光司著／陳冠學譯（三民書局印行/1969/10再版）＜後記＞p.178，在我讀過的解莊書中，這是最獲我心的一本。
＊註7：同上書p.9。
＊註8：早年，台灣處於戒嚴狀態，思想控制嚴厲，青年學子根本無書可讀。王雲五先生乃仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之，所企劃出版的內容以文、史、哲為主。剛開始時，多以大陸時期的舊刊翻印，低價供應，並以單號、雙連號分別定價，雙連號字數多，書厚，定價略高。
這套叢書出版後，嘉惠不少學子，我也是獲益者之一。
＊註9：《奴役與自由》出版後，銷售奇慘。值得一提的是相隔多年後，評論家唐文標教授跟我說：
「你們長鯨出了本好書，賣得好嗎？」
「那一本？」
「《奴役與自由》啊！我在《臺灣政論》雜誌寫了兩萬多字的推介，可惜才登出上篇，雜誌就被警備總部封了。」
我一向對政治冷感，《臺灣政論》從未看過，若非他說，我還真不知此事。
唐先生已過世十多年了，這段佳話，存此紀念。
＊註10：做為出版者，讀到以下的文字時，怎忍心向認真的譯者說不？
「一位腐儒看見梭倫（Solon,古希臘七賢之一）為了死去的孩子哭泣，就向他說：
『如果哭泣不能挽回什麽，那麽，你又何必如是哭泣呢？』
這位聖者回答說﹕
『就是因為它不能挽回什麽！（Precisely for that reason -- because it does not avail.）』
很顯然的，哭泣是有用的，即使它只是減輕痛苦；然而，梭倫對於腐儒的答話有著深刻的意義。我確信我們可以解決許多事情，如果我們都能走到大街上並且毫不掩飾自己的悲苦──也許這只是個人卑微的悲苦，然後在哭泣悲嘆中、在向上帝的悲號與祈求中，讓每一個人都結合在一起了。這樣子，即使上帝聽不到我們的哭喊，但是，祂是願意傾聽我們的哭訴的。聖殿之所以尊貴莊嚴，就因為它是人們共同前往哭泣的地方。
一首普遍為那些受命運折磨的人所唱的乞憐之聲（Miserere），它的意義（價值）不亞於哲學。單是治癒病痛是不够的，我們必須學習為它哭泣。
是的，我們必須學習哭泣！也許，那就是最高的智慧。
為什麼？問問梭倫吧！」
讀到這兒，二話不說，就承諾出版了。
＊註11：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註12：老友郭泰曾將我策劃「實用歷史」的心得總結成800字短文，文中強調「適」之運用。此文收入他的暢銷之作《智囊100》第二集（遠流出版）。
＊註13：《專業》／大前研一著／呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）。
《我的發想術》／大前研一著／王麗芳譯（聯經出版社/2006/9出版）。
大前研一的書，特別曉暢易讀，他的觀點能見人所未見，每每與常理相悖，然時有醍醐灌頂之效。
＊註14：引自《美國外交政策的前瞻》／季辛吉（Henry A. Kissinger）著／紐先鍾譯（軍事譯粹社/1967/5月出版）／第8章＜政策制定者與知識份子＞p.408。
＊註15：見《專業》p.9，在我讀過的大前著作中，這是一本很貼心的作品。
＊註16：同上書p.59。大前研一除了提出「先見力」之外，還强調了「構思力」、「議論力」和「矛盾適應力」。
＊註17：同註3，見＜閣樓裡的燈光──沈昌文訪談錄＞,p.163。
整句話是這樣說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向，所以要經常瀏覽。注意﹕我這裡說的是瀏覽，不全是讀書。第二個目的是，發現好的作家和稿件，看看有什麽買賣好做；第三個目的才是怡情養性。」
＊註18：同註4，見＜大國學，一門公正與仁愛的學問＞,p.80。
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